Оценка примененных управленческих решений
Завершающим этапом технологии управления в правоохранительных органах является оценка примененных управленческих решений9.
Его содержание составляют действия руководителей, которые можно объединить в три этапа:
1) сопоставление целей, предусмотренных управленческими решениями, с результатами завершеннои деятельности;
2) сопоставление обязанностей, прав и ответственности, путей и ресурсов, порядка и интенсивности, времени и мест, иных условий, предусмотренных управленческими решениями, с соответствующими им компонентами в реально завершенной деятельности;
3) изучение причин формирования оправдавших и не оправдавших себя в практике управленческих решений, подготовка рекомендаций (предложений) о возможном использовании тех или иных из них в будущем.
Сопоставление целей, которые были предусмотрены управленческими решениями, с теми результатами, которые были получены практически, выполняется руководителями в процессе анализа информации о состоянии новой внутренней обстановки (ситуаций) в организационных звеньях.
Анализируя информацию, руководители должны последовательно найти четкие и однозначные ответы на следующие вопросы:
• истинные или мнимые управленческие проблемы были выявлены и выделены для последующего разрешения?
• каковы особенности выявления и выделения истинных или мнимых управленческих проблем?
• истинные или мнимые причины возникновения управленческих проблем были обнаружены и выделены для последующего устранения или нейтрализации?
|
|
|
• каковы особенности, предопределившие обнаружение и выделение истинных либо мнимых причин возникновения управленческих проблем?
• истинные и реальные или мнимые и нереальные цели предстоящей деятельности были определены для последующей реализации руководителями?
• каковы особенности определения истинных и реальных, мнимых и нереальных целей предстоящей деятельности руководителей?
Сопоставление различных возможностей достижения целей деятельности, предусмотренных управленческими решениями, с аналогичными возможностями реально завершенной деятельности также выполняется руководителями в процессе анализа информации о состоянии новой внутренней обстановки (ситуаций) в организационных звеньях.
Изучая информацию, руководители также должны найти четкие и однозначные ответы на следующие вопросы:
• правильно или неправильно были определены обязанности, права и ответственность руководителей?
• каковы причины правильного или неправильного определения обязанностей, прав и ответственности руководителей?
2• правильные или ошибочные пути были выбраны для достижения целей деятельности руководителей?
|
|
|
• каковы причины выбора правильных или ошибочных путей достижений целей деятельности руководителей?
3• правильные или неправильные ресурсы были выбраны для достижения целей деятельности руководителей?
• каковы причины выбора правильных или неправильных ресурсов достижения целей деятельности руководителей?
4• правильно или неправильно были определены порядок и интенсивность достижения целей деятельности руководителей?
• каковы причины правильного или неправильного определения порядка и интенсивности достижения целей деятельности руководителей?
5• правильно или неправильно были определены время, места и иные условия достижения целей деятельности руководителей?
• каковы причины удач или ошибок в определении времени, мест и иных условий достижения целей деятельности руководителей?
Изучение причин формирования оправдавших себя в практике управленческих решений должно осуществляться руководителями в обязательном порядке, иначе будет потерян ценный опыт.
Основными из них являются следующие:
а) наличие теоретически обоснованной и практически апробированной надежной методики формирования управленческих решений в правоохранительных органах;
|
|
|
б) наличие достоверной, необходимой и достаточной, новой информации о внутренней обстановке в организационных звеньях и среде;
в) наличие необходимого и достаточного уровня знаний и опыта (квалификации) у руководителей, занимавшихся формированием управленческих решений.
Изучение причин, которые, в конечном счете, обусловили формирование не оправдавших себя в практике управленческих решений, показывает, что основными из них являются следующие:
а) отсутствие теоретически обоснованной и практически апробированной надежной методики формирования управленческих решений в правоохранительных органах;
б) отсутствие достоверной, необходимой и достаточной, новой информации о внутренней обстановке в организационных звеньях и среде;
в) отсутствие необходимого и достаточного уровня знаний и умений у руководителей, занимавшихся формированием управленческих решений.
Подготовка рекомендаций (предложений)Щоценка о возможном использовании тех либо иных управленческих решений в ближайшем или отдаленном будущем может осуществляться руководителями в различных формах:
а) в форме обзоров, в которых детально описывается практика разрешения некоторых значимых управленческих проблем;
|
|
|
б) в форме инструкций, регламентирующих порядок эффективного разрешения тех или иных управленческих проблем в определенных типовых ситуациях;
в) в форме таблиц решений, в которых фиксируется информация о различных управленческих проблемах, причинах их возникновения, управленческих решениях, принятых руководителями, условиях их выполнения и полученных результатах.
В последнем случае, как показывает практика, в таблицах управленческих решений можно зафиксировать информацию из нормативных актов правоохранительных органов, которые регламентируют действия руководителей в некоторых значимых ситуациях.
В целом все управленческие действия, составляющие содержание основных этапов технологии управления в правоохранительных органах, практически выполняются всеми руководителями организационных звеньев. В некоторых ситуациях их совокупность может несколько изменяться.
Так, в простых ситуациях, в которых проблемы и причины их возникновения являются очевидными, сразу же определяются цели предстоящей деятельности, мысленно перебираются известные варианты возможных решений и выбираются лучшие из них в качестве управленческих решений. В связи с тем, что руководители имеют достаточный опыт выполнения подобных решений, подготовлены и обеспечены для их успешной реализации, можно ограничиться только доведением таких решений до их сведения. Завершаются процессы управления в таких случаях тем, что руководители констатируют факты выполнения соответствующих решений.
Подобным образом руководители действуют, как правило, в стандартных ситуациях.
В сложных же нестандартных ситуациях руководители выполняют всю совокупность описанных выше управленческих действий в полном объеме. При этом для разработки проектов сложных и ответственных управленческих решений руководителями могут создаваться различные группы из квалифицированных специалистов.
Нередко проекты будущих решений представляются руководителям различными инициаторами.
Для совершенствования содержания и формы проектов управленческих решении практикуется их обсуждение с участием всех заинтересованных руководителей в самых разнообразных формах.
Согласование проектов осуществляется руководителями в том случае, если это прямо предусмотрено процедурами подготовки управленческих решений. В таких случаях согласование является обязательным условием действенности данных решений. В практике возможно также инициативное согласование, необходимое для выяснения мнений заинтересованных руководителей и последующего учета их в данных решениях.
Визирование проектов управленческих решений предусматривается для обеспечения их соответствия требованиям законности. Оно осуществляется соответствующими руководителями, а также юридическими службами правоохранительных органов.
Иногда визирование проводится внутри тех либо иных организационных звеньев и представляет собой форму согласования проектов во внутризвеньевом масштабе.
Экспертиза проектов управленческих решений может рассматриваться в качестве специального варианта их согласования и визирования, который применяется в случаях подготовки важных и ответственных решений.
Вопрос
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 1. Деловые, политические и моральные качества руководителя. Влияние личных качеств руководителя на его трудовое поведение. 2. Характеристика типов «трудных» боссов. 3. Личные качества женщины-руководителя. 4. Психологические типы неудачливых предпринимателей. 5. Оценка способностей и деятельности руководителя. Цель лекции: изучить требования, предъявляемое к личности ру-ководителя, рассмотреть влияние личностных качеств руководителя (в том числе, руководителя-женщины) на успешность его деятельно-сти, познакомиться с методами оценки способностей и деятельности руководителя. 1. Деловые, политические и моральные качества руководителя. Влияние личных качеств руководителя на его трудовое поведение. Для успешного управления трудовым коллективом руководитель должен обладать определенным набором качеств, которые подразделяются на деловые, политические и моральные. Деловые качества характеризуются наличием у руководителя высокой научно-технической и экономической подготовки и знаний в области государственного законодательства, педагогики, организа-торских способностей. Политические качества проявляются в его общественно-политической деятельности, привлечении трудящихся к управлению производством, искоренении бюрократизма, заботе об идеологиче-ском воспитании трудящихся. Моральные качества характеризуют руководителя с точки зре-ния нравственности, человечности, порядочности. В настоящий период мы переходим к новой управленческой фи-лософии, новой управленческой парадигме, что предопределено кар-динальным изменением внешней среды предприятия (ужесточение конкуренции на рынках сбыта, сокращение рынков сбыта в связи с возросшей массой конкурентов, сокращением материальных и сырье-вых ресурсов, наличием кризисных явлений и т.п.). Все это требует новых, адекватных современным условиям, сис-тем управления на уровне предприятия и предъявляет жесткие тре-бования к личностным качествам руководителя. Известный специалист в области управленческого консультиро-вания Б. Карлофф выделяет следующие деловые качества, необходи-мые современному руководителю: а) умение смоделировать ситуацию, способность к анализу; б) умение быстро реагировать в непредвиденных ситуациях; в) способность разработать стратегию изменений; г) наличие организаторских способностей; д) способность использовать в ходе изменений надежные, пере-довые методы управления. Американские специалисты по управлению Г.Кунц и О’Донелл предлагают следующий перечень качеств, необходимых современ-ному руководителю: желание руководить; умственные способности; коммуникабельность и честность. Р. Гастенберг – один из руководителей крупнейшей в мире биз-неса корпорации «Дженерал моторз», определяя качества, которыми должен обладать в современных условиях менеджер, прежде всего, называет компетентность. Кроме того, он выделяет ответственность, умение чувствовать окружение, возникающие нужды, время, собы-тия, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изме-нениям. Руководитель, по мнению Р.Гастенберга, должен также об-ладать высокой работоспособностью и желанием быть лучшим. Ансофф И., американский классик стратегического управления, указывает на такие принципиально важные качества руководителя, как умение идти на риск, способность к решению социальных про-блем, а также профессиональное мастерство. Ансофф И. Выделяет шесть типов (архетипов) управляющих: ли-дер; администратор; плановик; предприниматель; государственный деятель (умеющий установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением) и созидатель системы (обладающий высокой компетенцией, разнообразными способностя-ми и умением принятия управленческих решений в условиях инфор-мационного взрыва). Современные условия, ужесточение конкурентной борьбы тре-буют сочетания способностей всех шести архетипов управляющих, в то время как в начале века успех фирмы мог обеспечить руководи-тель, обладающий качествами одного – двух архетипов. К наиболее существенным личностным (моральным) качествам руководителя можно отнести следующие: уважение к подчиненным; дружелюбие; чувство юмора; умение находить индивидуальный под-ход к людям; порядочность. Руководитель, обладающий необходимыми качествами и способ-ностями, умело применяющий их на практике, пользуется заслужен-ным авторитетом у подчиненных, коллег и вышестоящего звена. Ав-торитет проявляется в полном признании руководителя и полном до-верии к нему. Реальный авторитет складывается из личного и слу-жебного авторитета и определяется умением руководителя оставать-ся в любых обстоятельствах выдержанным, тактичным, доброжела-тельным и справедливым. Личные качества руководителя определяют в зависимости от преобладания тех или иных качеств поведения. Достаточно распространенной в настоящий период является сле-дующая классификация типов руководителей, учитывающая лично-стные особенности. 1) руководитель антрепренер (новатор) – видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию; 2) руководитель – «распределитель ресурсов и работ» – умеет оптимально расставить сроки выполнения заданий и их последова-тельность, хороший организатор; 3) руководитель – «монитор» является связующим звеном между своей организацией и представителями других фирм и внешних ор-ганизаций. Это хороший политик и коммуникатор. 2. Характеристика типов «трудных» боссов. Далеко не все руководители обладают не-обходимым для успешной работы набором качеств. Имеется достаточное количество менедже-ров, истощающих время и силы своих подчиненных. Профессор Дж.Коннет Матейка выделяет 10 типов «трудных» боссов: 1. «Задира» – громок, грозен, любит, когда его боятся, контро-лирует всех. Общение с таким боссом должно быть следующим: следует ста-раться скрыть страх, так как его проявление только подзадорит «за-диру»; необходимо избегать «лобовых» столкновений, а после атаки, если она неизбежна, постарайтесь остаться дружелюбным и проявить уважение (но не подобострастие) к «задире»; если вы сможете про-явить твердость, то он поищет жертву в другом месте. 2. «Черепаха» – медлительный босс. Он обычно ленив, дружелю-бен, но имеет два недостатка: всегда откладывает принятие решений и обходится утверждениями общего характера, избегая конкретно-сти. Необходимо понять, что ваш руководитель ведет себя так пото-му, что он боится кого-либо обидеть или сделать ошибку. Это жертва взыскательного педантичного воспитания. Не осуждайте и поддер-живайте такого руководителя. Скажите, что ошибки в решении про-блемы естественны. Спросите, что он имел в виду, когда говорил двусмысленные слова. Окажите поддержку после того, как он принял решение. 3. «Боец» – это ходячая бомба с часовым механизмом. Для этого руководителя характерны постоянные взрывные атаки, едкий сар-казм, кипучая энергия. Подчиненный может попробовать направить его энергию в русло решаемых проблем или пойти в атаку, так как «боец» любит вызы-вающие ситуации. Если подчиненный не чувствует в себе сил бо-роться, то им лучше отойти. 4. «Льстец» – постоянно улыбается, дружелюбен, говорит то, что собеседник хочет услышать. Он всегда всех одобряет, боится прямого разговора и прямого действия Не следует поддаваться на лесть руководителя, верить обещани-ям и попадаться на его условия. 5. «Пессимист» – всегда несчастен, вечно хнычет и жалеет себя. Ему кажется, что люди совершенно не заботятся о деле. Он тщатель-но скрывает свои собственные недочеты и ошибки. Подчиненному не стоит с ним спорить, поскольку это только ук-репляет его негативные взгляды. Необходимо выслушать, поправить, если это необходимо, изложить факты и взяться за работу самому, если это возможно, не ожидая помощи босса. 6. «Всезнайка» – он действительно знает много, но ведет себя так, как будто знает все. Он очень нетерпелив, не способен слушать, обычно обвиняет других. Подчиненный никогда не убедит его, по-этому следует предлагать альтернативы только на базе варианта «всезнайки». 7. «Интраверт» скрытен. Из него трудно «вытащить» информа-цию; он боится раскрываться; может многое предложить, но не мо-жет четко выразить свои мысли. Подчиненный должен попробовать вдохновить босса так, чтобы он говорил как можно дольше. 8. «Некомпетентный» руководитель многого не знает, но пре-тендует на то, что знает намного больше, чем на самом деле. Поэто-му он зачастую ворует идеи подчиненных и выдает их за свои. Если руководитель молодой, то более опытные подчиненные мо-гут помочь стать ему более компетентными. В остальных случаях следует документально подтверждать свой вклад в дела фирмы. 9. «Лентяй – разгильдяй» – в его работе беспорядок и хаос, он не может найти свои вещи, определить приоритеты задач. Его одежда обычно помята, испачкана. Такому боссу поможет поддержка подчиненных, когда он слу-чайно проявит аккуратность в своем поведении. 10. «Отклоняющийся» босс. Его «ненормальность» проявляется в прогулах, лени, пьянстве, наркомании и т.п. Такие аномалии необходимо документировать, чтобы предста-вить надежное свидетельство в случае необходимости. Кроме описанных выше качеств, особенно снижают эффектив-ность руководства панибратство; самопрезентация (чрезмерное стремление к тому, чтобы нравиться людям); самолюбование; кон-серватизм; излишнее честолюбие; деспотизм и т.п. 3. Личные качества женщины-руководителя. Женщин, особенно молодых специа-листов, нередко задевает тот факт, что на руководящие должности выдвигают преимущественно лиц мужского пола. Теоретически и женщины, и мужчины имеют равные возможно-сти стать руководителями, но фактически все выглядит несколько иначе. Основные препятствия на пути продвижения женщины заключа-ются в следующем: а) недостаток времени (из-за домашних забот женщина нередко отказывается от предлагаемой должности, даже если она ей соответ-ствует); б) внутренняя неготовность многих мужчин иметь руководителя – женщину. Требования, предъявляемые к женщине-руководителю в целом идентичны «мужскому набору правил», однако имеются и некоторые специфические отличия. В разных источниках подчеркивается важ-ность более чем ста качеств, необходимых женщинам, занимающим руководящие должности. Прежде всего, это женственность, обаяние, привлекательность. Женщина – руководитель, перенимающая худшие мужские качества (грубость, крикливость и т.п.) обычно не пользу-ется авторитетом у подчиненных. Вторая группа качеств, которые ценятся у женщины – руководи-теля, аналогична мужским: деловитость, дисциплина, знание дела, организованность и т.п. Эти качества имеют свой оттенок. Если су-хость, лаконичность, жесткость мужчины в деловом общении счита-ется нормальной, то со стороны женщины они воспринимаются как черствость, казарменность. Подчиненные хотят видеть в женщине «милосердную»; «мягкую» деловитость, лишенную металлических конструкций и звучаний. У женщины – руководители имеются следующие преимущества перед руководителями мужчинами: а) обычно они точнее распознают особенности человека по внешнему облику, точнее улавливают ситуацию при общении; б) при планировании женщины обычно не строят отдаленных планов, они более ориентированы на реальность. Преимущества мужчины – руководителя перед женщиной – руко- водителем можно свести к ряду моментов: а) мужчины обычно смелы и чаще склонны к риску; б) от мужчин чаще можно ожидать творческих находок; в) обычно у мужчин лучше развиты математические способно-сти. Таким образом, можно прогнозировать, что женщина будет более успешна в качестве менеджера или второго лица при инициаторе де-ла. Однако успех для женщины не исключен и в качестве новатора, хотя этот вариант встречается значительно реже, чем у мужчин. 4. Психологические типы неудачливых предпринимателей. По данным Администрации мелкого биз-неса США, разоряется более 90% мелких предпринимателей. В нашей стране в последнее время также появилось мно-жество предпринимателей - неудачников. В чем же причины их неудачи? Р. Хизрич и М.Питерс в своей книге «Предпринимательство» описывают восемь типажей предпринимате-лей, определенные черты которых мешают их успешной деятельно-сти: 1) «Флюгер». Для него характерна исключительная чувствитель-ность к определению перспективных направлений работы или разви-тия фирмы, но он редко доводит дело до конца и не любит разби-раться в мелочах; 2) «Простак». Он склонен все упрощать, считает, что любое но-вое предприятие можно создать в два счета; 3) «Недотрога» – настолько влюблен в свою идею, что каждого подозревает в намерении украсть ее. Эта недоверчивость и подозри-тельность мешает ему в установлении отношений взаимопомощи и доверия; 4) «Всезнающий» – обладает прекрасными познаниями в области теории, но эти знания редко подкреплены практическими навыками. 5) «Аккуратист» – настолько привык к порядку, что в критиче-скую минуту он теряется и неэффективно действует в ситуации не-определенности; 6) «Философ» – не слишком стремится воплотить идею в реаль-ное дело. Любит посещать различные семинары, участвовать в дис-куссиях. Он не рвется к конкретным делам и при первой возможно-сти передает их другим людям. 7) «Инопланетянин» – не имеет реальных идей и адекватной мо-тивации для создания собственного дела; 8) «Изобретатель» – больше заботится о своих изобретениях, чем о создании и развитии собственного дела. Если указанные черты выражены умеренно, то они не представ-ляют опасности, но при яркой их выраженности шансов на успех у такого предпринимателя мало. Следует помнить, что указанные типажи были описаны в ходе исследований, проведенных в США. Поэтому остается открытым во-прос, насколько эти личностные особенности характерны для отече-ственных предпринимателей. А.Н. Воронин считает, что восемь типов неудачливых предпри-нимателей применительно к нашим условиям можно свести к четы-рем: 1) «Рубаха-парень» – страдающий завышенной самооценкой; 2) «Супермен» – наделенный средним или низким интеллектом, сочетающимся со смелостью и уверенностью в собственных силах; 3) «Волк-одиночка»". Этот тип характеризуется замкнутостью, погруженностью в себя, нежеланием вступать в социальные контак-ты; 4) «Формальный руководитель» – разделяет общепринятые нормы и правила, требует беспрекословного подчинения и не вникает в чу-жие проблемы. 5. Оценка способностей и деятельности руководителя. Актуальность проблемы оценки способностей и деятельности руководителей возникла в нашей стране более 70 лет назад, но до сих пор нет единого мнения относительно того, по каким параметрам следует оценивать руководителей. Очевидно, что простое перечисление и проверка наличия лично-стных качеств не является универсальной оценкой. В развитых зару-бежных странах уже давно отказались от такой оценки, ибо как пока-зала управленческая практика, совершенно не обязательно имеется связь между наличием этих качеств и успешной деятельностью руко-водителя. В случае оценки не только личностных и деловых качеств, но и степени сложности и результативности труда также возникает ряд затруднений: во-первых, управленческая деятельность не является четко структурированной, то есть ее нельзя разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы измерить и оценить степень их сложности; во-вторых, при оценке трудно избежать субъективности, источ-ник которой кроется в участии самих людей (психологов, экспертов) в этой процедуре. Помимо этого, оценивают поведение руководителя в разных си-туациях, а также средства и методы его деятельности, соответст-вующие ситуации. Параметры оценки используют в различных соче-таниях, в зависимости от цели и задач исследования. Для оценки труда руководителя применяют следующие группы методов: а) описательные – базируются только на качественных характе-ристиках (награды, перемещения и т.п.). б) количественные – основаны на ранее разработанных показате-лях, характеризующих знания, опыт работы, уровень образования и т.п. в) смешанные методы включают описательные и количественные элементы. Способности и качество деятельности руководителя исследуют, используя такие социологические методы, как беседа, тестирование, деловые игры и т.п.
Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К.Левина, выделили три стиля руководства˸ авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.
В корне определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны˸ содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам˸ формальная сторона и содержательная, т.е. форма и содержание.
В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления˸ директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль —либеральный (вольный, невмешательства).
Стиль деятельности руководителя определяют ᴇᴦο кадровую политику.
Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на базе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.
Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.
Стиль деятельности руководителя определяет его кадровую политику.
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
На практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива. Вполне очевидно, что стиль руководства зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое и авторитарное, в другом — демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.
Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.
Вопрос
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 1826; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!