Размышления об использовании типологии
В работе в области PPP мало что предсказуемо, и оценка сложности должна отражать это.
Например:
1. Shell's Sakolin project: Первоначально, это был проект с высоким уровнем структурной сложности, но относительно небольшим по динамике (то есть категории B). Однако в 2004 году российское правительство фактически захватило контроль над активами проекта. Результатом стало значительное увеличение динамической сложности, эффективное смещение ее в категорию Д. Результатом этого сдвига стало фундаментальное изменение требований к управлению проектом - от требования людей, которые могли бы иметь дело с масштабом, к требованию людей, которые могли бы иметь дело с более широким спектром сложностей.
2. Запуск SMS в крупной телекоммуникационной компании Великобритании рассматривался как проект категории А — стоящий и нашумевший новый продукт, который, как считалось, окажет ограниченное влияние на рынок телефонов. В результате этого возникли серьезные проблемы для операторов сетей, которые изо всех сил пытались обеспечить необходимую пропускную способность, чтобы справиться с объемом текстового траффика, и производителей телефонов, которые включили достаточно ограниченные возможности текстовых сообщений в новых телефонах. Получившийся успех привел проект к категории D и потребовал фундаментального переосмысления подхода, управления, управления и степени воздействия.
|
|
|
Оценка сложностей, будь то на этом высоком уровне или с использованием четырех категорий как структурных, так и динамических элементов, требует рассмотрения со стороны ВИПС:
Временность — оценка действительна только сейчас, что подтверждается обоими примерами.
Интерактивность — на нее влияют действия и бездействие менеджера -- она не зависит от того, что он делает. Например, навязывание жесткого процесса в ситуации, где была высокая степень динамической сложности, скорее всего, сделает ситуацию более трудной для управления.
Положение работы в иерархической структуре тоже важно — поскольку будут разные сложности на разных уровнях. Задачи не являются однородными, поэтому даже в пределах одного уровня будут проявляться различные сложности.
Субъективность — оценка абсолютно субъективна — она основана на суждении человека и может отразить и знание, и незнание ситуации (я знаю, что это сложно, потому что я сделал это прежде; я думаю, что это сложно, потому что это - первый раз, когда я делаю попытку его).
Последствия оценки трудностей.
Существует множество областей, в которых оценка сложностей может помочь в обсуждении того, как можно решить задачу. Они включают:
|
|
|
1. Характер процессов или систем, необходимых для выполнения задачи;
2. Время и усилия, затрачиваемые на выполнение задачи;
3. Требования таск-менеджера.
Природа процессов или систем, необходимых для выполнения задачи
В попытке определить влияние тех или иных трудностей на конечный результат, мы увидели, что Уильямс был среди многих, кто отметил, что нынешние методологии и процессы в значительной степени оказались в ловушке структурного измерения масштаба. То есть, они достаточно хорошо справляются с чем-либо большим, но как только появляется что-либо с темпом, социально-политической неопределенностью или любой динамической проблемой, они гораздо менее эффективны. Это лишь один из выводов этой работы и дает определенное объяснение того, что организации добиваются низкого уровня успеха в работе над проектом, несмотря на широкое применение нынешних методологий и процессов.
Количество времени и усилий, затрачиваемых на управление задачей
Например, мы столкнулись с ученым, лауреатом Нобелевской премии, из одного из лучших институтов Скандинавии. Он только что получил миллионы евро от Европейского союза на проведение исследовательского проекта с участием более чем 15 институтов и компаний из более чем 10 стран. Мы спросили этого ученого: "Как вы собираетесь управлять проектом в качестве главного исследователя?". Его ответом было: "У меня есть лишний день в месяц, чтобы поразмышлять над этим". Одни только вопросы коммуникаций и IР должны были бы занимать больше времени, чем это, но, когда нас спросили, сколько времени и усилий мы ожидали, что это займет, мы должны были полагаться на грубые проценты, останавливаясь на "между 5% и 10% от общих усилий". Эта цифра не имела калибровки и, конечно же, ничего такого, что было бы даже смутно приемлемо для практического мышления!
|
|
|
Оценка сложности этой задачи могла бы, по крайней мере, послужить качественным руководством в отношении масштабов задачи управления.
Требования таск-менеджера
Приведенные ранее примеры свидетельствуют о том, что понятие «one size» применяется к выбору и развитию руководителя задачи так же плохо, как и к процессу выбора кандидатов. При изучении требований таск-менеджера был внесен ряд значимых изменений в это (Международная ассоциация управления проектами [IPMA], Глобальный альянс по стандартам эффективности проектов [GAPPS]), но нет ничего такого, что могло бы обеспечить столь успешную беседу со старшими менеджерами, как аналогия, которую мы собираемся описать.
|
|
|
Полёт
“Я никогда не знал индустрии, которая проникает в сердца людей так же, как это делает авиаиндустрия.”
Роберт Сикс, основатель и генеральный директор Continental Airlines
Как было подчёркнуто в начале этой главы, в отчётах исследований, лишь немногие проекты достигают полного успеха, и, если они вообще достигают, то часто запаздывают и превышают бюджет. Из тех, которые завершены, многие не в состоянии обеспечить преимущества, которые обещали. Короче говоря, если бы проекты были гражданскими самолетами, мы бы жили в мире, где гигантские самолеты регулярно падают с неба. Взлетно-посадочные полосы аэропорта были бы усеяны обломками, и пассажиры, бесконечно ожидающие в залах ожидания, были бы ожидаемо напуганы перспективой посадки на самолет.
Что, если бы управление проектами было скорее похоже на полеты коммерческих пассажирских самолетов? Требования к каждому из них вполне сопоставимы; рейс (проект) мягкая посадка (проект выполнен) вовремя (по расписанию) и с предоставленной нагрузкой топлива (бюджет или стоимость). Кроме того, способ его выполнение уместно рассмотреть без сюрпризов. Захватывающее представление не является обязательным требованием. Аналогичным образом, уместно сравнение между взлетом и началом проекта. Практически каждый может начать проект, и данные с тренажеров пилотов показывают, что большинство людей могут поднять самолет с земли. Посадка самолета (проекта) довольно разная. Среди пилотов есть поговорка: «Хорошая посадка — это когда каждый уходит невредимым. Действительно хорошая посадка — это когда мы снова сможем поднять в небо самолет»
Проекты могут быть реализованы «любой ценой», но для этого необходим действительно хороший менеджер, который может гарантировать, что команда снова хочет работать вместе. Другие аспекты коммерческих полетов и их компараторы приведены в таблице 5-2. 
Никто не позволил бы неподготовленному пилоту управлять самолетом, полным пассажиров. Тем не менее, во многих компаниях способность отбора и обучаемость подходящих менеджеров проектов все еще является предполагаемым (а не обучаемым) профессиональным навыком. Хороший пилот коммерческой авиакомпании — это квалифицированный профессионал, цель которого -- обеспечить, чтобы полет был как можно лучше спланирован и выполнен. Они идут на все, чтобы обеспечить бесперебойный полет в условиях высокой надежности. В среде проекта методологии/контрольные списки и системы управления используются для обеспечения аналогичного способа работы.
Пилоты не взлетают без выполнения необходимой подготовки: планирование (план полета); просмотр контрольных списков (предполетные проверки); проведение управления рисками (погода); и используя постоянный мониторинг и контроль.
Они вселяют уверенность в других, всегда проявляя спокойствие и контроль и общаясь чётко и по делу. Их обучение заключается в планировании, а затем обладанием резервной копией плана. Они повышают свои навыки в летных тренажерах (проектное планирование рисков/непредвиденных обстоятельств/сценариев).
Во время полета автопилот управляет самолетом, оставляя пилота вмешиваться только в том случае, если они того хотят или происходят события, которые находятся вне определенных установленных параметров (или пилоты нуждаются в летных часах). Интересным является сравнение с существующими организационными проектными и управляющими системами. Здесь мы видим, что "управление по исключениям" хорошо зарекомендовало себя в полетах, но в меньшей степени в проектной работе.
Как и руководители проектов, пилоты прекрасно понимают, что, если полет закончится катастрофой, они «прибудут на место происшествия первыми», упав с огромной скоростью. Аналогичным образом, многие проектные катастрофы имеют репутационные и/или финансовые последствия. Пилоты должны оценить самолёт до взлета (запуск проекта), на случай того, что некоторые системы могут иметь сбой функциональности. В крайнем случае они могут отказаться подписывать, если они считают, что уровень риска слишком высок. Во многих организациях руководителям проектов не предоставляется никакого выбора в этом вопросе, и их иногда вводят в заблуждение относительно состояния проекта, так что неудивительно, что в таких культурах «умные люди избегают проектов».
Воздушное пространство — это среда, в которой летают проекты, и оно делится на два типа: контролируемое и бесконтрольное.
Контролируемо. Здесь все рейсы совершаются в пределах строгих воздушных коридоров, контролируемых авиадиспетчерской службой. Он известен как правила полета по приборам (IFR), и пилоты тщательно отслеживаются и контролируются диспетчерами на земле, чтобы обеспечить правильную расстановку приоритетов полетов и избежать столкновений. Дополнительное преимущество IFR заключается в том, что пилоты могут "летать вслепую" через облака или ночью, полагаясь на контроллеры.
По аналогии с нашим проектом, эти полеты будут выполняться в соответствии с "правилами", которые в организациях являются процедурами проекта, методологиями и управлением (спонсорами/ руководящими группами и т. д.). Эти правила гарантируют, что проекты контролируются стандартизированным образом, так что целые программы могут быть безопасно скоординированы.
Бесконтрольно. Здесь пилоты в основном свободны летать, как им нравится, но должны обеспечить свою собственную безопасность. В мире гражданской авиации это известно как правила визуального полета (VFR). До тех пор, пока пилоты избегают воздушного пространства, контролируемого IFR, они могут в основном принимать свои собственные решения о том, как и где летать. В мире проектной деятельности, VFR применяется к более мелким проектам (часто выполняемым в пределах одного отдела), где воздушное движение является легким, а сложные системы отслеживания и координации не требуются. Следует подчеркнуть, что пилоты (руководители проектов) по-прежнему нуждаются в навыках полета, но им в основном приходится оценивать риски для себя и понимать, что летать вслепую чрезвычайно опасно. Обычно пилоты представляют план полета VFR, в котором указано их предполагаемое время полета, курс и пункт назначения. Если они не смогут прибыть, они надеются, что кто-то выйдет, чтобы найти их и убрать обломки.
Как только структурная сложность возрастает, более многочисленные и взаимосвязанные полеты в воздушном пространстве приводят к необходимости приоритезации и контроля за ними, чтобы не возникало аварий или столкновений. В полете управление воздушным движением несет эту ответственность и в проектном, портфельном, программном управлении. Они будут гарантировать, что проекты могут взлетать только в том случае, если взлетно-посадочная полоса свободна (имеются ресурсы), и что у них есть место для посадки (передача и предоставление преимуществ). Здесь важно отметить профессиональное отличие: авиадиспетчеры не обязаны быть пилотами. Скорее, их задача заключается в создании и контроле воздушных коридоров, где можно отслеживать проекты, давать указания и определять приоритеты для взлета и посадки. Интересно отметить, что иногда авиадиспетчеры следят сразу за несколькими рейсами, и точно так же некоторые менеджеры часто оказываются членами нескольких рулевых групп. Управление воздушным движением в мире состоит из многих интегрированных национальных систем, а также дивизиональные/глобальные организации должны иметь общую проектную систему/язык, который позволяет успешно осуществлять межотраслевые программы проектов.
Одной из самых больших проблем для пилотов является погода — в проектных терминах "риск". Они, как правило, идут на значительные трудности, чтобы изучить прогнозы, а при полете, часто используют радар или визуальную информацию, чтобы избежать турбулентности или грозы.. Кроме того, менеджеры проектов должны использовать методы прогнозирования погоды (риска) для обеспечения того, чтобы риски были выявлены, предотвращены или контролировались, обеспечивая тем самым как можно более плавный полет. В то время, как прогнозы и могут помочь избежать худших погодных условий, всегда есть возможность других непредвиденных событий — в терминах проекта "неожиданное". Пилоты должны быть способны справляться с событиями, которые не были ни запланированы, ни предсказаны. Как и пилот, менеджеры проектов могут достичь этого только в том случае, если они контролируют остальные системы, и те правильно выполняют свои функции. Суровая погода часто приводит к тому, что гражданские самолёты летают по более длинным маршрутам (используя более ценное топливо), чтобы обеспечить плавный полет. Руководители проектов делают то же самое, но иногда бюджетные или временные ограничения означают, что самолёт должен пройти зону турбулентности. Наконец, аналогия опирается на использование расследования несчастных случаев при разработке более надежных и устойчивых процессов, людей и технологий, когда все идет не так. Мир гражданской авиации, по-видимому, хорошо усвоил уроки своих аварий, в результате чего сегодня в большинстве стран безопаснее летать, чем пересекать дорогу. Хотя такое обучение успешно внедряется в системы полета, проектные системы гораздо менее успешны в обучении. Один крупный государственный департамент Великобритании недавно отметил, что "анализ извлеченных уроков" больше не проводится и был заменен "отчетами об уроках". Причина была просто: «Мы поняли, что не учимся».
Как и во всех аналогиях, полет имеет свои ограничения. Как отметили Уинтер и Шчепанек, она даёт нам одно представление, а не единственное. Основное внимание уделялось развитию и роли менеджера (гражданский пилот, летчик-истребитель, авиадиспетчер [АТС] или командир штаба). Эта аналогия может расширить и осветить другие роли, например, роль экипажа (проектной команды) или, возможно, наиболее важных лиц - пассажиров (заказчиков), без которых у полета не будет никакой цели.
Дата добавления: 2019-08-31; просмотров: 125; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!