ОДИССЕЯ ПО МИРУ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА

Последующие шесть месяцев Мег и Джей провели в изучении более семидесяти различных МЛМ-компаний. Они выискивали рекламу в специальных от­раслевых изданиях, вроде «Moneymaker's Monthly», летали по стране, посещая офисы корпораций. «Джей часто шутил, что мы встречаем множество милых людей, но, к сожалению, большинство из них имеют весьма приблизительное понятие о том, как вести бизнес», — вспоминает Мег. Раз за разом они выхо­дили на компании, которые вполне успешно прода­вали продукты, но были совершенно не способны управиться с собственным ростом. «Их погубит их же собственный успех, — говорит Мег, — поскольку они оставляют без внимания черновую офисную работу. У них нет капитала на то, чтобы создавать запасы и обеспечивать доставку. Они не отслеживают и не контролируют продажи. К моменту выплаты комис­сионных их касса неизменно пуста».

Не удовлетворяли Мег и Джея и сами продукты. Большинство компаний предлагали потребительские товары от кремов для кожи до растительных добавок и корма для собак. Мег претила мысль о том, что придется уговаривать людей изменить своим покупа­тельским привычкам, особенно когда речь шла о то­варах более дорогих, чем те, что они покупали в обычных магазинах. В отдельных случаях компании пользовались методами Второй и предыдущих Волн, требуя от дистрибьюторов накапливать значительные запасы и за счет них обеспечивать доставку. Мег и Джей не могли представить себя в роли людей, кото­рые просят своих богатых и высокопоставленных дру­зей о позволении забить их гаражи коробками с ув­лажняющим кремом. «После одной из поездок, в ходе которой мы посетили пять различных компаний, — вспоминает Мег, — я сказала Джею, что если в итоге останется только втирать все это себе в кожу или есть, то лично я — пас».

НОВЫЙ РУБЕЖ

А между тем, оставаясь незамеченным Мег и Джеем, предмет их поисков развивался практически у них на глазах. Самые горячие заголовки бизнес-изда­ний тех лет были о телекоммуникациях. С 1934 года American Telephone and Telegraph Company (AT&T) при поддержке правительства обладала монополией в области телефонной связи. Затем в 1974 году компания под названием Microwave Communications Inc. (MCI), оспаривая монополию AT&T, инициировала судебное разбирательство. В свою очередь, Мини­стерство юстиции разработало предложения в разви­тие антитрестовского законодательства. В конце кон­цов AT&T уступила и в 1982 году отказалась от пре­доставления услуг местной связи, согласившись на открытую конкуренцию на рынке дальней связи. Новые условия на рынке телекоммуникаций начина­ли действовать с 1984 года.

Две компании, MCI и Sprint, вскоре стали основ­ными конкурентами AT&T, главным образом благо­даря использованию МЛМ-методов продаж. Успех компаний сетевого маркетинга, в частности Amway и Network-2000, в реализации услуг дальней связи MCI и Sprint остался практически незамеченным корпора­тивной Америкой. Однако проницательные предпри­ниматели быстро отметили про себя этот рубеж и оценили открывающиеся перспективы. Среди них — техасец Кении Траутт.

ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Предприниматель с самым широким кругом ин­тересов, Траутт успел попробовать свои силы в стра­ховом, строительном, коннозаводском и нефтяном бизнесе. Его последнее связанное с нефтью пред­приятие лопнуло в 80-годы, когда цена нефти упала с 50 до 15 долларов за баррель. В поисках новых проектов он обратил внимание на невиданный рост спроса на услуги дальней телефонной связи. Дистрибьютор-сетевик по имени Стив Смит убедил Траутта в том, что МЛМ является ключом к успеху на рынке коммуникаций. В 1989 году Смит и Траутт стали партнерами.

Годом ранее Траутт уже основал в Далласе компа­нию Excel Communications, Inc. Новая концепция ее работы была проста. В отличие от Amway и Network-2000, искавших клиентов для MCI и Sprint, Excel будет приобретать клиентов для себя. Она станет по­стоянно отслеживать на рынке предложения лучшей цены и лучшего качества услуг, перенацеливая потре­бителей на того провайдера, с которым удастся дого­вориться о наиболее выгодных для клиентов условиях связи.

БИЗНЕС ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА

При зондировании рынков Джей Смит уже иден­тифицировал телекоммуникации как стремительно развивающийся бизнес. При уровне продаж в 52 миллиарда долларов в 1989 году отрасль обещала достичь к 2005 году триллионного оборота. «Джей понимал, что это будет бизнес тысячелетия, — гово­рит Мег. — Плюс к тому, телекоммуникации никог­да за всю историю своего 150-летнего развития не знали периодов спада». Одна из компаний в Атланте активно сотрудничала с AT&T, перепродавая корпо­ративным клиентам ее услуги междугородной и меж­дународной связи. Мег и Джей решили присоеди­ниться к ней с тем, чтобы предлагать те же услуги через собственный МЛМ-даунлайн по примерно той же схеме, по которой Network-2000 работала для

Sprint.

Однако действительность оказалась обескуражива­ющей. Мег и Джей определили для себя в качестве целей поиска достаточно крупных потребителей, чьи ежемесячные телефонные счета выражались суммами от одной до десяти тысяч долларов. Это означало долгие переговоры с функционерами компаний, сложную классификацию связи по типам соединения и детальное обсуждением тарифных планов. «Это очень непростой бизнес, — говорит Мег, — со своей особой технической спецификой».

ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ

Мег и Джей легко находили общий язык с корпо­ративными клиентами, а вот с рекрутированием лю­дей в даунлайн дело обстояло совершенно иначе. «Немногие могли заниматься тем же, чем занима­лись мы сами, — признает Мег. — Поэтому нам никак не удавалось набрать значительную команду продавцов». Бизнес не предлагал системы «под ключ» и полностью зависел от уникальных личных способностей Мег и Джея. Хотя продажи шли вели­колепно и постоянно расширялись, надежды на ле-вередж за счет усилий других людей — необходимо­го условия серьезного остаточного дохода — было мало.

Что им действительно было нужно, так это воспро­изводимый бизнес — такой, который можно было бы копировать раз за разом, причем чтобы делать это могли люди разных способностей и с разным уров­нем подготовки. А значит, бизнес должен был быть простым. В сфере услуг дальней связи предлагать обслуживание легче всего частным абонентам. Вы просто заключаете с человеком договор и больше о нем не вспоминаете. Поэтому Мег и Джей со всем вниманием отнеслись к рассказу одного из своих друзей о маленькой техасской компании под назва­нием Excel Communications, распространявшей услуги дальней связи методами многоуровневого маркетинга среди частных подписчиков.

 

ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕСТРОЙКА

«Это было довольно забавно», — вспоминает Мег. Прилетев в 1990 году в Даллас, они с удивлением обнаружили, что Excel Communications состояла из пяти человек персонала и нескольких столов, едва поместившихся в небольшом офисе. Материалы, ко­торыми пользовались представители, выглядели как сотни раз переснятые ксерокопии. И все же Мег и Джей были заинтригованы. Сколь бы незрелым и неустроенным ни выглядел бизнес, он показался им действительно воспроизводимым. Заниматься' им мог

любой.

Мег и Джей обнаружили также, что им в опре­деленной степени предстояло справиться с самими собой. Глубоко засевший внутри них корпоратив­ный инстинкт призывал просто умыкнуть идею ос­нователя компании и заняться бизнесом самостоя­тельно. Оба имели огромный опыт оформления фи­нансовых проектов для банков, страховых компаний и брокерских контор Уолл-стрит. «Для постановки бизнеса мы, пожалуй, были оснащены даже лучше, чем Кении, — говорит Мег. — Мы могли без труда скопировать его бизнес и с успехом бы им управля­ли». Но действительно ли это им было нужно? Впер­вые Мег и Джей сознательно гнали от себя типич­ные для менеджера мысли. Они вновь и вновь на­поминали себе о своих целях: никаких работников, никакого финансового риска и — остаточный до­ход. И постепенно они стали осознавать, что в странном новом мире Революции решений «под ключ» эта крохотная компания с ее микроскопи­ческим офисом, возможно, и есть как раз то, что они так долго искали.

ВСЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОСТО

«Мы стали вспоминать все те причины, что побуди­ли нас обратиться именно к сетевому маркетингу, — вспоминает Мег. — И выяснили для себя главное его преимущество — отсутствие наемных работни­ков». Так почему не оставить Excel заботу о выпол­нении офисных функций? Почему не предоставить ей самой торговаться с владельцами телекоммуника­ционных сетей по поводу тарифов и решать пробле­мы со счетами? Оставляя все эти вопросы заботам Excel, Мег и Джей смогут полностью посвятить свое внимание формированию даунлайна. Они смогут делать свой бизнес настолько большим, насколько посчитают нужным, и будут избавлены от необходи­мости держать пусть даже маленький офис и нани­мать пусть даже одного работника. По сути, они создадут виртуальную корпорацию, многомиллион­ное предприятие, которое будет существовать только в замысловатой цепочке комиссионных отношений, зафиксированных в компьютере компании Excel. Ведь именно о таком деле они и мечтали. Мег и Джей начали работать над своим детищем летом 1990 года.

«Мы составили списки знакомых нам людей и при­ступили к рекрутированию, — рассказывает Мег. — Теперь было совсем не то, что раньше. Нам не при­ходилось подыскивать людей со специальными тех­ническими знаниями или особыми коммерческими способностями. Мы набирали всех, кто хотел иметь дополнительный источник дохода. Особенно ценны­ми были для нас те, кто имел широкий круг зна­комств и мог обеспечить нас наводками по предста­вителям своего круга общения». Даунлайн быстро расширялся. К концу года Мег и Джей оставили свой прежний бизнес, построенный на поиске корпора­тивных клиентов, и полностью переключились на работу с Excel.

ПОБЕДА С ПРИВКУСОМ ГОРЕЧИ

Никому не дано знать, что готовит завтрашний день. Ошеломляющий успех, которого удалось дос­тичь Мег и Джею, был омрачен в 1995 году трагичес­ким событием. В тот день в аэропорту у Джея слу­чился сердечный приступ, он упал и почти мгновен­но умер от полученной при падении тяжелой травмы головы. Мег осталась одна и теперь могла лишь с благодарностью вспоминать те замечательные пять лет, что они провели бок о бок как партнеры по бизнесу в Excel. «Этот бизнес позволил нам больше бывать вместе, — вспоминает она. — Разве можно было предположить, что нам отведено так мало вре­мени? Когда Джея не стало, я до конца осознала, насколько важным был сделанный нами однажды выбор и сколь много он нам дал».

Помимо прочего, за прошедшие пять лет работы с Excel была заложена солидная финансовая основа, и Мег могла не опасаться, что, оставшись одна, оста­нется к тому же без средств к существованию. И се­годня, когда ей пятьдесят, Мег продолжает развивать свой бизнес, хотя могла бы этого и не делать. Уже через четыре года совместной работы они с Джеем восстановили свой прежний уровень пятизначного месячного дохода каждый. Только на этот раз доход был остаточным. Он продолжал поступать независи­мо от того, работали они или отдыхали. «Этот бизнес обеспечил мне финансовую безопасность до конца моих дней, — говорит Мег, — а возможно, безопас­ность и последующих поколений».

СТИЛЬ ЖИЗНИ «ПОД КЛЮЧ»

Что касается самой Excel, то она уверенно претен­довала на то, чтобы превратиться в наиболее быстро развивающуюся телекоммуникационную компанию за всю историю отрасли. К 1996 году, когда ее акции начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, объем годовых продаж Excel достиг 1,4 милли­арда долларов, что означало 200%-ный рост по сравне­нию с предыдущим годом. Чутко следуя тенденциям Четвертой Волны, Excel постоянно расширяет ассорти­мент оказываемых услуг. В дополнение к услугам даль­ней связи для корпоративного и частного потребителя она уже предлагает клиентам услуги пейджинговой связи, реализует абонентские карты, обеспечивает до­ступ в Интернет. По утверждению Траутта, не за гора­ми и оказание электротехнических услуг. После слия­ния в 1998 году с канадской Teleglobe Inc. компания является частью конгломерата с совокупным годовым уровнем продаж в 3,5 миллиарда долларов, что ставит его на четвертое место в ряду прочих североамерикан­ских провайдеров дальней телефонной связи.

Мег Келли-Смит очень довольна тем, что связала свою судьбу с бизнесом «под ключ». Ее собственная виртуальная корпорация, представленная десятками тысяч дистрибьюторов услуг Excel, нуждаясь в мини­мальной опеке, трудится день и ночь, продолжая обогащать Мег даже тогда, когда дистрибьюторы заняты построением их собственного бизнеса. Мег с удоволь­ствием читает в «The Wall Street Journal» о слияниях и поглощениях с участием Excel. Но еще большее удовольствие доставляет ей возможность спокойно свернуть газету и, сидя в своем доме в Саусалито, наслаждаться прекрасной панорамой залива с пере­кинутым через него мостом «Золотые ворота». На­блюдая за операциями Excel на мировых рынках, она наслаждается сознанием того факта, что кто-то дру­гой должен тянуть тяжкий груз управления много­миллиардным колоссом. В глубине души Мег испол­нена самой искренней благодарности к Революции решений «под ключ».

ГЛАВА 15

НА ОСТРИЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

Технологии, подобно высококачественной смазке, обеспечивают Революции Четвертой Волны неуклон­ное поступательное движение. На заре XXI столетия сетевой маркетинг все ускоряет свое развитие за счет прогресса в области телекоммуникаций. Солда­ты сетевого маркетинга успешно владеют новейши­ми технологическими разработками, заставляя боль­шинство корпоративных функционеров устыдиться своей косности и безграмотности. Изо дня в день они работают в децентрализованной виртуальной среде, о которой большинство менеджеров и специ­алистов в области организации бизнеса узнают толь­ко из книг.

Обычный сетевик в ходе повседневной работы взаи­модействует с сотнями и даже тысячами разбросанных по всему миру людей. Покупатели, потенциальные кли­енты и члены даунлайна, действующие партнеры с оди­наковым успехом могут находиться как в соседнем го­родке, так и где-нибудь в Малайзии. И при рекрутиро­вании как соседей по улице, так и жителей той же Малайзии сетевик пользуется одинаковыми методика­ми. Объекты рекрутирования уведомляются о предлага­емых им перспективах через почтовую связь, реклам­ные объявления, сайты в Интернете и электронную почту. В случае потребности в дополнительной инфор­мации они могут получать ее автоматически на свой факс или автоответчик электронной почты. После не­посредственного контакта по телефону или через элек­тронную почту сетевик может предложить своим рекру­там принять участие в телефонной или видеоконферен­ции с использованием средств спутниковой связи. В ходе подобных мероприятий тысячи вероятных партне­ров компании могут одновременно присутствовать на виртуальном собрании рекрутов, проходящем под пред­седательством президента фирмы. Агенты сетевого мар­кетинга постоянно координируют действия своего даун­лайна с использованием пейджинговой, сотовой, фак­симильной связи, через уведомления на собственном сайте, посредством передачи голосовых сообщений на автоответчик и электронной почты.

 

РАБОТА В ИНТЕРНЕТЕ

Внимательные наблюдатели давно подметили, что сетевые дистрибьюторы идут в авангарде коммерчес­кого использования возможностей Интернета. В то время как корпоративная Америка клеймила Сеть как сплошное надувательство с помощью нематериальных образов, сетевики уже выстраивали свои даунлайны через агитационные акции на собственных сайтах и e-mail бластинг. Сетевики образуют одну из тех не­многих групп, которые по-настоящему успешно ведут коммерческий бизнес в Интернете», — отмечал еще в 1996 году Джон Милтон Фогг, издатель таких МЛМ-отраслевых медиа, как «Upline» и «Network Marketing Lifestyles». — Существует немалое число тех, кто сформировал даунлайны из 1500 и даже 2000 продав­цов исключительно через он-лайн».

Что было верно в 1996 году, еще более верно се­годня и лишь приобрело неизмеримо большие масш­табы. «Сетевики не обходят вниманием ни одного инновационного шанса, — вторит Фогту Фейт Поп­корн. — В будущем Интернет-составляющая сетевого маркетинга будет только расширяться. Сетевые дист­рибьюторы — это мастера проникновения в потреби­тельский кокон, а ведь огромное число «коконистов» обитает сегодня именно в Интернете. И сетевики прекрасно сознают открывающиеся в этой связи пер­спективы».

По словам Уолтера Брасеро, руководителя про­граммы сетевого маркетинга в компании Avon, «сете­вой маркетинг — это, по сути, работа по налажива­нию контактов, и сегодня нет, пожалуй, более мощ­ного средства построения разветвленной сети связей, чем Интернет. Мы очень серьезно относимся к его потенциалу». И Avon уже сделала мощный старт в избранном направлении с помощью сайта Avon.com, признанного журналом «Computer World» лучшим сайтом розничной торговли за 1998 год. Даже America Online стала сегодня горячим энтузиастом рекрутиро­вания, действуя через свои МЛМ-ориентированные доски объявлений.

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 215; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!