Лекция 7. Концепции лидерства

1. Лидерство как процесс формирования трудового коллектива

1. Подходы к проблеме лидерства

2. Характеристика лидерства и руководства

2. Практическая реализация лидерства

2.1 Удачный опыт в применении лидерства на практике

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире

Лидерство как процесс формирования трудового коллектива

Подходы к проблеме лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства.

Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили - лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли.

В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители обнаруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.

Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность резуль­тата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привле­кательно для последователей.

2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность та­ким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных

4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы.

Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств:

— Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди).

— Психологические качества проявляются через характер человека. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством.

— Интеллектуальные качества - уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Однако корреляция между этими качествами и лидерством до­статочно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются опре­деляющими для эффективного лидера.

Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств оказался бесконечным, невозможно создать «единствен­но верный» образ лидера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лидерс­твом. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился при­чиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа теории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально раз­работанным программам. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются:

№1. Исследования Мичиганского университета

№2. исследования университета штата Огайо

№З. Три стиля руководства

№4. Управленческая сетка (Блейк и Моутон)

№5. Концепция вознаграждения и наказания

№6. Заменители лидерства

Наглядно данные модели представлены в таблице 1.

Таблица 1.Обзор поведенческих подходов к лидерству

Факторы исследования	Концепция (авторы)	Методы оценки	Субъекты	Основные выводы
Ориентация на работников и ориентация на работы	Лайкерт	Интервью и ответы на вопросы анкеты группы ведомых	Формальные лидеры и их ведомые в общественных учреждениях, банках, больницах, промышленности, предприятиях питания, правительственных агентствах	Стили с ориентацией на работников работы ведут к совершенствованию производства. Однако по истечении краткого периода стиль с ориентацией на работы приводит к нажиму, который вызывает сопротивление в виде абсентеизма, текучести кадров, жалоб и неудовлетворительных установок. Наилучший стиль связан с ориентацией на работников
Формирование структуры и забота о подчиненных	Флейшман, Стогдилл, Шарт	Ответы на вопросы анкеты группы ведомых, коллег, непосредственного начальника и лидера	Формальные лидеры и их ведомые в армии, образовательных учреждениях, производстве и правительственных агентствах	Сочетание формирования структуры и заботы о подчиненных обеспечивает индивидуальную, групповую и организационную эффективность в основном в зависимости от ситуации
1. Эффект от авторитарного управления 2.Эффект от демократического стиля управления 3. Эффект от пассивного управления	«Три стиля управления». Курт Левин	Проводились исследования в трех группах десятилетних мальчиков, где в каждой группе использовался один из трех стилей управления.	Три группы десятилетних мальчиков	Хотя большая часть участников предпочитала демократический стиль, однако более продуктивными они были, при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвер­дили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным
1. Интерес к производству 2. Интерес к людям	Управленческая сетка Блейка и Моутона	Ответы на вопросы	Менеджеры	Независимо от ситуации наиболее эффективным является тот стиль управления, где достигаются высокие результаты и сотрудники заинтересованы в работе и все сотрудники преследуют совместную цель
1. Влияние вознаграждения 2. Влияние наказание	Концепция вознаграждения и наказания	Наблюдение, ответы на вопросы	Работники организации	Вознаграждение за выполненную работу приводит к увеличению усилий работника и увеличению удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, как и воз­награждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет на усилия и на удовлетворение от работы. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности.

Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсаль­ного стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория – цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2.

Таблица 2.Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Переменные	Модель Фидлера	Модель «траектория-цель» Хауза	Теория Херсея и Бланшарда	Модель Врума-Йеттона-Яго
Качества лидера	Лидеры, ориентированные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства.	Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов.	Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми.	Лидер должен применять различные процедуры принятия решений в различных ситуациях
Ситуационные факторы	Отношения «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации.	Характеристики последователей. Организационные факторы.	Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость.	Качество решения. Обязательства последователей по решению. Время. Стоимость. Развитие.
Допущения относительно ведомых.	Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от задания, отношений с лидером и структуры власти.	У ведомых различные потребности, которые следует удовлетворить с помощью лидера.	Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства.	Участие в принятии решений повышает приверженность к решению
Эффективность лидера.	Эффективность лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов.	Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящую линию поведения.	Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых.	Эффективный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию работников.
История исследований: проблемы.	При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выводам модели.	В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исследователей.	Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели.	Модель является ограниченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель достаточно сложная.

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидерства

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

· лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

· Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

 

Лекция 5. Формирование группового поведения

1. Понятие группового поведения.

2. Формальные и неформальные группы.

3. Социальная роль.

4. Команды и их создание.

1.Понятие группового поведения. Любая организация — это совокупность различных профессиональных групп, которые соединяются в подразделения. Социальная группа — это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества

В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный «образ» у каждого члена группы о каждом члене группы, о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, подставит подножку, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий, собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера. Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей.

В эффективной группе взаимодействие характе­ризуется сплоченностью, взаимоуважением, взаимо­пониманием. Групповая сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества.

Эффективные группы достигают высокго уровня выполнения заданий, удовлетворенноти их членов и командной жизнеспособности. Они обладают потенциалом синергии – это создание чего-то большего, чем просто сумма составляющих частей.

Однако, группы могут порождать опеределенные проблемы – социальную лень и социальную поддержку. Первое имеет место в тех случаях, когда люди в группах работают хуже, нежели бы они работали индивидуально. Второе – это тенденция, заключающаяся в том, что она на поведение человека в группе влияет присутствием остальных ее членов.

На эффективное ОП группы влияют следующие факторы: размер группы, состав членов группы, распределение ролей в группе, психологический климат, сплоченность, единомыслие, сопротивление переменам. Под статусом личности в группе понимают поло­жение или ранг, которые присваиваются каждому члену группы. Статус может быть формальным и не­формальным. Группа с большим числом уровней ста­туса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действо­вать как тормоз в процессе принятия решений.

Ограничениями эффективной работы коллектива могут быть: несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, расплывчатые критерии в работе и ее оценке, плохой социально-пихологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива.

Нормы поведения членов группы — это образцы поведения внутри группы, которые должны выпол­няться всеми ее членами. Нормы могут быть форма­лизованы различными организационными докумен­тами (положениями, должностными инструкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм по­ведения в группах определяется стихийно и носит неформальный характер. Однако именно они в боль­шинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на эффективность ее ра­боты. Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют их соблюдения.

2. Формальные и неформальные группы. В организации выделяются два типа групп: формальные инеформальные.Формальные группы — это постоянная часть структуры организации. Они образуются вследствие формального разделения труда и предназначены для выполнения одной или нескольких задач организа­ции. Иерархия группы, ее статус и система мотива­ции работников определяются организацией, т.е. ус­танавливаются приказами, штатными расписаниями, структурами и т.п. документами. Она официально предназначены для решения специфических целей организации. Выделяются виртуальные группы, которые осуществляют совместную работу посредством компьютерных сетей.

Неформальная группа — это группа людей, объе­диненных на основе общих, неформальных интере­сов. Важнейшие особенности неформальной организации - существование параллельно с формальной организацией.Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении се целей, но для этого необходимо разрешить лидерам неформальных групп принимать участие в подготовке решений. Свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей – это неформальная.группа.

Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу, по инициативе работников как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия. Неформальные группы являются неофициальными и возникают для удовлетворения интересов их членов. Они строят взаимоотношения на эмоционально- психической основе.

Временные группы создаются для выполнения ог­раниченной по времени задачи. Характерная черта таких групп — они часто используют специальные знания, выходящие за рамки обязанностей работни­ков формальных групп.

Основные причины объединения в неформаль­ную группу.

1. Принадлежность.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

Формальная власть обращается к человеку – к занимаемой сотрудником должности, неформальная – к личности. В каждой группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Неформальные группы бывают дружеские и группы интересов. Неформальные группы, образовавшиеся на базе реализации общих увлечений, называются группы интересов. Признаки вступления людей в неформальные группы: принадлежность и помощь, защита,общение, симпатия. Характеристики неформальных групп: наличие неформальных лидеров,создание внутренней структуры, выработка норм поведения, наличие социального контроля.

Неформальным лидером группы обычно является индивид, обладающий наивысшим статусом, который наделяется значительной неформальной властью. Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с неформальным лидером, для того, чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации.

Достоинство неформальной группы – ее гибкость. Она может облегчить управленческую нагрузку:

· способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров,

· может привести к повышению уровня удовлетворенности от труда сотрудников и стабильности рабочих групп,

· становится весьма эффективным коммуникативным каналом,

· выполняет функции эмоционального клапана.

Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы. Одна из основных проблем – противостояние переменам, т.к. каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния. Кроме того, нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и работодателя. Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с неформальными группами, оказывать влияние на их членов. Для этого необходимо:

1. Принять и понять неформальные группы своей компании.

2. Определить принятые в неформальных группах установки и образцы поведения.

3. Оценивать возможные последствия, прежде, чем предпринять какие-либо действия по отношению к неформальным группам.

4. Находить взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.

5. Избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Стадии развития группы:

· стадия формирования,

· стадия «бури» - индивиды навязывают свои предпочтения группе;

· стадия нормирования - стадия начальной интеграции;

· стадия нормирования,

· стадия исполнения- способна решать творческие задачи,

· стадия перерыва – расформирования.

Основы групповой эффективности: задачи, цели, вознаграждение, средства, технологии, разнообразие членов группы и размер группы.

Характеристики членов группы.

1. Диллема между разнообразием и консенсусом – представляет собой тенденцию, вследствии которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблем.

2. теория фундаментальных межличностных ориентация исследует различия в том, как люди в группах относятся к другу, исходя из своей потребности выражать и принимать чувства включения, контроля и любви.

3. Конгруэнтность статуса подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами.

Групповая и межгрупповая динамика. Групповая динамика представляет собой силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют совместную деятельность. Межгрупповая динамика – это отношения между группами, сотрудничающими и конкурирующими друг с другом.

Принятие решений в группах: консенсус представляет собой групповое решение, пользующееся выраженной поддержкой большинства ее членов. Как результат – групповое мышление – это тенденция членов сплоченной группы утрачивать способность к критической оценке.

Методы принятия группового решении:.

1. Мозговой штурм включает в себя генерирование идей без каких-либо ограничений и критики.

2. Метод Делфи включает в себя генерирование альтернитивных решений с помощью проведения серии опросов.

3. Техника номинальных групп включает в себя структурированные правила для генерации идеи и определения их приоритета.

4. Принятие решения с помощью компьютера.

Как управлять выполнением задания и сохранением группы:

1. распределенное лидерство – это разделение ответственности за выполнение задач группы и за ее сохранение.

2. Деятельность по сохранению группы поддерживает эмоциональную жизнь команды как существующей социальной системы.

3. Социальная роль. Позиция человека в социальной групповой жизни, ее называют статус, связана с понятием социальная роль – это нормативно одобренный способ поведения действий, который ожидают от человека, занимающего определенный статус в обществе. Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды, или человека на работе. Социальная роль — это;

а) совокупность требований, предъявляемых обще­ством (организацией) к лицам, занимающим опреде­ленные социальные позиции.

б) ожидаемые действия лица, занимающего опре­деленное социальное положение (статус); это обще­ственно требуемый образец поведения, модель пове­дения. Роль создает не отдельный человек — испол­нитель роли. Ролевое положение предписывается ему группой, в которой он находится. И по отноше­нию к конкретному лицу роль объективна, она не за­висит от интересов и желаний человека. Качество выполнения роли — дело сугубо индивидуальное. По­этому роли безличны, но ответственность за качество их выполнения всегда персональная, так как каждая роль имеет своего исполнителя.

Социальная роль возлагает на человека определен­ные обязанности, устанавливает нормы поведения в группе, предоставляет ему права. Роль и сознание человека — регуляторы его поведения.

Поступая на работу, человек тем самым доброволь­но подчиняет себя, свое поведение функционально-ролевым предписаниям, которые вытекают из целей и структуры организации, а также из ситуации, в ко­торой организация находится. Роль выступает как средство формирования деятельности человека, как фактор, организующий его поведение. В интересах организации нужно иметь четкие модели ролей.

Регламентирование деятельности личности, ее организационного поведения осуществляется рядом документов, основные из них — должностная инс­трукция (Д.и.), трудовой договор (Т.д.) (контракт).

Д.и. — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к ра­ботнику, занимающему эту должность. Д.и. составля­ется на основе тарифно-квалификационных характе­ристик (требований) по общеотраслевым должностям служащих или на основе отраслевых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалис­тов и других служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Типовая структура Д.и.: а) общие положения (указываются подразделение и полное наименование должности, порядок назначения и освобождения ра­ботника от занимаемой должности, подчиненность должности и должностные лица, которыми руководит работник; перечисляются правовые акты и норматив­ные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности); б) цели (формулиру­ются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности); в) функции (определяются конкретные действия работника, пе­риодичность и сроки их исполнения; указывается форма участия работника в управленческой деятель­ности); г) информационные взаимоотношения, связи по должности (указываются содержание информа­ции, форма ее представления, сроки и периодичность поступления или передачи и т.д.); д) права (оп­ределяются права, предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него функций, по отношении к его подчиненным, внешним организациям); е) ответственность (устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и нека­чественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование предоставляемых ему прав; указываются показатели, по которым руко­водитель оценивает деятельность работника).

Д.и. разрабатывается; либо специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соот­ветствующего структурного подразделения, либо са­мим работником совместно с непосредственным ру­ководителем подразделения или специалистом-раз­работчиком. Утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом и доводит­ся до работника под расписку.

Т.д. (контракт) — в трудовом праве РФ соглаше­ние между трудящимся и работодателем (предпри­ятием, учреждением, организацией), по которому трудящийся обязуется выполнять работу по опреде­ленной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обес­печивать условия труда, предусмотренные законода­тельством о труде, коллективным договором и согла­шением сторон.

Т.д. (контракт) заключается на: а) неопределенный срок; б) определенный срок не более 5 лет; в) время выполнения определенной работы. Т.д. (контракт) заключается в письменной форме.

Норматив означает относительно мягкие или жесткие правила и репертуар поведения, исходя из которых члены группы оценивают друг друга и прибегают к групповым санкциям типа: запрещение – поощрение, одобрение – осуждение и т.д. Нормы – это правила или стандарты поведения членов группы.

Набор функций каждой роли составляет характеристику роли. Исторически роль может приобретать новые и терять старые функции. Нормы группы формируются на основании принятия или отвержения каких-то социально значимых ценностей. Одновременно каждая группа вырабатывает ценностные отношения к различным социальным явлениям. Они наполняют системы требований – ожиданий, предъявляемых к индивиду как исполнителю той или иной роли.

Формальные и неформальные роли. Главный признак формальной роли – требования-ожидания общества. Межличностная роль – поведение, которое мы принимаем на себя с учетом ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне.

Типовые роли неформальной группы: связной, генератор идей, критик, делопроизводитель, эксперт, организатор. Человек – сосредоточение множества ролей и групповых связей. Однако группа, членом которой он является, не всегда совпадает с референтной группой.

Критерии ролевого поведения. Человек по-разному относится к своим ролям. Это отношение зависит от включенности, принятия и усвоения роли. Включенность – это стремление охватить весь комплекс ролевых функций с высокой степенью активности их исполнения. Принятие – индивид связывает процесс своего самовыражения с данной формой и способом ролевого поведения. Усвоение – стремление личности приобрести полный объем необходимых знаний, умений и навыков для того, чтобы как можно успешнее выполнять данную роль. Из разнообразных параметров-оппозиций складывается форма и содержание конкретного варианта ролевого поведения человека.

Человек имеет «веер ролей». Необходимо выделить одну или несколько ролей, в исполнении которых он стремится персонифицироваться, проявить свою индивидуальность.

РОЛЕВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ. Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере направляется ролевыми представлениями, т. е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять «назначенные» роли и их ожиданиями в отношении «игры» других «актеров» Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость) быстро переходя от роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными и с вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды деятельности.

При взаимодействии менеджера и работника каждая из сторон должна осознавать по крайней мере три ролевых представления. Для менеджера это, во-первых, ролевое представление о требованиях, которые предъявляет к нему занимаемая должность (А); во-вторых, его представление о роли работника, заключающего контракт (Б); и наконец, представление менеджера о собственной роли, с точки зрения сотрудника (В). Очевидно, что индивид не сможет удовлетворить потребности других людей, если он не осознает их ожиданий. Представления работника (Г, Д, Е), возможно, существенно отличаются от ощущений менеджера (особенно при прямых сопоставлениях, таких как А—Г, Б—Д, В—Е).

РОЛЕВОЙ КОНФЛИКТ. Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается неспособен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людеи возможно возникновение ролевого конфликта затрудняющего осуществление одного набора ожидании без отказа от другого. Ролевой конфликт в процессе труда весьма распространенное явление. Особенно сложны ролевые конфликты у работников, имеющих много связанных с работой контактов вне организации, т. е. исполняющих пограничные роли. Они обнаруживают, что их внешние роли предъявляют к ним требования, существенно отличные от требований внутренних ролей, отсюда и возникает конфликт.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ. Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человек не знает, что от него хотят.Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность так как индивид не знает как он должен деи-ствоватьв такого рода ситуации, что приводит (как и Вслучае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. И напротив, если рабочая роль четко определена должностными инструкциями и конкретными ожидаемыми показателями, удовлетворенность сотрудников трудом возрастает. Четко очерченные границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий.

Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы.

Ролевая недогрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком незначительной работы.

СТАТУС. Статус — это социальный ранг личности в группе. Системы (или иерархии) статусов определяют ранг индивидов по отношению другим участникам группы. Утрата статуса — иногда называемая «потерей лица» — серьезное событие для большинства индивидов. Причем в некоторых обществах она рассматривается как явление, несущее чрезвычайно серьезные последствия, поэтому их члены весьма ответственно подходят к защите и развитию своего социального ранга.

Сотрудники, обладающие более высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием. Кроме того, они получают больше привилегии от группы и стремятся активно участвовать нее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами.

Крайнее проявление системы статусов — символы статуса, т. е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.

К символам статуса относится и рабочая одежда. Пиджак и галстук означают более высокий статус, чем джинсы и спортивная рубашка.

К важнейшим источникам статуса относятся уровни образования и занимаемой должности, способности индивида, квалификация и тип выполняемой работы.

Внутри- и межролевые конфликты.Внутриролевой конфликт возникает в тех случаях, когда к исполнителю одной и той же роли предъявляют разные требования. Межролевой конфликт – индивиду одновременно приходится исполнять слишком много различных ролей, часто плохо совместимых друг с другом: с одной стороны у него нет времени и сил, с другой, он не может привести к общему знаменателю эти несовместимые требования.

Барьеры непонимания во взаимоотношениях друг с другом чаще происходят от того, что мы не можем или не хотим приспособить наше поведение к ожиданиям других. С другой стороны, мы не всегда стремимся правильно воспринять и оценить поведение партнера и его ожидания – происходит расхождение восприятий роли окружающими людьми.

Внутренние притязания являются важным аспектом ролевого поведения человека. Высокие притязания на успех реально возможны при условии интенсивной включенности в роль, сопряженной со стремлением к ее принятию и усвоению.

4. Команды и их создание. Особую роль в организации играют группы-команды. Команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия сотрудников. Команды представляют собой группы людей, занятых совместной активной работой для выполнения цели, за которую они несут коллективную ответственность.Рабочая группа, которой представляется существенная автономия, и которая несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты своей деятельности называется самоуправляемая команда.

Командная работа имеет место тогда, когда все члены группы совместно работают над тем, чтобы максимально использовать свои навыки для достижения цели.

Формирование команды – это способ сотрудничества, целью которого является сбор и анализ данных для последующего улучшения командной работы.

Типы команд:

· Кружок – группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в наставнике, организаторе.

· Комбинат – иерархически организованная система закрытого типа с четким распределением функций.

· Клика – закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения.

· Команда лидеров – группа профессионалов, каждый из которых готов выступить в качестве лидера в своей области деятельности.

Каждая команда проходит определенные этапы развития:

· Адаптация. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает поведение вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

· Группирование и кооперация. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние. Дискутируют о направлении развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются напряженные отношения.

· Нормирование деятельности. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.

· Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

· Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Основные условия эффективной командной работы:

· Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд.

· Оказание менеджментом всемерной помощи рабочим группам в формировании общих целей. Выделение необходимого для совместной работы времени и демонстрация веры в способности членов групп. Совершенствование организационной культуры.

· Наличие у членов команды необходимой для выполнения задач квалификации и желания совместно участвовать в процессе деятельности.

· Удержание менеджментом членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели.

· Стимулирование командной работы материальным и моральным вознаграждением, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамичность, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Кроме того, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Вызвать это могут: ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания или желание спрятаться в «толпе» что позволит избежать порицания.

Необходимые в командном строительстве навыки и умения. Управляющим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов). Консультации по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события.

Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Сплоченность команды определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько сильный мотивирующий эффект она оказывает.

Команда и высокая производительность. Члены команд включенных работников регулярно встречаются для изучения проблем и возможностей, имеющих отношение к работе.

Особая разновидность команд – кружки качества – регулярно встречаются для того, чтобы изыскивать способы постоянного улучшения качества свойе деятельности.

Кросс-функциональные команды объединяют людей, выполняющих различные функции, для работы над общими задачами.

Проблема функционального силоса возникает в тех случаях, когда люди, выполняющие различные функции, не могут договориться друг с другом.

Витруальные команды состоят из членов, объединенных друг с другом электронными средствами связи через компьютер.

Приобретают популярность самоуправляемые команды, которые уполномочены принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной работы.

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 498; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!