Глава 17. Выращивание суперзвезд
Авторы говорят людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их работы, они будут оценены по трем критериям:
— Подходят ли они? Они хотят знать, что о них думают и клиенты, и коллеги.
— Выполняют ли они работу? Совершенно не важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или делают ее неправильно.
— Добились ли они значительных улучшений? Они хотят знать не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищут признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.
Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, они рассмотрят возможность занять такого человека чем-то другим.
Если ответы на все эти вопросы положительные, но работа по-прежнему выполняется плохо, вам надо сделать свой ход. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях.
IV. Как узнать, насколько вы хороши
Глава 18. Учет не только денег
Подсчет количества проданных нами товаров — это один способ ведения счета. Он дает нам картину в целом.
Во-первых, ваши сотрудники получают оплату за каждую законченную работу, то есть чем больше работы они сделают, тем больше получат. Эти дополнительные выплаты — не бонус. Они их заработали.
Во-вторых, вспомните, люди какого типа работают у вас. Вы нанимали хороших людей, и вы платите больше, чем конкуренты, потому что ваши сотрудники постоянно добиваются высшей производительности.
|
|
|
Основная мотивирующая сила — это не деньги. Некоторые работы измерить трудно, и это возвращает нас к вопросу о важности честных измерений. Но всегда можно найти для измерений что-то подходящее: количество проданных машин, обработанных предметов или пожаренных гамбургеров.
V. Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса
Глава 19. Платите больше — и сэкономьте больше
Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зарплата поможет в этом.
Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.
Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компания делит ее, поскольку считает, что продавец зарабатывает чересчур много. Это неправильно. Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициативу? Зачем снижать его оплату? Если он на самом деле хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.
|
|
|
Глава 20. Партнерская система оплаты
Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании.
Это очень важный шаг для любой организации. Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания. Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслуживать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенности клиента зависит их зарплата.
VI. Руководитель — лицо компании
Глава 21. Вы не можете притворяться
Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите в цели, которые устанавливаете, либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным. Во-первых, притворство требует слишком больших усилий. Во-вторых, сотрудники наблюдают за своим лидером очень пристально, и в такой ситуации очень сложно фальсифицировать чувства и отношение.
|
|
|
Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами безразличны к целям, которые устанавливаете — например, вы говорите, что всегда следует быть честным с клиентом, а однажды сами продемонстрировали нечестное отношение, — все кончено. Они перестанут следовать вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не следуете им.
VII. Важна каждая деталь
Глава 22. Продажа должна быть театром
Пример такого “театра” из жизни авторов: “В своих автоцентрах мы стараемся избегать давящей торговой атмосферы. У нас вам всегда предложат чашечку хорошего кофе, и мы даже договорились с местным рестораном об открытии небольшого филиала рядом с нашим автоцентром Cadillac. Таким образом, вы можете перекусить, пока ждете свой автомобиль, да и нашим сотрудникам не приходится питаться размороженной в микроволновке пищей.”
Их идея создания хорошей атмосферы распространяется на все подразделения. Аккуратность во всем. Все полы тщательно моют каждый вечер.
Глава 23.
Ваша мама была права: манеры действительно очень важны
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные были вежливы и любезны с клиентами, будьте вежливы с ними.
Люди являются продуктом той среды, в которой выросли и жили, в которой работают. Они усваивают все ценности своего бизнеса. Последнее принципиально важно. Атмосфера, которую создает руководитель, очень многое говорит о нем самом и о том, как он относится к людям.
|
|
|
Глава 24.
Если у них такие туалеты, то как же они работают?
Здесь мы опять говорим о важности деталей. Возможно, чистота уборной дилера не самый значительный фактор но она создает впечатление о компании, а потому мы относимся к этому серьезно.
Создавайте впечатление. Мелочи — блеск начищенного пола, картины на стенах — говорят о том, что вы заботитесь о деталях.
Глава 25.
Когда в последний раз вы задумывались о своих указателях и вывесках?
Вывески и указатели — это своеобразная форма клиентского сервиса, из тех, о которых обычно не задумываются. А стоило бы. В конце концов, вывески и указатели представляют собой систему передачи клиенту информации о вашем магазине, офисе или производстве. Они решают три задачи: обеспечивают узнавание вашего имени, описывают ваш продукт или сервис и рассказывают потребителю, как вас найти.
Если вывеска или указатель не решают одной из этих задач, следует ее немедленно убрать. Иначе создается эффект визуального хаоса, что затрудняет получение нужной для клиента информации и сильно снижает результативность самой идеи.
Вывески и указатели очень тонко демонстрируют окружающим ваши ценности и то, как вы ведете свой бизнес. Их обязательно нужно делать правильно.
Глава 26.
Если босс плут, не ждите честности от его подчиненных
Люди постоянно следят за тем, что делает их руководитель. И если последний ожидает от своих подчиненных этичного поведения, он сам должен демонстрировать его. Если он нечестен с клиентом, сотрудниками или другими партнерами, его подчиненные воспримут это как норму, и лекции на тему этики в бизнесе уже не исправят ситуацию.
Дата добавления: 2019-08-30; просмотров: 212; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!