Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в БКГ-матрице.
| Тип СХЕ | Стратегия ■ отношении доли рынка | Прибыль | Потребность в ресурсах | Финансовые потоки |
| Звезда Дойная корова Трудный ребенок Собаки | Удерживать или увеличивать Удерживать Увеличивать, снимать урожай или уходить Снимать урожай или уходить | Высокая Высокая Низкая или нулевая Низкая или отрицательная | Высокая Низкая Очень высокая Дезинвестировать | Сбалансированные или отрицательные Положительные максимальные Положительные или отрицательные Положительные |
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного оборота (объема продаж).
В целом достоинства этой модели состоят в том, что она:
· оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через финансовые потоки, чем облегчается принятие инвестиционных решений (у кого ресурсы изъять и кому их отдать);
· позволяет сопоставить позиции, потенциал рентабельности, способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании;
· определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ,
· облегчает планирование стратегии для каждой СХЗ (в том числе ее промежуточных вариантов);
|
|
|
· проста и выразительна;
· создает объективную основу стимулирования высшего руководства. Однако эта модель имеет и немало недостатков:
· давая ответ на вопрос о том, на какую стратегию ориентироваться в целом (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства; выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»;
· выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле их значительно больше) и рассматривает только крайние для них ситуации;
· слабо прослеживает зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (большая его доля не всегда обеспечивает преимущество);
· игнорирует цикличность развития рынков;
· ограничивает связи хозяйственных единиц потоками наличности;
· не дает возможности определить общую стадию жизненного цикла фирмы;
· не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком.
В целом модель упрощена.
Планирование стратегий с помощью матрицы БКГ. В портфеле корпорации должен существовать баланс, который достигается:
· согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;
|
|
|
· наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;
· инвестированием как в «№езды», так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый успех, нет).
Например, условный сбалансированный портфель может включать: 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», сколько «проблем» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы одну «корову», много «собак», несколько трудных детей» при отсутствии «звезд».
В рамках портфеля возможны следующие виды стратегий.
1. Сохранение лидерства «звезд»,имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж фирме необходимо укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка своим товарам, в основе которой благоприятный имидж, признанная торговая марка, укрепление связей с поставщиками и пр.
2. Вызов лидеру («звезде») со стороны товаров «трудных детей» с целью отвоевать долю рынка. Если темп его роста высок, еще не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики. Подобная агрессивная стратегия может осуществляться за счет создания принципиально нового товара.
|
|
|
3. Поиск прибыльного сегментана непривлекательном в целом рынке или при невозможности увеличить свою рыночную долю.
4. «Сбор урожая»с товаров «собак», пока они приносят прибыль, и использование высвободившихся средств в других отраслях.
5. Сохранение доли рынка для «дойных коров»,дополнительные средства от которых могут направляться на:
· укрепление и расширение существующих направлений деятельности;
· приобретение компаний в новых отраслях;
· финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;
· стимулирование сбыта (например, реклама) либо снижение цен;
· погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.
В целом «звезды» стараются сохранить или увеличить долю на рынке; «трудные дети» - увеличивать или сокращать; «дойные коровы» - сохранять или увеличивать; «собаки» - сохранять, сокращать либо ликвидировать.
Таким образом, модель БКГ позволяет решать (хотя и неоднозначно), какой бизнес развивать, какую линию должна при этом выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.
|
|
|
БКГ-матрицы строятся также для фирм конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.
Модифицированная модель БКГ. Со временем БКГ модифицировала свою матрицу, добавив два критерия:
· величину конкурентных преимуществ (например, возможность использовать эффект масштаба), которые определяют структуру конкуренции (отражается на горизонтальной оси);
· число способов их реализации (отражается на вертикальной оси).
В модифицированной матрице все виды деятельности фирмы объединяются в четыре группы и для каждой формулируется своя стратегия, обусловленная взаимосвязью между доходностью инвестиций и рыночной долей фирмы.
1. «Объем» (концентрированная деятельность) - высокодоходная сфера, где имеет место положительная связь между долей рынка и прибылью, описываемая кривой опыта (например, производство продуктов питания и пр.). Здесь оправданна стратегия снижения издержек и доминирования на рынке либо специализация.
Для трех других квадрантов модель опытной кривой не используется.
2. «Пат» - бесперспективная сфера, где все производители (независимо от размеров) довольствуются низкой прибыльностью, например черная металлургия. Здесь никакими способами (ни с помощью эффекта масштаба, ни за счет дифференциации) не удается достичь конкурентных преимуществ. Поэтому остается строго контролировать издержки и искать внешние источники финансирования.
3. «Фрагментация» - сфера, где нет однозначных связей между долей рынки и прибыльностью, что характерно для большинства отраслей на ранних стадиях жизненного цикла, а также работающих на заказ (общественное питание, производство одежды и т. п.).
Здесь нет экономии на масштабах производства, высоки материальные и транс портные затраты и практически отсутствуют входные барьеры. В то же время значительна продуктовая дифференциация, а поэтому имеется много других менее традиционных источников конкурентных преимуществ.
М. Портер относит к фрагментарным отраслям те, где совокупная доля на рынке четырех ведущих фирм составляет менее 40%.
На стадии зрелости фрагментарность отрасли преодолевается и она становится концентрированной (специализированной), где доминирует несколько крупных компаний (это касается прежде всего капиталоемких отраслей (например, автомобилестроения), которые получают дополнительную прибыль за счет лидерства в издержках или дифференциации (но может иметь место и обратный процесс).
4. «Специализация» - сфера, к которой принадлежат отрасли, сфокусированные на небольшие сегменты рынка. Здесь особенно на последних стадиях производственного процесса (упаковка, снабжение дополнительными аксессуарами и пр.) в полной мере проявляются и эффект масштаба, и эффект дифференциации, поэтому реализуются соответствующие стратегии.
Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
Модель Мак-Кинси, получившая название «экран бизнеса», появилась в компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа трехсот ее предприятий в Европе и Северной Америке, осуществлявших 43 вида коммерческой деятельности, и их влияния на будущую прибыль (отдачу капитальных вложений).
Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные выводы.
В то же время модель статична, субъективна; в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.
В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) и конкурентного положения (конкурентных преимуществ) СХЕ.
Методика Мак-Кинси предполагает выделение влияющих на конкурентные преимущества факторов, специфических для каждого рынка, и балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем та значительнее, тем больший балл фактору присваивается). Это позволяет осуществлять более глубокий анализ ситуации и обоснованный стратегический выбор.
По мнению российских исследователей, можно говорить о следующих характеристиках факторов, влияющих на оценку конкурентоспособности и привлекательности.
Матрица Мак-Кинси
|
| Конкурентные преимущества | |||
| Высокие | Средние | Низкие | ||
| Привлекательность рынка | Высокая | Победитель 1. Инвестиции и рост | Победитель 2. Инвестиции и рост | Зарабатывать и защищаться (Проблемный бизнес) |
| Средняя | Победитель 3. Инвестирование и рост | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 1. «Снимать урожай и уходить с рынка | |
| Низкая | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 2. «Снимать урожай» и уходить с рынка | Проигравший 3. «Снимать урожай> и уходить с рынка | |
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 274; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!