Альтернативы корпоративных стратегий
Вопрос 2. Стратегии диверсифицированного роста и сокращения.
Кризис в отрасли может привести к кризису организации, несмотря на ее лидирующее положение. Поэтому, если отрасль, в которой действует данная организация, находится на стадии зрелости, стратегия вертикальной интеграции может только усложнить положение компании, снизив ее мобильность и адаптивность реализации на изменения потребительских предпочтений. На этой стадии компании, как правило, преобразуются в холдинги, объединяющие различные виды бизнеса: начинают развиваться стратегии диверсификации. При этом (в зависимости от технико-технологических особенностей отрасли) диверсификация может осуществляться в связанные и несвязанные отрасли.
Диверсификация в связанный бизнес может развиваться как процесс, параллельный вертикальной интеграции: промежуточные продукты и полуфабрикаты могут выводиться на рынок как самостоятельные продукты.
В случае прогнозируемой нестабильности отрасли, если последняя находится на стадии стагнации или сокращения, единственным средством обеспечения конкурентоспособности компании является диверсификация в несвязанные отрасли и/или ее перепрофилирование. Однако несвязанная диверсификация, как правило, рассматривается в организациях как крайнее средство, к которому прибегают лишь в том случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ в организации.
|
|
|
Для диверсифицированных компаний становятся актуальными такие стратегические альтернативы, как новое слияние, усиление слабых стратегических хозяйственных подразделений (за счет диверсификации, реструктуризации, перепрофилирования) или ликвидация убыточных подразделений. Оставшиеся виды бизнеса развиваются по тем же законам, что и корпоративная стратегия: от концентрации и интеграции к диверсификации и перепрофилированию.
Цели , условия и способы диверсификации организации . Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.
Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного характера, которыми руководствуются менеджеры, принимая решение о диверсификации.
|
|
|
К мотивам наступательного характера,в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды, относятся защита от конъюнктурных рисков, использование избыточных ресурсов и утилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.
К мотивам оборонительного характера,связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.
Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа.
Ряд специалистов по стратегическому управлению считает, что не существует однозначно определенного момента, когда организации следует проводить диверсификацию своей деятельности. Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса. Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.
|
|
|
Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.
Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.
Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.
Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности: приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Покупкадействующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.
|
|
|
Диверсификация «с нуля»представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.
Создание совместного предприятияявляется выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.
Основные направления диверсификации организации, их преимущества и недостатки. Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).
При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стратегических соответствий:
· рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании);
· производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);
· управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт управленческого персонала).
Существование стратегических соответствий между видами деятельности, составляющими хозяйственный портфель организации, создает эффект синергии. Эффект синергии среди родственных отраслей при условии успешного его применения на практике создает конкурентное преимущество диверсифицированной организации, которое проявляется в снижении издержек или/и дифференциации продукции.
Следовательно, связанная диверсификация, целью которой является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от объединения в портфеле организации связанных видов деятельности, представляет собой стратегический подход, направленный на увеличение прибыли компании в стратегической перспективе и повышение ее инвестиционной привлекательности.
Преимуществами связанной диверсификации являются:
• сокращение затрат за счет централизованного управления родственными видами деятельности;
• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, сов
местного проведения НИОКР;
• возможности большей дифференциации продукции за счет
совместной работы в области маркетинга и качества;
• распределение риска между родственными видами деятельности.
К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести:
• трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии;
• уменьшение стратегической гибкости организации.
Несвязанная диверсификация предполагает включение в портфель организации новых направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с ее основной деятельностью. При такой диверсификации эффект достигается за счет обмена или разделения активов, это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Наиболее важными мотивами такой диверсификации являются стремление закрепиться в растущих отраслях и/или в отраслях с высокой нормой прибыли, а также распределение риска.
Таким образом, этот вид диверсификации основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Менеджеры, осуществляющие диверсификацию в неродственные отрасли, должны уметь: отличить выгодное приобретение от рискованного, выторговывать хорошую цену при покупке компании, своевременно и выгодно продавать ранее приобретенные фирмы, контролировать работу дочерних предприятий и способствовать их успешной деятельности и др.
Основными преимуществами несвязанной диверсификации являются:
• рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;
• возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;
стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.
К основным недостаткам диверсификации в неродственные отрасли принято относить:
• сложность управления компанией конгломератного типа;
• невозможность использования стратегических соответствий в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.
Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.
Стратегии сокращения организации. Стратегия сокращения является наименее предпочтительной среди базовых стратегических альтернатив развития организации. К этой стратегии организации, как правило, обращаются в следующих случаях:
· выживание организации находится под угрозой;
· показатели деятельности организации имеют устойчивую тенденцию к ухудшению;
· в течение длительного времени организация не достигает поставленных целей, ей не удается использовать благоприятные внешние возможности или реализовать свои потенциальные преимущества;
· в портфеле организации много видов бизнеса в непривлекательных отраслях, убыточных или имеющих слабую конкурентную позицию;
· организации угрожает применение санкций в соответствии с антимонопольным законодательством и др.
В рамках альтернативы сокращения выделяют следующие ее разновидности: сокращение расходов, отсечение лишнего, «сбор урожая/ снятие сливок», ликвидация.
Стратегия сокращения расходов ставит своей целью поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т. д.
Стратегия отсечения лишнего (отделения) заключается в том, что организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. Эта стратегия применима по отношению к видам бизнеса диверсифицированной фирмы, которые не соответствуют ее стратегическим целям или утратили свою привлекательность и не приносят требуемой прибыли. Данная стратегия используется и тогда, когда организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности.
Стратегия «сбора урожая/снятия сливок» ставит своей целью постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному виду деятельности, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства.
Стратегия ликвидации означает закрытие подразделения организации и распродажу его активов. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса, а стратегии сокращения расходов и отсечения лишнего не приводят к желаемым результатам.
Стратегию сокращения называют стратегией последнего средства, так как ее реализация - болезненный процесс, имеющий негативные последствия для организации. Проведение ликвидационных мероприятий связано не только с финансовыми потерями, но наносит моральный ущерб организации, что выражается в ухудшении имиджа фирмы и снижении мотивации персонала, а также может привести к изменению ее видения, миссии, утрате ряда навыков и умений, относящихся к ключевым компетенциям организации.
Следует подчеркнуть, что во многих случаях стратегия сокращения представляет собой единственно возможный путь оздоровления бизнеса. Ее реализация позволяет восстановить прибыльность в убыточных сферах деятельности, улучшить структуру портфеля организации путем отделения бесперспективных видов бизнеса, высвободить ресурсы за счет сокращения операций, не приносящих требуемой прибыли, для последующего их направления в более привлекательные отрасли.
■ . »
Федеральное агентство по образованию
Министерства образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Пермский государственный университет»
Кафедра экономики, предпринимательства и менеджмента
«Стратегический менеджмент»
Лекция № 12
Тема:
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 655; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!