Применение принятых управленческих решений
Центральным этапом технологии управления в правоохранительных органах является применение принятых управленческих решений6.
Его содержание составляют действия руководителей, которые можно объединить в три этапа:
1) доведение управленческих решений до сведения соответствующих руководителей;
2) инструктирование руководителей в интересах успешного применения управленческих решений;
3) детализация и корректировка управленческих решений в ходе их применения соответствующими руководителями.(организаци оонн. звеньямиение)
Доведение управленческих решений до сведения соответствующих руководителей означает своевременное, полное и точное ознакомление их с информацией о решениях, предписанных им для применения в ближайшем или отдаленном будущем.
Это может осуществляться путем непосредственного ознакомления руководителей с определенными управленческими документами, содержащими эти сведениями, а также путем передачи (пересылки) им устной или письменной информации различными способами.
Устный способ имеет две основные разновидности: в условиях непосредственных контактов или опосредованных контактов между руководителями.
Письменный способ включает пересылку документов по почте, через связников либо тайники, передачу информации по телеграфу, телетайпу или компьютерной сети.
Передача управленческих решений различными способами во многом осложняется постоянным существованием различных барьеров.
|
|
|
Барьеры это разнообразные естественные либо искусственные препятствия, которые руководителям необходимо преодолевать, чтобы знакомиться (передавать) с теми или иными сведениями.
Основными являются пространственные, организационные, профессиональные, психологические и смысловые барьеры.
Поскольку те либо иные из барьеров имеют определенную специфику, то для их преодоления руководителям необходимо применять различные средства.
Так, пространственные и организационные барьеры можно преодолевать с помощью различных организационных мер, профессиональные и смысловые - путем повышения уровня подготовки руководителей, а психологические - путем выбора психологически обоснованных форм доведения информации7.
В то же время в интересах обеспечения собственной безопасности руководители должны создавать и поддерживать барьеры секретности.
Передавая управленческие решения либо знакомясь с ними, руководителям следует тщательно, убедительно и четко разъяснять (вникать в) их смысл и содержание.
Практика свидетельствует, что многие вполне обоснованные решения не применяются из-за одних и тех же обстоятельств: они не были поняты либо были неправильно поняты.
|
|
|
Это происходит по трем основным причинам:
а) из-за сложности самих решений или их несовершенной редакции;
б) из-за невнимательного отношения к уяснению решений;
в) из-за неспособности понять подлинный смысл и содержание решений.
Очень важно своевременно убедиться в правильности восприятия управленческих решений всеми руководителями. Это вызывается тем обстоятельством, что не только по техническим, но и по психологическим причинам они не всегда могут сами обратиться за разъяснениями и уточнениями.
В частности, этому мешают их опасения показаться назойливыми или несообразительными, некомпетентными или безынициативными, пунктуальными или педантичными.
Инструктирование руководителей осуществляется путем четкого и ясного объяснения им всех особенностей передаваемых решений, важности и приоритетности тех либо иных целей предстоящих действий, обязанностей, прав и ответственности, специфики и сложности применяемых способов и приемов, а также уточнения порядка и интенсивности, конкретных сроков и мест выполнения будущих действий.
При этом необходимо добиваться однозначного понимания руководителями того, что они должны применять в строгом соответствии с полученными решениями, несмотря на возможные изменения условий и возникновение различных трудностей, осложнений либо угроз, а что они могут изменять по своему усмотрению и в каких пределах. В последнем случае должны четко устанавливаться пределы импровизации.
|
|
|
Кроме того, в процессах инструктажа необходимо кратко и четко излагать руководителям информацию о сложившейся внутренней обстановке в организационных звеньях, основных тенденциях и перспективах ее развития на ближайшее и отдаленное будущее.
Обязательно следует отметить те основные факторы, которые могут способствовать или препятствовать применению управленческих решений.
Желательно охарактеризовать несколько наиболее вероятных вариантов изменений обстановки и дать рекомендации относительно действий в этих условиях.
Нередко специально уточняются руководители, ответственные за применение тех или иных решений, способы и средства поддержания связи между отдельными руководителями, порядок информирования, взаимного использования средств и так далее.
В заключение обязательно следует дать (получить) исчерпывающие и ясные ответы на все вопросы.
|
|
|
Главное заключается в том, чтобы в результате инструктажа была внесена полная ясность в порядок предстоящих действий руководителей.
Практика показывает, что инструктирование руководителей имеет большое значение в деле обеспечения успехов в предстоящей деятельности. Чаще всего инструктирование имеет не только желательный, но и обязательный характер для руководителей вне зависимости от того, насколько квалифицированны и опытны те или иные из них.
Квалификация и опыт не смогут компенсировать отсутствие исчерпывающего и четкого представления о многих, каждый раз особенных, деталях реализации различных замыслов вышестоящих руководителей.
Хотя квалификация и опыт руководителей будут способствовать проведению инструктажа в более сжатые сроки, не останавливаясь на известных и привычных частностях предстоящих действий.
Детализация управленческих решений предопределяется тем обстоятельством, что многие из них могут содержать лишь общие сведения о целях предстоящих действий. В них полностью или частично может отсутствовать информация о путях и средствах, порядке и интенсивности, месте и времени выполнения будущей деятельности и так далее.
Формирование таких решений является вполне оправданным. Ведь нередко практически невозможно предусмотреть особенности деятельности конкретных руководителей. Такая специфика может являться незначительной с позиций Центра, но в то же время она имеет большое значение и чрезвычайно важна для местных руководителей.
Кроме того, Центру следует максимально использовать специальные знания, опыт и инициативу этих руководителей. Такие знания и опыт руководителей нередко оказываются уникальными. Вряд ли кто лучше них знает конкретные условия, в которых предстоит применять те или иные решения.
Детализация управленческих решений, которые обозначаются термином "общие", заключается в выделении их составных частей, расчленении их на более конкретные решения.
Общие решения расчленяются как бы лавинообразно. Если в начале это было решение, например, Центра, то на заключительной стадии оно может принять вид совокупности заданий отдельным сотрудникам тех или иных подразделений. Причем на каждом уровне детализации общими являются решения непосредственных руководителей.
Практика показывает, что детализацию управленческих решений на всех уровнях лучше всего выполнять в письменной форме путем своеобразной "росписи" конкретных решений конкретным руководителям.
Это позволяет обнаруживать и устранять ненужное дублирование отдельных решений, выявлять недомолвки и те детали деятельности, которые якобы сами собой подразумеваются, но о которых некоторые руководители нередко забывают.
Кроме того, это создает предпосылки для выявления однотипных и смежных решений, что способствует взаимодействию между отдельными исполнителями.
Детализация управленческих решений во многом совмещается или сопровождается их распределением между руководителями по принципу: руководители подбираются для применения решений, а не решения выделяются для них. При этом должны учитывать соответствующие индивидуальные особенности, знания и умения различных руководителей.
Возникающие сложности обусловлены тем, что руководители, как правило, действуют в рамках организационных звеньев, статус которых довольно жестко определен соответствующими положениями и не может часто изменяться.
В то же время они должны быть способны применять самые разнообразные решения.
В результате обычно существует ограниченное количество вариантов распределения решений в рамках существующих организационных звеньев, без попыток всякий раз изменить нормативно закрепленные и сложившиеся связи и отношения.
Хотя интересы применения конкретных решений постоянно порождают необходимость перестановки руководителей, подключения их к деятельности других звеньев, "аврального" стиля деятельности. Однако этому препятствуют требования штатной дисциплины, а также необходимость сохранять стабильность организационных звеньев.
Искусство в том и состоит, чтобы обеспечивать применение различных решений, не изменяя часто статус организационных звеньев.
В то же время не следует препятствовать служебному росту перспективных руководителей.
Корректировка управленческих решений в ходе их применения соответствующими руководителями заключается во внесении в них частных дополнений, поправок, уточнений и изменений. Такие действия руководителям приходится выполнять довольно часто.
Дело в том, что вряд ли в принципе можно сформировать идеальные решения, в которых были бы правильно предусмотрены все детали предстоящей деятельности.
Другими причинами корректировки управленческих решений являются их недостаточная обоснованность, недостаточная подготовка руководителеи к применению порученных им решении, происшедшие изменения в условиях применения решений, возникшие новые возможности и так далее.
Практика свидетельствует, что руководители должны обязательно и своевременно корректировать решения, если их последовательное применение становится ущербным для самих организационных звеньев. В таких случаях руководители должны как можно быстрее довести до сведения выше - и нижестоящих руководителей информацию о произведенных коррективах.
В то же время, необходимо помнить, что постоянные корректировки руководителями управленческих решений могут дезорганизовать всю деятельность.
Нередко твердая позиция руководителей, которые не позволяют себе вносить изменения даже в недостаточно обоснованные решения, приводит к хорошим результатам.
Искусство в том и состоит, чтобы не прибегать к излишним корректировкам управленческих решений, если без этого можно обойтись, даже при наличии хорошей перспективы8.
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 2261; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!