ПСИХОЛОГИЯ ОСАЖДЕННОЙ КРЕПОСТИ
Переключение с канала на канал — лишь один из способов, которыми современный человек пытается оградить себя от коммерческой рекламы. К вящей тревоге рекламодателей все большее число людей ощущают себя жителями осажденной крепости, исполненными решимости дать отпор любым попыткам внешней психологической агрессии. Они вносят повышенную абонентскую плату за услуги некоммерческих станций кабельного телевидения, отказываются от гарантийного обслуживания, только чтобы их исключили из адресного списка почтовой рекламной рассылки. Они бегут прочь от любых акций по стимулированию сбыта, отводят глаза от аннотаций на коробках взятых напрокат видеокассет. Они уничтожают рекламные материалы, пришедшие по электронной почте, даже не заглядывая в них, устанавливают защиту от записи нежелательных сообщений на автоответчик. Почти каждая седьмая американская семья имеет сегодня телефонный номер, не значащийся ни в каких справочниках.
Все это элементы той оградительной тенденции, о неизбежном проявлении которой консультант по маркетингу Фейт Попкорн предупреждала более десяти лет назад. По словам Попкорн, ошеломленные безумным темпом наступления Информационной Эры и порождаемым ею социальным хаосом американцы начинают возводить вокруг себя защитный кокон. Они стремятся обрести тихое и спокойное персональное убежище, в котором смогут смотреть, слышать, чувствовать и делать только то, что предпочтут сами. «Возведение кокона сродни замкнутости и самоизоляции, — пишет она в своем отчете, — стремление к покою и уюту, потребность в ощущении собственной защищенности и подконтрольности ситуации подобны оболочкам многослойного кокона»..
|
|
ШИПЫ И РОЗЫ
Напуганные уличным разбоем, терроризмом, серийными маньяками, эпидемией убийств, загрязнением окружающей среды, подавленные движением на дорогах и перегруженные информацией люди, скрывшиеся в своем коконе, ищут покоя самыми разными способами. Некоторые уповают на физические средства защиты своего здоровья и дома. Ф. Попкорн предлагает: «Обратите внимание на стремительный рост «параноидальной» индустрии, на все эти охранные системы, средства против несанкционированного проникновения в частную жизнь, системы слежения с выходом на частную охрану или немедленный вызов служб экстренной помощи». Попкорн замечает, что резкий скачок продаж оружия женщинам является ярким показателем нарастания тенденции к самообособлению. В последнем ее бестселлере «Щелчок», написанном в соавторстве с Лиз Мериголд, Попкорн пишет: «Сегодня около четырех миллионов американцев проживают на охраняемых территориях. И с каждой неделей общинные ограды становятся все длиннее, выше и мощнее».
|
|
«Коконисты» пользуются и более изощренными способами контроля и усовершенствования среды обитания. Кто-то насыщает дома «умными» устройствами, доверяя им отпирание дверей, поддержание в помещениях нужного микроклимата, включение света и бытовой техники через заранее заданные программы или с пультов дистанционного управления. Кто-то оборудует ванные как «виртуальный мини-курорт», наделяя функциями сауны, оснащая джакузи и стойками для подогрева полотенец. Другие направляют свою энергию на занятие вышивкой, цветоводством и другие столь же традиционные способы плетения кокона. «Предметы антиквариата, которые мысленно переносят нас в мир более размеренного и уютного прошлого, заметно выросли в цене... — пишут Попкорн и Меригодд в своей книге. — Мы тратим целое состояние (более 25 миллиардов долларов ежегодно) на романтические гроты, посадки глициний... подземные системы полива ради вечнозеленого газона и другие садово-парковые изыски».
ШОПИНГФОБИЯ
С учетом всех тех усилий, что прилагаются «коконистами» для создания безопасного, покойного и комфортабельного гипергнездышка, логичным выглядит их нежелание отказываться от своих привычек вне их собственного мирка. «Когда «коконисты» выходят из дома, они берут свой кокон с собой», — пишут Попкорн и Меригодд. Потому их машины оснащены держателями для чашек с кофе, факсами, телефонами, подушками шиацу и чейнджерами на шесть компакт-дисков. Потому офисы компаний оборудованы столовыми, обставлены диванами, в них звучит современная музыка. В магазинах Barnes and Noble посетители имеют возможность выпить в шезлонге «каппучино» и спокойно пролистать последние новинки книжной торговли.
|
|
Но даже эти приманки не обманут настоящего «кокониста», который уверен, что другого такого места, как его дом, не существует. И в этом — плохая новость для розничных торговцев. «Это означает конец шопинга, — утверждает Попкорн. — Ходить в магазин с детьми — занятие не для слабонервных. Обстановка в торговых залах леденит душу». В ряде районов посещение магазина может быть просто опасным. Попкорн и Меригодд приводят следующие данные: «Недавним исследованием было выяснено, что 33% потребителей сменили свои покупательские привычки из страха перед преступностью. Из них 43% больше не посещают магазины с наступлением темноты».
|
|
МАГАЗИН САМ ПРИДЕТ К НАМ
По мнению Попкорн, XXI век станет свидетелем еще более радикальных изменений в характере покупательского поведения. «Не мы будем ходить в магазин, — заявляет она, — а сам магазин придет к нам». И потребители уже успели сделать гигантские шаги в нужном им направлении. Миллиарды долларов проплывают мимо карманов традиционных розничных торговцев, направляясь на увеличение продаж по каталогам, стимулирование телевизионных «магазинов на диване» и виртуальных магазинов в Интернете. Сетевики, в свою очередь, играют в революции шопинга все более и более значительную роль.
«В будущем мы будем относиться к сетевому маркетингу так же, как сегодня относимся к традиционному маркетингу, — пишет Попкорн. — Бизнес обре тет должную респектабельность и будет пользоваться всеобщим уважением». Попкорн акцентировала внимание на этой тенденции в ходе курса консультаций по программе «Интеллектуальный резерв» (Brain-Reserve), действующей в Нью-Йорке для представителей крупнейших корпораций, в частности, IBM, Campbell Soup, American Express и Eastman Kodak. По свидетельству Попкорн, несколько лет назад клиенты «Интеллектуального резерва» упорно игнорировали ее настоятельные призывы готовиться к приходу Информационной Эры, две ключевые особенности которой, как она предупреждала, будут состоять в конкуренции со стороны Интернета и многоуровневого маркетинга. «Все, что они мне на это отвечали: нет, Интернет нас не беспокоит, МЛМ — это несерьезно», — вспоминает Попкорн.
В последующие два года потребительские продажи через Интернет более чем удвоились, подскочив в своем объеме с 3 до 7 миллиардов долларов. Слушатели Попкорн быстро протрезвели. «Теперь, когда мы делаем экскурсы в будущее и указываем нашим клиентам на наиболее опасных для них конкурентов в ближайшие десять лет, то часто называем сетевиков», *— говорит она. Сегодня клиенты Попкорн в гораздо большей степени склонны со всей серьезностью воспринимать ее предостережения. Она отмечает растущее в корпоративной среде понимание силы МЛМ. «Они говорят так: этот перспективный и динамичный рынок действительно стоит того, чтобы присмотреться к нему повнимательнее».
ВОЛШЕБНАЯ ПУЛЯ
Корпорация AT&T стала одним из первых гигантов, столкнувшихся с серьезным препятствием в лице операторов сетевого маркетинга. За пять лет, начиная с 1987 года, AT&T отдала 15% своей доли на рынке междугородной и международной связи компаниям MCI и Sprint (в те годы US Sprint). Вы бы никогда не узнали об этом, читая ведущие бизнес-издания, однако у обоих выскочек было одно общее тайное преимущество, настоящая волшебная пуля, которая и позволила им расти быстрее и проникать на новые рынки более энергично, чем их неуклюжий конкурент. Этой магической пулей был сетевой маркетинг. MCI продавала свои услуги дальней связи через Amway Corporation. «Уже в первый год работы с MCI мы обеспечивали 25% ее бизнеса», — вспоминает дистрибьютор Amway Дон Хелд. Сходный успех сопутствовал и компании Sprint, проводившей маркетинг своих услуг через МЛМ-провайдера Network 2000. «За три с половиной года, начиная с марта 1988-го, — рассказывает Джим Адаме, бывший исполнительный вице-президент Network 2000 по продажам и маркетингу, — мы привели в Sprint более четырех миллионов новых клиентов, то есть обеспечили среднегодовой доход в 500 миллионов долларов. Независимые маркетинговые представители Network 2000 оказались в десять раз более эффективными в привлечении клиентуры, чем группы телефонного маркетинга самой компании Sprint».
Корпорация MCI и по сей день реализует услуги связи через Amway. Что касается компании Sprint, то разногласия по поводу выручки и выплаты комиссионных в конце концов привели к разрыву с МЛМ-продавцом (что в конечном итоге вылилось в выплату 91 миллиона долларов в пользу Network 2000). Между тем не вызывает никаких сомнений, что именно совместная работа двух компаний самым решительным образом повлияла на феноменальный успех Sprint. В 1990 году я проинтервьюировал для журнала «Success» руководителя Sprint Уильяма Пликайтиса. В качестве менеджера группы потребительских услуг в US Sprint Пликайтис в свое время курировал программу многоуровневого маркетинга. Он был щедр на комплименты как в адрес Network 2000, так и МЛМ в целом. «Сегодня не существует лучшего способа доведения продукта непосредственно до потребителя», — говорил он мне.
ИЗ УСТ В УСТА
AT&T на собственном опыте убедилась в том, что сетевой маркетинг — достойный конкурент. Он же способен открывать новые перспективы перед творчески мыслящими руководителями компаний. МЛМ предлагает решение одной из наиболее сложных проблем, стоящих перед корпоративной Америкой. «Если выделить один не терпящий отлагательства вопрос, который неизбежно предстоит разрешать маркетологам... — предупреждает Фейт Попкорн, — то это вопрос поиска новых путей подхода к гиперобособившемуся потребителю... Не тешьте себя надеждой, что потребитель, как и прежде, сам будет обращаться к вам. До него придется добираться в самом его коконе».
Лучшего маркетингового метода, чем МЛМ, для этого не найти. Даже самый недоступный «коконист» волей-неволей прислушивается к словам приятеля, родственника, партнера или коллеги, рекомендующих ту или иную пищевую добавку, интересный инвестиционный план или Интернет-провайдера. При правильной подаче торговый призыв воспринимается спокойно, не вызывая реакции отторжения. Изустный маркетинг с эффективностью бронебойного снаряда проникает через самую надежную психологическую защиту.
«Никто больше не хочет ходить по магазинам, и альтернативой классической торговле становится сетевой маркетинг, — заключает Попкорн. — Сетевики внедряются непосредственно в кокон, они знают, как покорять крепости и при этом не выглядеть в глазах их защитников завоевателями».
ГЛАВА 7 ФАКТОР РАЗГОВОРА
Для Пола Зейна Пилзера возведение кокона отнюдь не отвлеченный образ, а реальная деструктивная стихия, которая чуть было не разрушила его бизнес. И подобно многим другим предпринимателям и руководителям компаний, Пол спас свой бизнес только благодаря обращению к сетевому маркетингу. В итоге он не только вернул компанию на путь возрождения, но и обеспечил ей прежде недостижимый
рост.
Пол не только бизнесмен, но и блестящий, авторитетный экономист. В двадцать три года он стал самым молодым вице-президентом Citibank. Пол был экономическим советником у президентов Рейгана и Буша. Он за несколько лет предупреждал конгресс США о неминуемом финансовом кризисе, обусловленном 200-миллиардным разрывом в уровне сбере жений и заимствований, когда официальный Вашингтон и слышать об этом не хотел. Будучи профессором экономики, Пол оставил академическую практику в намерении опробовать свои теории в условиях реального рынка. Он сумел заработать личный капитал в десятки миллионов долларов на застройке земельных участков и написал имевшие огромный успех бестселлеры, в том числе «Неограниченное богатство», «Деньги других людей» и «Бог хочет, чтобы вы были богатым».
МОЛОДАЯ ПОРОСЛЬ
По крайней мере внешне Пол не был похож на новообращенного приверженца многоуровневого маркетинга. В общественном сознании отрасль долго ассоциировалась с недалекими мечтателями из рабочей среды, наркодилерскими группами и торговцами всякой мелочью в спортивных костюмах, а также с назойливостью людей, которым позарез нужна десятка-другая баксов. Впрочем, ко времени, когда Пол вошел в бизнес, подобные стереотипы уже в значительной степени устарели. Новый тип сетевика — это опытный, высокообразованный профессионал, занятый поиском доходной ниши на рубеже киберперехода. Пол удивительно полно воплощает в себе именно этот образ.
Долгий и извилистый путь Пола к успеху в сетевом маркетинге начинался в 1989 году, когда он выпустил свой первый CD-ROM с материалом, основанным на видеозаписи его экономической дискуссии с популярным мастером публичной мотивации Энтони Роббинсом. Успех самого диска навел Пола на мысль о возможности использования этого тогда еще нового средства в обучении детей. Пол понял, что то безраздельное погружение в предмет, которое дети обычно проявляют, играя в видеоигры, может быть перепроецировано, скажем, на уроки алгебры, стоит только оживить их захватывающей интерактивной графикой. Этой своей идеей Пол намного опережал время. Потенциальный рынок был безграничен. Однако план Пола был лишен одного ключевого компонента, что чуть не обернулось для его проекта катастрофой.
ПРОБЛЕМА
Пол не представлял себе способов проникновения в кокон потребителя, а в отсутствие соответствующей стратегии его бизнес был обречен. У него ушли бы годы на то, чтобы продать обучающий диск с использованием обычных каналов, вроде прямой почтовой рассылки, магазинов и работы через школы. Его расположенной в Далласе фирмой Zane Publishing было затрачено 25 миллионов долларов на маркетинг продукта. Однако ни один канал распространения не приносил прибыли. Чтобы продажи пошли, Полу надо было преодолеть не один, а целых три препятствия психологического характера. Во-первых, большинство родителей не видели необходимости лично вникать в процесс обучения своих детей. Это дело школы, так они рассуждали. Во-вторых, родители не понимали, с какой стати они должны были тратить деньги на сомнительные эксперименты с какими-то там новомодными методиками обучения. И наконец, потребители за те несколько секунд, которые обычно отводятся на принятие решения о покупке, просто не могли уяснить, чем диски Пола лучше других подобных. Плотно укутанный в кокон устоявшихся привычек и представлений потребитель не замечал ни рекламных листовок Пола, ни его продукта на магазинных стеллажах. «Коконисты» воспринимали разного рода новинки и предложения лишь как очередную попытку психологического давления на них в мире, и так уже перенасыщенном рекламой.
ЛИЦОМ К ЛИЦУ
Способ решения проблемы уже существовал, но Пол ничего о нем не знал. Он не понимал, что все, что ему было нужно — это обратиться к личным продажам. Полу нужны были люди, которые могли бы наладить контакт непосредственно с потребителем, обладали бы навыками удерживать внимание, завоевывать доверие, могли бы во всех деталях разъяснить преимущества новой технологии. Словом, ему был нужен устный маркетинг.
Мир классического бизнеса не мог предложить стратегии выдачи персональных рекомендаций лицом к лицу с потребителем. Маркетологи-традиционалисты рассматривали изустное стимулирование сбыта как следствие хорошей рекламы, а не как самоценную рекламную стратегию. Они полагали, что правильно организованная рекламная компания порождает молву, притом что сама молва, подобно погоде, является вещью непредсказуемой и неуправляемой.
Со своей стороны, сетевики относятся к устному маркетингу как к науке. Они знают, что при условии целенаправленной работы с применением ряда хорошо известных принципов молва может формироваться и постоянно поддерживаться с достижением надежных и часто весьма прибыльных результатов. Собственно, именно этим сетевики и зарабатывают себе на жизнь. В обычных условиях Полу понадобились бы годы на то, чтобы только узнать о существовании многоуровневого маркетинга. И стоило этому однажды случиться, он наверняка стал бы самым горячим сторонником метода.
РУБЕЖ ДИСТРИБУЦИИ
К счастью, ему помог случай. В один из дней 1991 года дистрибьютор компании Amway по имени Дон Хелд вставил в магнитофон кассету и прослушал магнитную версию диска Пола Пилзера. На ленте Пол пытался убедить Энтони Роббинса в том, что в 90-е годы большие деньги следует делать не на бесконечном усовершенствовании конструкции мышеловки, а на использовании более совершенных путей реализации этого убойного механизма.
Для иллюстрации своей мысли Пол воспользовался наглядной аналогией. Он напоминает собеседнику примечательную сцену из фильма «Выпускник», в которой благожелательно настроенный бизнесмен дает Бену (его играет Дастин Хоффман) ценный совет по развитию будущей карьеры. Совет выражается одним словом — «пластмассы». Тогда, в 60-е годы, совет был действительно очень ценным. В те времена хорошие деньги можно было заработать за счет снижения производственных расходов. Большие возможности в этом плане открывались при замене металлических элементов разного рода конструкций пластмассовыми. К 1991 году потенциал этого подхода был в значительной степени исчерпан.
Поясняя свою мысль, Пол отмечал, что развитие производственных технологий привело к тому, что доля производственных затрат в розничной цене товаров снизилась до 20% и менее. Возможностей для дальнейшего сокращения затрат производства практически не оставалось. С другой стороны, издержки сбыта в цене единицы продукции соответственно составляли колоссальную долю в 80%. Простор для снижения издержек обращения очевиден. А посему, разъяснял Пол, наибольшие перспективы обещает сегодня поиск менее затратных способов дистрибу ции.
ВЫХОД НА МЛМ
Пол не знал тогда, что один из лучших путей снижения издержек обращения предлагается сетевым маркетингом. В отличие от обычного торгового персонала, МЛМ-дистрибьюторы не пользуются никакими иными источниками оплаты труда, кроме комиссионных. Проводимая ими устная реклама способна более эффективно проникать на рынки, чем привычные многомиллионные рекламные кампании, и при этом обходится производителю чуть ли не бесплатно.
Несмотря на все свои регалии популярного автора, президентского советника, профессора экономики и предпринимателя, Пол оставался в неведении относительно всех этих красноречивых фактов. Да, до сей поры он даже не слышал о существовании сетевого маркетинга. Что касается Дона Хелда, то, слушая запись, он немедленно выстроил в уме логическую цепочку.
«Он говорил, что большая прибыль кроется сегодня в дистрибуции, — вспоминает Дон. — Как только я это услышал, то сказал себе: «Господи, ведь именно этим мы и занимаемся!» Дон выяснил координаты известного экономиста и пригласил его выступить на предстоящей общей конференции Amway.
АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ
Понятно, что Пол Зейн Пилзер и названия-то такого не слышал — Amway. А между тем компания с 1959 года исподволь революционизировала американский бизнес. В тот год два друга, знакомых еще со времен общего детства, прошедшего в городке Гранд-Рапидс в штате Мичиган, Рич ДеВос и Джей Ван Эндел, уволились из Nutrilite Products, Inc. Каждый из них успел неплохо заработать на распространении витаминов и минеральных добавок для первой многоуровневой компании Карла Ренборга. В конце концов друзья решили, что смогут добиться большего, если заведут свой бизнес. Воспользовавшись усовершенствованным вариантом разработанной Ренборгом системы оплаты, ДеВос и Ван Эндел основали собственную компанию и назвали ее Amway Corporation.
Служившие в годы Второй мировой войны в военно-воздушных силах ДеВос и Ван Эндел были горячими патриотами. Были они и глубоко верующими христианами, воспитанными в строгих традициях протестантства, с которыми их предки в числе первых переселенцев некогда прибыли в Америку из Голландии. С самого начала партнеры решили, что Amway станет воплощением и проводником исконных американских ценностей. Само ее название является аббревиатурой от словосочетания Американский Путь (American Way). Общие конференции Amway, призванные мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников и продавцов, и по сей день открываются и завершаются совместным пением «God Bless America» и «The Star Spangled Banner» перед развевающимся на гигантском видеоэкране флагом США. Армия дистрибьюторов составлена преимущественно из людей, регулярно посещающих церковь. Бог, страна и многоуровневый маркетинг нашли свое счастливое сочетание в общей философии Amway.
ВПЕРЕД , В НЕВЕДОМОЕ
Рецепт Amway оказался на удивление удачным. То, что начиналось скромным бизнесом по продаже универсального чистящего средства против всех видов органического загрязнения под маркой Frisk, выросло до транснациональной корпорации с оборотом 5,7 миллиарда долларов, с тремя миллионами независимых дистрибьюторов по всему миру, распространяющими более 6500 различных товаров и услуг, и одним из самых больших сайтов розничной торговли в Интернете. Только исследовательские и производственные подразделения Amway занимают восемьдесят зданий общей площадью 4,2 миллиона квадратных футов. ДеВос и Ван Эндел постоянно фигурируют в ежегодно публикуемых журналами «Fortune» и «Forbes» списках самых состоятельных людей Америки.
Когда Пол дал согласие выступить на первой для себя конференции Amway, ничего этого он не знал. Для него речь шла лишь об еще одном собрании в бесконечной череде множества других; он и не подозревал, что делает первый шаг в долгом путешествии, которое однажды, на пороге смены тысячелетий, приведет его на передний край инновационных технологий. Он отправлялся туда, куда ни один «серьезный» экономист до него не проникал. Если бы первые профессора Пола по Уортоновской школе бизнеса узнали, что он намеревался сделать, то, несомненно, осуждающе нахмурили бы брови. Впрочем, они же наверняка изумились бы тем головокружительным возможностям, которые вот-вот должны были открыться перед их учеником.
ГЛАВА 8 МАГИСТРАЛЬ ДИСТРИБУЦИИ
Едва прибыв в конгресс-центр Amway в Сент-Луисе с намерением дебютировать в качестве оратора перед аудиторией компании, Пол Пилзер испытал немалое смущение. Аудитория в 3500 человек пребывала в состоянии лихорадочного возбуждения. Оживленные разговоры, обмен рекомендациями, обсуждение вечернего концерта звезды вестернов Кристала Гейла превращали собрание в напряженно гудящий улей. «Я был несколько обескуражен, — признается Пол. — Я задавался вопросом, как эти люди станут реагировать на то, что какой-то профессор экономики намерен лишить их своей скучной лекцией предвкушения замечательного субботнего вечера? Не забросают ли помидорами и не погонят ли прочь со сцены неодобрительными выкриками и свистом, подобно разгневанным завсегдатаям варьете?»
Такой исход, учитывая буйный настрой присутствующих, не казался Полу столь уж невероятным. Однако вскоре после того, как он взошел на подиум, Пол почувствовал, что его опасения беспочвенны.
Прежде неистовая толпа каким-то волшебным образом вся обратилась во внимание. «Когда я поднялся на сцену, — вспоминает Пол, — свет в зале сделали немного ярче, и присутствующие все как один взяли в руки ручки и блокноты с явным намерением делать пометки. Эти люди вдруг сделались очень серьезны. Я с облегчением почувствовал себя, словно перед столь привычной мне студенческой аудиторией накануне экзаменов».
ЗА ВНЕШНЕЙ БЕСШАБАШНОСТЬЮ
Пол получил первый урок особенностей культуры сетевого маркетинга. Несмотря на кажущуюся бесшабашность, сетевики — это группа целеустремленных людей, жадных до всего нового и с полной серьезностью относящихся к зарабатыванию денег. После лекции Пол встретился с двадцатью лидерами продаж компании и до утра проговорил с ними на экономические темы. «Я был поражен их преданностью делу, — признается он, — их желанием учиться».
Пол и сам учился. До выступления он в течение нескольких недель изучал Amway и не уставал восхищаться разнообразием ее продуктов, стремительной глобальной экспансией и стратегией устного маркетинга. Почему он до сих пор ничего обо всем этом не слышал? Более того, как вышло, что целая отрасль выпала из поля его зрения? «Если бы я решился на открытие нового бизнеса с тем, чтобы воспользоваться преимуществами всех тех теорий и намечающихся тенденций, что представлены мною в «Неограниченном богатстве», то это была бы компания многоуровневого маркетинга», — говорит сегодня Пол. Он принял решение сделать изучение феномена МЛМ главным приоритетом своей работы в предстоящие годы.
АПАТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Даже при всем его энтузиазме Полу понадобятся многие годы, чтобы осознать возможности, которые открываются благодаря сетевому маркетингу перед его собственным едва оперившимся CD-бизнесом. Восемь лет пройдет в погоне за химерами, в попытках распространять диски всеми доступными традиционными способами. «Мне бы очень хотелось сказать вам, что я с самого начала увидел в Amway ключ к решению проблемы сбыта, — говорит Пол, — но это не так. Я рассчитывал на розничную торговлю, и это была ошибка, которая в итоге стоила нам целого состояния и чуть не лишила самой компании».
Пол опробовал все мыслимые и немыслимые возможности реализации дисков. Организовывал массовую почтовую рекламу, встречался с администрацией школ в надежде на оптовые закупки. Он договорился с торговой сетью Blockbuster Video о размещении своих дисков в пятидесяти калифорнийских магазинах и получил полную свободу в выборе способа представления продукции и ее выкладки в сочетании с любыми другими товарами. Эксперимент провалился три раза подряд.
«Сплошная череда разочарований, — вспоминает Пол. — Нам никак не удавалось добиться приверженности со стороны потребителя». В отсутствие коммерческого агента в зале продукт Пола находился в заведомо невыгодном положении. Людей вообще непросто заставить приобрести обучающий CD-ROM. Но, даже купив его, при следующем посещении магазина человек нередко не может отличить один бренд от другого. «Если они приходят снова, — жалуется Пол, — то с тем же успехом могут купить продукт конкурентов, который часто оказывается худшего качества».
ВНУТРИ КОКОНА
Полю просто необходимо было проникнуть в кокон потребителя. Необходимо было расположить к себе людей и удерживать их внимание достаточно долго, чтобы успеть рассказать все, что нужно. И все же прозрение нисходило на него медленно, мучительно долго приходило понимание, что сетевой маркетинг может стать решением проблемы. После выступления в 1991 году в Сент-Луисе Пол стал своим в мире сетевого маркетинга. Он множество раз выступал на конференциях Amway и других мероприятиях в рамках бизнеса. Время от времени он заводил разговор с топ-лидерами продаж и рассказывал о своих дисках. Многие просили их у него, чтобы опробовать на собственных детях.
«Я начал раздавать свою продукцию «Бриллиантам», то есть лучшим пятидесяти продавцам Amway, — вспоминает Пол. — Прошло немного времени, и дети и внуки всех «Бриллиантов» стали с удовольствием пользоваться дисками. Тогда дистрибьюторы обратились к своему поставщику и заявили, что готовы распространять мой продукт».
УМНЫЙ ДАУНЛАЙН
В традиционном маркетинге решения принимаются наверху и затем спускаются коммерческому персоналу в виде директив и указаний. В многоуровневом маркетинге даунлайн действует по собственному разумению. Составленный из работающих в рамках свободного и добровольного союза независимых предпринимателей даунлайн нередко берет на себя инициативу в выявлении и реализации открывающихся возможностей, не дожидаясь подсказок со стороны головного офиса. «В этом заключается сила сетевого' маркетинга, — говорит Пол. — Если дистрибьюторы верят в продукт или услугу, они могут приобщить его к ассортименту организации».
Это и произошло с компьютерными дисками Пола. Он начал распространять их через Amway в 1996 году. Продажи выросли незамедлительно. С каждым последующим годом поступления от других каналов последовательно иссякали и сходили на нет. Продажи через Amway столь же последовательно росли, пока каждый пенни из восьмимиллионного годового дохода компании Пола не стал поступать благодаря МЛМ-дистрибуции. В 1998 году Пол смирился с неизбежным и реорганизовал свою компанию так, что теперь весь сбыт проходил через Amway. «Мы потерпели неудачу в розничной торговле, — признает он. — Полностью провалилась и прямая почтовая рассылка. Но мы преуспели сверх всяких ожиданий в продажах напрямую через Amway».
ДИСТРИБУЦИЯ ЧЕТВЕРТОЙ ВОЛНЫ
Пол Зейн Пилзер уловил дыхание будущего. В мире без шопинга все большее число корпораций будет вступать в контрактные отношения с компаниями типа Amway для доставки своей продукции непосредственно в потребительский кокон. Собственно, многие обладатели известных брендов уже так поступают. Продукты и услуги множества компаний доходят в наши дни до покупателей через сетевые структуры, которые либо подконтрольны производителю, либо нет.
Например, IBM реализует программы по обучению работе в Интернете через Big Planet, одно из подразделений NuSkin International. Концерны Dupont и Conagra в 1988 году объединили усилия и основали совместное предприятие по развитию биотехнологий с именем DCV. После отделения в 1997 году от своих прародителей компания DCV создала дочернее предприятие сетевого маркетинга Legacy USA, задача которого состояла в реализации патентованных пищевых добавок. В мае 1999 года гигант рынка нутрицевтиков* NBTY (прежде известный как Nature's Bounty, Inc.) приобрел даласскую МЛМ-компанию Dynamic Essentials Incorporated (DEI) с намерением использовать ее как собственное маркетинговое подразделение.
«Мы выяснили для себя колоссальный потенциал сетевого маркетинга, — говорит президент и исполнительный директор NBTY Скотт Рудольф, — и уверены, что в сотрудничестве с командой DEI обретем новые перспективы роста». После нескольких лет внимательного наблюдения за тем, как конкуренты, в частности Rexall Sundown, демонстрируют с помощью МЛМ способность чрезвычайно быстрого проникновения на новые рынки, NBTY решила, что самое время и ей самой примкнуть к Революции Четвертой Волны.
МОДЕЛЬ БУДУЩЕГО
Пожалуй, ни одна другая МЛМ-компания не представляет собой на этапе Четвертой Волны столь
* Нутрицевтики — биологически активные добавки и витамины.
же совершенной модели распространения продукции сторонних производителей, как Amway. Компания продает автомобили конкурирующих между собой концернов GM, Chrysler и Ford, оборудование Hotpoint и Whirlpool, услуги дальней связи от MCI. «Наш каталог выглядит сегодня как уменьшенная версия каталога Sears», — говорит Дон Хелд.
Своим виртуальным торговым центром в Интернете и каталогом из 6500 продуктов и услуг Amway Corporation указывает путь в будущее. На заре многоуровневого маркетинга предприниматели изобретали все более совершенные мышеловки и использовали сетевой маркетинг для продвижения этих мышеловок на рынок. Однако МЛМ-компании будущего будут больше походить на сегодняшнюю Amway. Основной их бизнес будет состоять в реализации чужих мышеловок. Сетевики Четвертой Волны превратятся в провайдеров Магистрали Дистрибуции, через которую тысячи клиентских компаний станут продвигать на рынок свои товары.
ТРОЛЛЬ НА МОСТУ
Всем ходом собственной сорокалетней эволюции Amway Corporation олицетворяет поступательный переход сетевого маркетинга от этапа Первой Волны к Четвертой Волне. Основатели компании Рич ДеВос и Джей Ван Эндел начинали в классическом предпринимательском стиле внедрения на рынок и продажи лучшей «мышеловки» в виде универсального чистящего средства Frisk. Co временем компания эволюционировала, превратившись в высокотехнологичный проводник всего — от сухих завтраков Kellogg до сушилок Whirlpool — непосредственно в дома потребителей, полностью игнорируя промежуточный этап розничной торговли.
Как Пол Пилзер спас свой бизнес, заключив стратегический союз с Amway, так и корпоративной Америке придется в конце концов договариваться с сетевиками по поводу получения доступа к Магистрали Дистрибуции. Подобно троллю на мосту из древних скандинавских поверий, МЛМ-индустрия контролирует один из наиболее желанных в XXI веке каналов по доставке потребителю товаров и услуг. И подобно троллю, она потребует за доступ к проводнику свою плату.
«Как экономист я бы поспорил с утверждением, будто прежде большинство продуктов выносилось на поверхность по воле слепого случая, — заключает Пол. — Но новый сетевой маркетинг уж точно полагается на случай. Речь идет о подборе лучших продуктов и распространении их независимо от имени производителя. В будущем эта система будет работать стабильно и эффективно, как отлаженный часовой механизм».
ГЛАВА 9 РАЗРЫВ В ВОЗМОЖНОСТЯХ РОСТА
«Я не буду этим заниматься, — сказала Лайза Уил-бер. — Я ни за что не стану работать по такой программе». Лайза разговаривала со своим зональным менеджером в Avon. Вместе с другими лидерами продаж она была приглашена на специальную конференцию, где зональный менеджер представила участникам внедряемую компанией новую систему оплаты — МЛМ-план, если быть точным, — и выражала надежду, что Лайза и другие присутствующие согласятся работать на новых условиях. Но Лайза отказывалась наотрез.
Шел 1992-й год. Четыре года миновало с того времени, как Лайза лишилась работы и в полном отчаянии билась в истерике в своем трейлере. Для Лайзы это были тяжелые годы, и все же они не прошли для нее даром. Хотя и с большим трудом, но ей удалось в конце концов взять себя в руки и вернуться к бизнесу в Avon. Изо дня в день ее не отпускал страх потерять доход, который удалось себе обеспечить. Она сражалась как тигрица за то, что у нее уже было. И Лайза была полна решимости не упускать из рук ни толики с таким трудом завоеванного. Никакие увещевания зонального менеджера не могли склонить ее к тому, чтобы рисковать собственным бизнесом ради каких-то безрассудных новаторских схем.
ПОВОРОТНЫЙ МОМЕНТ
Даже сейчас Лайза отчетливо помнила свое состояние при получении горькой вести о потере той, секретарской работы. Она помнила, как прорыдала всю дорогу до дома, как в отчаянии заламывала руки и каталась по полу. «Ну же, милая, это всего лишь работа, — пытался успокоить ее муж. — Стоит ли из-за нее так убиваться?»
Но для Лайзы это было больше, чем просто работа. Все ее надежды были связаны с теми 20 тысячами долларов годового дохода. Она знала, что денег, которые Дуглас зарабатывал рубкой дров, не хватит на выплаты по закладной и содержание машины. Пока он не найдет что-нибудь получше, их положение будет оставаться катастрофическим. Лайза чувствовала себя в шкуре поселенца, оказавшегося один на один с просторами прерий. Перед ней лежало бескрайнее враждебное пространство, таящее в себе массу опасностей. Лайза понимала, что рассчитывать в этих условиях она может только на собственные силы.
«А как насчет твоего «Эйвона», — спросил Дуглас. — Почему бы тебе не возобновить это занятие?» Охваченная жалостью к себе Лайза сначала даже внимания не обратила на его слова. В конце концов, она проработала с Avon семь лет, и все впустую. С какой стати ожидать, что на этот раз дело пойдет по-другому? Однако в тот же день Лайза вновь мысленно вернулась к словам мужа. Безвыходность ситуации заставила ее быть менее разборчивой, усмирить обычно непокорную гордыню. Когда слезы на ее глазах высохли, Лайзе подумалось, что в предложении Дугласа, возможно, все же есть смысл. По сути, она никогда особенно не напрягалась, пытаясь продавать продукцию компании. Она не намеревалась заниматься этим бизнесом всерьез, работать изо дня в день и действительно полный день, вкладывая в дело все силы и помыслы. А что, если попробовать работать именно так?
НЕВИДИМОЕ СОКРОВИЩЕ
В тот момент Лайза вспомнила одну из своих любимых мотивационных записей, начитанную Эрлом Найтингейлом. На кассете Найтингейл пересказывал известную историю Рассела Конвелла о крестьянине, нашедшем алмазы на собственных полях. Развивая эту мысль, Найтингейл ссылался на реальную историю, случившуюся с владельцем заправочной станции, в один прекрасный день также обнаружившим своего рода алмазы, спрятанные в самом неожиданном для него месте — на его же собственной автозаправке!
В истории говорилось, что однажды мужчина, как обычно, выглянул в окно и увидел клиента, терпеливо дожидающегося, пока его машина будет заправлена. Привычная, ничем не примечательная картина. Однако на этот раз словно что-то щелкнуло в голове владельца станции. Разглядывая праздно стоящего автомобилиста с бесцельно засунутыми в карманы брюк руками, он вдруг подумал, что вот у человека есть и время, и деньги, но ни то, ни другое ему кроме как на бензин и потратить-то не на что. Вскоре хозяин заправки стал предлагать проезжающим сэндвичи и всякую мелочь, основав тем самым первый магазинчик при заправочной станции.
Лайза поняла, что ее положение в принципе не слишком отличается от положения хозяина заправки. С восемнадцати лет она не полный день работала дамой Avon и знала бизнес не хуже, чем владелец заправки знал, как заправлять автомобили. Подобно тому человеку, она могла просто не видеть всего спектра открывающихся перед ней возможностей. Словом, в тот же день, когда она потеряла место секретарши, Лайза стала смотреть по-иному на свое прежде «несерьезное» занятие. «Я все думала, а не таятся ли те самые россыпи алмазов в деле, которое у меня уже есть», — вспоминает Лайза. В одночасье она решила посвятить Avon все свои усилия и все свое время.
ДВА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКА
В свое время Avon Products была обычной компанией, пользующейся методом прямых продаж. Планы многоуровневого маркетинга в ее работе задействованы не были, однако проводились эксперименты с программой рекрутирования, в рамках которой торговые представители получали право строить организационную схему с одним нижестоящим уровнем. Введенной Avon в действие в 1984 году Программой спонсорской прибыли представителям дозволялось набирать пять новых торговых представителей и взимать 5%-ные комиссионные с каждой товарной закупки своих рекрутов. Лайза составила бизнес-план, которым предусматривалась возможность одновременной эксплуатации обоих денежных потоков с получением как линейного дохода от прямых продаж, так и остаточного дохода от рекрутирования.
Чтобы усовершенствовать свои навыки рекрутирования, Лайза позвонила зональному менеджеру и попросила какое-то время поработать вместе с женщиной, занятой поиском клиентов по телефону. Кроме того, она акцентировала внимание на том, чтобы ее рекламой предлагались как сами продукты, так и новые бизнес-возможности, и люди, таким образом, могли решить, стать ли им просто покупателями или самим приобщиться к бизнесу. На дверце своего видавшего виды «юго» Лайза вывела призыв: «Желающим купить или продавать Avon...» с указанием телефонного номера на 800-.
ТОТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ
Представители Avon обычно не рекламируют свой бизнес столь громогласно. Культура компании предполагает более сдержанный подход. Но Лайза твердо намеревалась задействовать себе на пользу любую маркетинговую тактику, которая покажет свою эффективность. «Я собиралась делать все то, что делается в обычном бизнесе, — вспоминает она. — Если вы вызываете электрика, то вас ведь не удивит наличие на его автомобиле рекламы его услуг».
Лайза активно размещала рекламу в газетах и шла к людям, разворачивая палатки на каждом блошином рынке в округе. Она обзавелась визитными карточками и стакерами, установив для себя норму расклейки не менее десяти стакеров в день во всех тех местах, куда приводили ее извилистые пути распространителя. Одни оказывались на муниципальных досках объявлений и на стенах общественных туалетов, другие — на ресторанных подносах для чаевых. Лайза и саму себя превратила в ходячую рекламу. «На всех моих блузках было вышито имя Avon, оно же золотым тиснением красовалось на моей записной книжке, — говорит Лайза. — Позже я установила светящийся плафон с названием фирмы на крыше своего автомобиля и вывесила ее эмблему на фасаде дома. Мой почтовый ящик выполнен в форме тюбика губной помады».
Усилия Лайзы окупались. Ее доходы медленно, но неуклонно росли. Хотя потребовались бы годы, чтобы возместить потерю секретарской зарплаты, Лайза быстро смогла зарабатывать достаточно для оплаты текущих счетов и начала погашения долгов. Уже только поэтому можно говорить, что ее мечты начинали сбываться. В конце концов, возможно, Эрл Найтингейл и прав, думала она. Возможно, россыпи алмазов, о которых она мечтала, действительно лежали ближе, чем она предполагала. Но не успела Лайза в полной мере воспользоваться плодами своих успехов, как перед ней возникла неожиданная проблема.
ОГРАНИЧИТЕЛЬ РОСТА
Спонсорская программа Avon действительно предоставляла возможность получения остаточного дохода, но при всем том безнадежно устарела. В отличие от многоуровневых планов, она предусматривала получение спонсорами комиссионных лишь с первой генерации рекрутов. Координаторам Avon было таким образом отказано в возможности воспользоваться геометрической прогрессией роста доходов, предоставляемой многоуровневыми организациями.
Соответственно, образовался разрыв в перспективах заработка, предлагаемых Avon и его многоуровневыми конкурентами. Со временем разрыв этот к вполне обоснованному беспокойству со стороны руководства фирмы только увеличивался. Лидеры продаж начинали пренебрегать сотрудничеством с Avon как с компанией, предоставляющей шансы второго порядка. Они все больше предпочитали иметь дело с быстро набирающими силу и щедрыми на компенсации МЛМ-компаниями. По собственной воле крупнейшая и старейшая косметическая фирма по сути осталась в стороне от стремительного прорыва, который совершил сетевой маркетинг в 80-е годы. И по мере того, как наиболее талантливые кадры перетекали к конкурентам, порочность проводимой политики становилась все более очевидной.
«НЕ МОЖЕШЬ ОДОЛЕТЬ , ПЕРЕХОДИ НА ИХ СТОРОНУ»
Революция в индустрии прямых продаж шла полным ходом. Ко времени, когда Лайза была приглашена к участию в конференции продавцов 1992 года, многие другие старые компании уже уступили прессингу со стороны МЛМ. Какие-то вышли из бизнеса. Другие последовали принципу: «Не можешь одолеть, переходи на их сторону». Данные статистики говорят сами за себя. В 1990 году полновесные 75% компаний, входящих в состав Ассоциации прямых продаж, работали на основе простых комиссионных. Однако к концу десятилетия доля «традиционалистов» в Ассоциации снизилась до показателя менее 23%. Сегодня МЛМ-планы используют более 77% компаний-членов АПП.
Итак, Лайза была приглашена на специальную конференцию Avon в самый разгар этих изменений. «У нас появилась новая программа под названием "Лидерство"», — объявила зональный менеджер. Далее она разъясняла, что программа подобна программе «Спонсорство», но более совершенна, поскольку дает возможность спонсорам получать выплаты даже за продавцов, набранных их собственными рекрутами. Лайза с ледяным спокойствием слушала речь менеджера. Хотя та ни разу не произнесла слов «многоуровневый маркетинг», Лайза прекрасно понимала, о чем идет речь. После 106 лет классических прямых продаж Avon Products переключалась на МЛМ.
ПРОБЛЕМА ИМИДЖА
Лайза была искренне потрясена. «Я предельно ясно дала им понять, что не собираюсь этим заниматься», — вспоминает она. В течение многих лет к ней не раз подбирались МЛМ-вербовщики. Но ее всегда возмущала их агрессивная тактика продаж, она презрительно относилась к их безответственным программам стремительного обогащения. Она все больше укреплялась в своем мнении, периодически читая в прессе статьи, авторы которых клеймили МЛМ как пирамидную конструкцию. Ей всегда нравилось ассоциировать себя с такой блестящей компанией как Avon, чья более чем вековая хорошая репутация и продуманная консервативная тактика действий гарантировала от откровенных нападок со стороны прессы. «Что, если в итоге Avon утратит свой прежний имидж? — думала Лайза. — Что, если 106 лет безупречной работы вылетят в трубу, растворятся в мутных потоках скандала? Очевидно, что руководство компании не сумело до конца продумать вероятные негативные последствия своего решения. Я считала, что они просто не хотят отставать от других, — говорит она. — И этот их шаг казался мне крайне неразумным».
РОССЫПИ ГРАВИЯ
По окончании конференции Лайза ушла домой с тяжелым сердцем. Россыпи алмазов, которые она надеялась найти в Avon, оборачивались россыпями никчемных камней. По крайней мере, так ей казалось. И в этом она глубоко заблуждалась. Чего она пока что не сознавала, так это того, что уже в то самое время сетевой маркетинг менял свой имидж. Он уверенно уходил от многолетнего амплуа мальчика для битья для бизнес-прессы, и день окончательного триумфа был уже не за горами. Лайзе самой предстояло сыграть свою особую роль в подготовке этого триумфа. Ее личный вклад в Революцию Четвертой Волны окажется весьма существенным. Впрочем, из-за патологической склонности Лайзы к жалости к самой себе, пройдет немало лет, прежде чем она поймет, сколь щедрой была по отношению к ней судьба.
ГЛАВА 10 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Первой дамой Avon в истории фирмы была миссис П. Ф. Е. Алби из Винчестера, штат Нью-Гэмпшир. Ее нанял в 1886 году человек по имени Дэвид Макконнелл для продажи новой линии духов и кремов для кожи. Еще будучи торгующим книгами коммивояжером, Макконнелл обнаружил, что покупательницы нередко были больше рады предлагаемым в качестве презента бесплатным флакончикам духов, чем самим книгам, которыми он торговал. В итоге Макконнелл и его жена Люси основали парфюмерную компанию. Располагалась она в Нью-Йорке, но называлась «Калифорнийской парфюмерной компанией», что должно было вызывать у людей ассоциации с характерными для штата ароматами цветущих садов.
Компания Макконнелла в немалой степени обязана своим успехом усилиям миссис Алби. Она постоянно разъезжала по обширной территории, покрывавшей значительную часть северо-востока Соединенных Штатов. Продавая продукцию компании и привлекая к бизнесу других женщин, миссис Алби сеяла зерна того, что со временем вырастет в крупнейшую в мире сеть прямых продаж. Ко времени, когда компания мистера Макконнелла сменила в 1950 году свое имя на Avon Products, продажи организации достигали 25 миллионов долларов в год. Сегодня по стопам миссис Алби идут более 2,6 миллиона независимых представителей, реализующих продукцию Avon в 135 странах мира и обеспечивающих годовой доход в объеме порядка 5,1 миллиарда долларов.
ИНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ
Скорым успехом Avon иллюстрируется одно из основных преимуществ политики прямых продаж — та свобода, которую получают рядовые участники в построении собственного будущего. Независимые торговые представители имеют гораздо больше шансов реализовать свой потенциал, чем сидящие на окладе наемные работники. Они пользуются полной свободой и обладают мотивацией для выстраивания собственного бизнеса с использованием самых прогрессивных, инновационных методов. В ряде случаев, как, например, в случае миссис Алби, один предприимчивый человек может предопределить судьбу будущей многомиллиардной корпорации.
Еще более значительный левередж обещает открытому для всего нового предприимчивому индивидууму участие в многоуровневой организации — и Лайза Уилбер очень скоро сама это почувствует. С детства она боготворила миссис Алби. «Я знала, что она из Винчестера, а это совсем недалеко от тех мест, где я выросла, — вспоминает Лайза. — Я восхищалась ею как бизнес-леди. Сама я приобщилась к Avon, потому что это компания для женщин, которые хотят вести самостоятельный бизнес». Впрочем, Лайза вряд ли подозревала, что однажды вырастет до того, чтобы, подобно своей легендарной предшественнице, также сыграть весьма заметную роль в эволюции Avon.
ФИЗИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Чего-чего, а упрямства Лайзе было не занимать. Месяц за месяцем она упорно наращивала объемы продаж, по-прежнему отказываясь иметь что-либо общее с новой МЛМ-программой компании. И все же со временем ее решимость начинала мало-помалу ослабевать. В один прекрасный день она поняла, что вот уже в течение полутора лет работала с Avon, занимаясь только продажами и ничем иным, но так и не сумела зарабатывать больше 15 тысяч долларов в год. Ради этих денег ей приходилось работать в поте лица по восемьдесят часов в неделю и проводить большую часть жизни в дороге.
В конце концов ей пришлось признаться самой себе в том печальном обстоятельстве, что традиционные сбытовые программы Avon не способны дать ей того, что она ожидала от работы. «Даже при максимальной ставке комиссионных в 50%, — рассказывает Лайза, — чтобы заработать 100 тысяч долларов пришлось бы продать товара на 200 тысяч. Чертова куча губной помады!» Лайза наконец сдалась и в 1993 году подписалась на участие в «Лидерстве».
«СКУНСЫ»
Сама того не сознавая, Лайза присоединилась к «группе скунсов», то есть к рабочей группе изгоев-отшельников, которые объединяются в рамках организации для реализации специального проекта вне магистрального направления работы компании. Результатом усилий «скунсов» нередко становятся выдающиеся достижения. Так, компьютер Macintosh был разработан группой вдохновенных новаторов, обособленно трудившихся в недрах корпорации Apple. Впрочем, свобода, которой пользуются «скунсы», обходится им недешево. Часто они испытывают неприязненное отношение к себе со стороны своих более консервативно настроенных коллег и воспринимаются последними как чудаки, оригиналы и мятежники. «Скунсов» пытаются изолировать от остальных сотрудников, чтобы их «ядовитый аромат» не отравил общую атмосферу в компании.
Подобный процесс стал теперь развиваться и в Avon. Вскоре после официального объявления о программе «Лидерство» в должность вступил новый президент Avon, не проявлявший энтузиазма по поводу эксперимента. Программу закрывать не стали, но постановили проводить скромно и ненавязчиво, в духе типичной «скунсовой кампании». «В то время многоуровневый маркетинг рассматривался как пирамидная схема», — вспоминает Уолтер Брасеро, глава программы сетевого маркетинга в Avon. Он признает, что вялая поддержка программы со стороны компании была обусловлена в целом негативным имиджем сетевой работы в глазах общественного мнения: «Мы не афишировали свою инициативу и не были склонны форсировать события».
РОЖДЕНИЕ ЛИДЕРА
В компании с многомиллионным торговым персоналом и многомиллиардными продажами Лайза вдруг стала явственно ощущать собственное одиночество и изолированность. «У нас не было никакой учебы, -говорит она. — Нам не оказывалось никакой методической помощи, успехи участников «Лидерства» никак не отмечались. Нас словно не было вообще».
Лайза оказалась на перепутье. Если она хотела, чтобы ее МЛМ-бизнес заработал, ей предстояло полагаться только на собственные силы. Это означало, что ей предстояло принять на себя роль лидера. В предыдущей ее работе с Avon Лайза была ответственна только за себя. Теперь же ей придется обеспечивать надежную работу своих рекрутов, иначе ее даунлайн не будет расти. Судьба Лайзы зависела от ее способности готовить и мотивировать других. «В многоуровневом маркетинге ваш собственный триумф не важен, — говорит Лайза. — Важен триумф, который вы сумеете обеспечить даунлайну. Если вы сделаете его работу успешной, источник ваших доходов будет впоследствии самостоятельно вас питать».
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 258; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!