Стадии жизненного цикла команды
1.Формирование Взаимный обмен информацией, формулировка наиболее важных задач, налаживание межличностных коммуникаций между членами команды (Взаимная вежливость, осторожность, избегание конфликтов)
2.Конкурентная Борьба за личный статус в команде, попытки оказать влияние на направление развития команды, стихийное распределение ролевых функций (Напряженность, конфликтность, проявление лидерских амбиций)
3.Органическая Деятельность по достижению общих целей, поиск равновесия власти и влияния, оптимизация функциональных отношений между членами команды, формирование групповых норм и суждений (Взаимные компромиссы, толерантность, поиск общих интересов)
4.Стадия жизненного цикла команды Приоритетные функции команды (Превалирующие отношения между ее членами)
5.Расцвет Эффективное выполнение поставленных перед командой задач, развитие многофункциональности и взаимозаменяемости, поиск инновационных решений (Благожелательность, взаимовыручка, наставничество, альтруизм)
6.Расформирование Ротация персонала, поиск новых сфер деятельности, завершение начатых работ (Равнодушие, формализм, потеря взаимного интереса)
Какими методами можно поддерживать эффективность уже действующей команды?
Вообще, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться, но которые сложно правильно применять на практике. Их надо заучить как таблицу умножения и все время тренироваться — необходима постоянная практика. Так и в предпринимательской команде.
|
|
|
Существуют несколько основных элементов для повышения эффективности вашей команды.
Во-первых, это знание всего цикла работы в команде. От начала и до конца. В этом цикле все этапы (прием в команду, обучение, настрой на результат….) важны и требуют внимательного изучения и применения на практике.
Во-вторых, эффективная команда контролирует свое время. Тайм менеджмент важен для работы, как самой команды, так и ее членов. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом продуктивной работы.
В-третьих, при отличном управлении, эффективные команды сосредоточены на сверх достижениях. Им следует быть нацеленными не на выполнение целей как таковых, а на конечный результат. «Каких результатов я и команда должны достичь?».
В-четвертых, эффективные команды строят свою деятельность на своих сильных качествах.
«Здоровье» команды
Вам, как лидеру, нужны инструменты для поддержания вашей команды в рабочем состоянии. Важно заботиться о «здоровье» компании. Следовать нескольким правилам. Правила эти просты. И вам не будет стоить большого труда их выполнять – главное все время прикладывать «стетоскоп» к «груди» компании, то есть, к ее сотрудникам.
|
|
|
Правило №1. Обязательно хвалите людей за прекрасно выполненную работу.
Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда — всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие ваших сотрудников, помимо денег, очень влияют признание их заслуг. Одна материальная мотивация является «камнем преткновения» для многих новых компаний.
Вы можете привнести в работу игровой элемент, например, учредить звание «лучшего сотрудника дня, недели, месяца …», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на концерт Стинга. Так же, призом может стать обед в ресторане «Белое солнце пустыни» или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории: «Шишки и Мишки». Если позволяют средства, есть такой способ — каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих в жаркие страны.
Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары, за счет вашей компании. Это не дорого, но эффективно. Если не обучать людей, то они «варятся в собственном соку», и в итоге, многие из них вас покинут. Обучение меняют подход людей к профессии. Появляется интерес и азарт.
|
|
|
Правило №2. Ваши сотрудники должны видеть перспективу и ценить ее! Должны точно знать, цели вашей компании. Видеть будущее, по возможности. Спросите своих сотрудников, в какой компании они хотят работать? Никого не интересует работа в компании однодневке. Ну, разве что только больных. За темные деньги. Однако вы строите свой бизнес для себя и своих детей? Если так, то стоит, как я уже говорил выше, разработать Стратегию компании. Знать ее миссию и иметь Видение. Причем, сообщить все это людям еще при найме их на работу. Пусть посмотрят – как ваше видение и отношение к перспективам компании соотносятся с их целями. Может, ваши ценности не совпадают с ценностями соискателей? Зачем тогда брать таких людей на работу? Эти люди просто испортят вам жизнь. Тем более, что в малом бизнесе мало и людей. Выбирайте осмотрительно.
Правило №3. Участие в личной жизни ваших сотрудников. Решение их личных проблем. Как организовать свадьбу или похороны (печально, но такова жизнь). Помочь решить проблему и принять активное в этом участие. Посмотрите, в вашей компании не так много сотрудников. И ваше участие в решении их личных проблем дорогого стоит. Вы укрепляете команду и создаете лояльность. С другой стороны, вы стелите «соломку» — будет меньше, как говорят, текучесть кадров.
|
|
|
66. Назовите показатели эффективности команды
Критерии эффективно работающей команды можно сформулировать в семи пунктах.
1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.
2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды.
Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом.
Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету.
Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.
3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать).
Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя.
4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.
5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.
В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.
6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие.
Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «что вы ожидаете от лидера команды» и «в чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.
7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 298; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!