Этап 3 – попытка быть полезным
Работа, которую мы описываем здесь, была проделана с твердым убеждением, что первым этапом оказания помощи в решении некоторых проблем осуществления проекта является обеспечение концептуализации для специалистов, которые помогают в объединении множества различных процессов в единый механизм.
При этом мы пошли от конкретного (практический опыт) и абстрагировали ключевые элементы того, что делает задачи сложными для управления (структурные и динамические факторы). Эта работа имела определённый успех в обеспечении набора атрибутов и тех самых сложностей, которые могут помочь в понимании процесса.
Чтобы продвинуться в обсуждении, мы начали с основных категорий сложности: структурной и динамической. Оценка общего уровня каждой категории позволяет поместить задачу в матрицу, показанную на рис. 5-2. Мы вернемся к средствам оценки позже. На данный момент этот подход позволяет определять местоположение задач в соответствии с их сложностями и, следовательно, позволяет оценивать различные подходы к их управлению с точки зрения ситуации.
Создав модель, мы могли использовать её для обсуждения сложности различных проектов/программ.
Взгляните на таблицу 5-3, Категория А — это проект, демонстрирующий низкий уровень как структурных, так и динамических сложностей. Это хорошо ограниченный проект, с четко определенными требованиями и оговоренным итоговым результатом. Заинтересованные стороны, вероятно, будут действовать в рамках заданных инструкций. Уровень изменений низкий. Ключевые вопросы здесь включают структурированный контроль в значительной степени стабильной среде. Традиционные методологии управления проектами, по-видимому, хорошо подходят для этого вида деятельности.
|
|
|
Категория B , обладая высокими уровнями структурной сложности, обладает низкими уровнями динамической сложности. Пример такого типа -- разработка нефтяного месторождения, где есть много проектов (нефтяная платформа, нефтепровод, газопровод, нефте-/газоприемные сооружения и т.д.), которые связаны друг с другом и образуют то, что можно считать программой или портфелем. Хотя сочетание этих проектов является очень сложным в структурном отношении, каждый отдельный проект может рассматриваться как относительно "простой" элемент и управляться соответствующим образом. Динамическая сложность этой комбинации проектов низка из-за чрезвычайной тщательности, которая требуется для определения и планирования на ранних этапах их жизненных циклов, а затем для наложения очень строгого режима контроля на любые изменения. Ключевые вопросы здесь включают структурированную координацию в значительной степени стабильной среде. Применение традиционных методологий управления программами или портфелями, по-видимому, хорошо подходит для этих типов задач, а также использование традиционного управления проектами в рамках учредительных проектов.
|
|
|
Категория С имеет высокие уровни динамической сложности, но относительно низкую структурную сложность. Эти проекты могут быть не особенно крупномасштабными, но, вероятно, будут иметь плохо определенные или быстро развивающиеся требования, заинтересованные стороны, поддерживающие технологии или политические условия. Чем выше динамический элемент сложности, тем меньше вероятность применения традиционных методологий управления проектами. Вместо них могут использоваться более тщательные и мелкие планирования и действий, а также могут потребоваться более гибкие структуры ресурсов и процессы.
Категория D имеет самые высокие уровни как структурных, так и динамических сложностей. Как и категория В, она может рассматриваться как программа или портфель небольших проектов, связанных с некоторыми (необязательно всеми) проектами категории С. В рамках общей среды для программы будет наблюдаться гораздо более высокий уровень и принятие фундаментальной неопределенности и появления (как для типа C) может продолжаться в течение более длительного периода времени и с более высокими уровнями важности или воздействия для организации. Ключевые вопросы здесь связаны с гибкой координацией в динамичной среде. Задачи типа D в настоящее время бросают вызов установленным и развивающимся методологиям и парадигмам проектов и программ.
|
|
|
Основной вывод из этой high-level классификации заключается в том, что можно установить приоритет задачи, а затем рассмотреть последствия для организационного и индивидуального реагирования на конкретный уровень и тип сложности. Например, оценка управленческих сложностей основных частей работы, ставит DII в высшую категорию, имеющую очень высокие структурные и очень высокие динамические сложности. Другие крупные проекты (которые имели значительные перерасходы) включают стадион Холируд и Уэмбли, но они не находятся в той же сложности Лиги.
Для типа D обычные правила планирования и действий не выполняются, и в результате ожидания того, что проекты будут выполняться как гораздо менее сложная работа, ошибочны. По мере роста масштаба проекта количество интерфейсов между элементами системы увеличивается экспоненциально. Эти элементы сами по себе изменяются и оказывают непредсказуемое воздействие на другие части системы. Воздействие одного изменения на систему будет несоразмерно масштабу этого изменения.
Дата добавления: 2019-08-31; просмотров: 160; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!