Применение «летучей» аналогии
Объединив летучую аналогию с задачей, теперь можно создать инструмент для анализа и обучения сложности в рамках проектной и программной среды. Следует подчеркнуть, что это упрощенная модель, которая устанавливает только высокие/низкие параметры, однако в качестве платформы для первоначальной концептуализации она была признана ценной. Как видно из рисунка 5-5, было предложено четыре общих типа управления. 
Type A — гражданский пилот. Пилотная модель коммерческой авиакомпании хорошо вписывается в устоявшиеся традиционные методы проекта и менталитет. После того, как полет был запланирован, динамические изменения положительны, избегая риска, насколько это возможно. Цель состоит в том, чтобы прибыть в выбранное место назначения вовремя, в соответствии с бюджетом и с как можно меньшим отклонением от плана. Это среда избегания риска, чёткого планирования и дисциплины.
Type В — авиадиспетчер. Модель управления воздушным движением применяется для обеспечения координации нескольких проектов. Цель состоит в том, чтобы организовать систему, способную минимизировать любые столкновения между воздушными судами. Чтобы воспользоваться преимуществами системы, все рейсы должны придерживаться предписанных систем или избегать обозначенных воздушных линий. Это среда процедур предотвращения рисков, координации и управления.
Type C — лётчик-истребитель. Летчику-истребителю нужны все навыки планирования коммерческого пилота, но он выполняет задание, ожидая, что динамическая сложность полета будет высокой. Цель миссии ясна, но нет ничего более важного, чем пилот, сохраняющий плавность мышления и действий: это среда принятия риска, рамок и тактической инициативы.
|
|
|
Type D — командир штаба. Один летчик-истребитель неэффективен и вскоре погибнет. Чтобы максимизировать стратегическое преимущество пилота истребителя, жизненно важно иметь систему, которая не только идентифицирует и координирует «дружественные» (внутренние) полеты, но также может отслеживать «вражеские» (внешние) полеты, так что система может адаптироваться к высоко динамичности происходящего. В этом случае основное внимание уделяется взгляду за пределы внутренней среды и прогнозированию, ожиданию и принятию высоких уровней изменений. Это среда принятия рисков, систем и стратегических инициатив. Кроме того, командир штаба будет вести все другие виды деятельности.
Последствия для организаций
Мы представили эту аналогию многим руководителям проектов, а затем спросили: "Так какой вы руководитель проекта -- летчик-истребитель или гражданский пилот?". Более 80% видят себя в качестве пилота истребителя. В любом случае, с организационной точки зрения, это вызов, так как
|
|
|
предпочтение известной или стабильной подготовки проекта в большинстве организаций предполагает, что более вероятно, что 80% проектов потребуют качеств гражданских пилотов. Смысл для этих организаций очевиден: им необходимо предоставить обстановку, в которой проекты могут работать чётче, чтобы больше походить на те самые рейсы авиакомпаний. Уровень динамической сложности может быть оценен и должен отслеживаться. Кроме того, роль менеджера гражданского пилотного проекта необходимо поощрять и вознаграждать. Как недавно заметил один старший менеджер: «У нас слишком много летчиков-истребителей, которые получают вознаграждение за то, что они являются летчиками-истребителями на войне. Проблема в том, что, если не будет войны, они выходят и начинают ее».
Что касается других ролей, то, хотя применение стандартов и процессов управления программами и портфелями может быть эффективным для крупномасштабных задач, существуют и другие сложности, которые необходимо учитывать.
Например, там, где высокий уровень сложности обусловлен социально-политическими проблемами, темпами или фундаментальными неопределенностями, стандарты и общие модели процессов оказываются неэффективными. Таким образом, предположение о том, что принятие стандартов улучшит результаты деятельности, следует оспорить. Наконец, аналогия с военными стратегиями наиболее полезна, и практика военных лидеров, таких как сэр Кит Парк в битве за Британию, действительно требует некоторого дальнейшего изложения -- есть много того, что современные лидеры могли бы взять из того, как "управлялись" структурные и динамические сложности.
|
|
|
Заключение
В начале этой главы мы отмечали, что рациональный ум избегает брать на себя роль менеджера проекта. Тем не менее, реальность такова, что это была растущая арена для управленческой деятельности и ее популярность, судя по всему, неотделима от опубликованных показателей успеха. Используя летную аналогию и размышляя о росте управления проектами, возможно, мы сейчас видим пределы правил визуального полета; Небеса теперь настолько переполнены проектами, что необходимо использовать другого типа менеджера проекта (коммерческий пилот) и правила полета (IFR). Доказательства стольких аварий обязательно требуют этого. Итак, почему кто-то взял на себя роль менеджера проекта? Профиль личности пилотов, опубликованный Международной ассоциацией пилотов Airline, может дать подсказку. «Пилоты склонны изменять свое окружение, а не свое поведение. Они нуждаются в волнении; работа 9-5 привела бы в замешательство большинство пилотов». Действительно, один из участников недавнего семинара по управлению проектами также отметил, что, несмотря на работу в среде, где клиент не знал, чего он хочет, и часто менял свое мнение, их собственные топ-менеджеры подрывали их при каждой возможности, а их команда была деморализована и готова уйти, они не сменили бы работу ни за что. Страх перед полётами? Нам так не кажется!
|
|
|
Дата добавления: 2019-08-31; просмотров: 143; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!