Задачи управления персоналом и психологическая работа
На стадии интенсивного роста организации.
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом. Привлечении нового персонала, при этом менеджер должен удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.
В рамках процесса внешней адаптации — определения организацией своего места — выделяют описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.
|
|
|
1. Цель организации и место ее в социальной среде определяет миссия организации — представление о том, для чего организация создается. Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, какие потребности организация может удовлетворить.
2. Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации — представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению.
3. Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом.
4. Партнеры организации. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать, и тех, кто не может быть удостоен такой чести.
При формировании внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать:
·специфику деятельности — для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если это клиент массовый, то и технология должна давать возможность достичь важных для него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный, то и технология должна давать возможность подчеркнуть индивидуальность клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.
|
|
|
·влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала — сотрудник как элемент корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — это носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь, понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.
·правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне:
|
|
|
·осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или кооперация;
·ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
·вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, во взаимопомощь);
·коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
·критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
·правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
·внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);
·что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны, принято ли доплачивать за питание и т. д.);
|
|
|
·осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);
·взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия);
·процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
·трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).
Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — это удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:
·принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
·формализовать правила, символы и нормы поведения;
·наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
·поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
·разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;
·неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
·моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
·разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
·разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
·внедрение корпоративных символов и обрядов.
Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:
·толщина — количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
·разделяемость — количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;
·ясность приоритетов — определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 121; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!