Переосмысленный проектный (программный, портфельный) менеджмент
Боязнь полётов
Введение
Результаты множества исследований показывают, что большинство планов и проектов не достигают одной или нескольких заданных целей. Действительно, критика многих уровней программного, проектного и портфельного менеджмента (РРРМ) во многих сферах человеческой деятельности приводит к вопросу о том, почему вообще кто-то хотел бы взять на себя такую роль со столь высокой перспективой провала.
Эти неудачи случаются по многим причинам. В результате анализа одного крупного проекта причина "слабый программный менеджмент" была названа как наиболее весомая. Тем не менее, в отчете было представлено мало информации о том, какие именно аспекты программного (проектного, портфельного) менеджмента оказались слабыми. С учетом весьма специфического характера проблем, с которыми столкнулся тот проект, такой анализ был явно неполным.
Поверхностное рассмотрение PPPM вряд ли будет успешным, в основном из-за отсутствия практической универсальности того, что составляет портфель, программу или проект. Кроме того, после переосмысления управления проектами была выявлена необходимость учитывать конкретные особенности, которые привели бы к осмысленному подходу. На практике это означает, что для достижения успеха менеджер и персонал в частности должны быть в состоянии надлежащим образом реагировать на различные трудности. Одним из способов описать смысл той или иной деятельности -- рассмотрение ее управленческой сложности.
|
|
|
В этой главе описывается наш путь от наивного вопроса, который сформировал наши первоначальный исследовательский порыв: «Из-за чего проекты трудны в управлении?». Мы обнаружили, что сложность управления имеет как структурные, так и динамические элементы, и существует большое количество возможных концепций или элементов сложности. Создав собственную классификацию, мы вновь обратились к литературе, которая показала, что эти понятия или элементы могут быть легко сгруппированы любым количеством способов. В конечном итоге предлагается интегративная классификация. Эта классификация обеспечивает отождествление опыта и задач менеджеров. Сообщая об этом топ-менеджерам, мы успешно использовали аналогию полёта для изучения требований портфельных, программных и проектных менеджеров в различных условиях управленческой сложности. Аналогия поднимает различные насущные вопросы как для старших руководителей, так и для сотрудников информационно-аналитического отдела. Наконец, исходя из этого, мы отмечаем, что, хотя "пилот" по-прежнему считается одной из наиболее желаемых профессий, роль менеджера проекта, программы или портфеля в настоящее время, похоже, не имеет такого же престижа, несмотря на рост числа людей, занимающих эти важные роли. Отсутствие присущей профессии PPPM престижности вполне обосновано, учитывая опубликованные показатели успеха проекта. Итак, есть ли на самом деле "страх полета?". Мы изучим этот вопрос.
|
|
|
Случайная профессия
“Если ваша организация предложила вам принять участие в проекте, лучшим советом будет – бежать, бежать, бежать!»
Адамс
50 лет преподавания, консультаций и практики авторов в области управления проектами стали печальным отражением того, что многие студенты и потенциальные специалисты подходят к предмету с большим негативом, растерянностью и даже подозрительностью. Ответ многих специалистов в этой области на вопрос: «Как вы оказались в должноти PPPM?», часто будет звучать так: «Я недостаточно быстро увернулся». Действительно, если учесть уровень успеха, который испытывают проекты на многих площадках, это понятно. Standish Group сообщила об ужасающе низких показателях успешности проектной деятельности (32% в 2009 году, незначительно отличаясь от первого исследования в 1996 году). Уклонение от проектов, казалось бы, разумный карьерный ход.
|
|
|
В условиях глобальной рецессии и ужесточения бюджетных рамок страх быть вовлеченным в проектную деятельность очевиден. Тем не менее, популярность проектной работы не уменьшается, с растущим членством в профессиональных ассоциациях и продолжающимся маршем «проектирования». В будущем, если уровни успеха будут улучшаться, подобные негативные психические ассоциации могут измениться.
Тогда ключевой вопрос для профессиональных организаций и преподавателей состоит в следующем: как следует развивать таких специалистов для того, чтобы можно было установить позитивные циклы повышения эффективности, приводящие к улучшению профессионального имиджа? Это было одной из ключевых проблем, стоящих перед сетью переосмысления проектного управления, которая осуществлялась с 2004 по 2006 год.
Переосмысленный проектный (программный, портфельный) менеджмент
Отправной точкой для сети переосмысления проектного управления стало рассмотрение взаимосвязи между теорией и практикой. Было достаточно много проблем с теоретической основой для знаний PPPM, чтобы сопровождать и без того унылый список проблемных проектов в национальной и профессиональной прессе. Сеть пришла к выводу, что развитие специалистов двадцать первого века должно отличаться от развития специалистов двадцатого века. Проекты рассматривались как жесткие, определенные и закрытые системы, в которых определенная деятельность будет осуществляться с целью предоставления конечного продукта. Это было несовместимо с реальностью, в которой работали специалисты, и часто усиливало чувство беспомощности, а не самореализации и контроля.
|
|
|
Изменение в цели развития практикующих было идентифицировано как переход от «квалифицированных технических специалистов» к «блестящим профессионалам». Это нашло отражение в литературе по управлению проектами, которая подтолкнула к уходу от стандартизированных методологий, ориентированных на процессы, или «one-size-fits-all» к более ситуативному подходу. Он в свою очередь требует понимания ситуационных факторов, которые потребуют адаптации подхода к конкретным потребностям конкретного портфеля, программы или проекта.
Дата добавления: 2019-08-31; просмотров: 158; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!