РИСК-ОРИЕНТИРОВАНННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ КОМПАНИИ
Голевко Е.В.
Научный руководитель: Н.П. Терёшина
д.э.н., профессор кафедры «Экономика и управление на транспорте»
РУТ (МИИТ)
Аннотация: В статье рассмотрены ключевые проблемы интеграции системы управления рисками в деятельность компании, их роль в управлении бизнес-процессами. Выявлены ключевые направления по развитию и внедрению системы управления рисками в бизнес-процессы компании. Также более подробно рассмотрен и описан риск-ориентированный подход к процессу бюджетирования.
Ключевые слова: управление рисками, риск-менеджмент, бюджетирование, планирование, управление, бизнес-процессы.
В условиях турбулентного и быстро меняющегося внешнего окружения перед финансовыми менеджерами встает сложная задача интеграции управления рисками во все бизнес-процессы компании [4]. Встает целый ряд критических вопросов. Как оценить, выполнимы ли установленные показатели или нет с учетом влияния рисков? Возможно ли оценить потенциальные отклонения от намеченных целей еще на этапе составления планов и операционных моделей? В каких бизнес-процессах необходимо усилить контроли? Какие мероприятия по управлению рисками нужно внедрять уже сейчас?
Среди ключевых проблем, связанных с повышением уровня зрелости управления рисками в компании, можно выделить следующие:
1. Низкая заинтересованность руководства компании в анализе рисков и внедрении управления рисками;
|
|
|
2. Отсутствие компетенций, необходимых для количественной оценки влияния рисков на цели и бюджет компании;
3. Отсутствие выстроенных и регламентированных процессов в компании, что усложняет внедрение управления рисками в операционную деятельность;
4. Низкое качество информации о рисках, предоставляемой руководству компании;
5. Отсутствие компетенций для разработки способов нивелирования существенных рисков компании;
6. Отсутствие компетенций, необходимых для продажи и продвижения риск-менеджмента на заседаниях правления или совета директоров [1].
Среди прочих факторов также можно выделить следующие:
· Восприятие управления рисками как отвлекающего и не необходимого процесса;
· Противоречия между заинтересованными сторонами: для одних в приоритете управление финансовыми рисками, для других – стратегическими (исполнение миссии);
· Низкий уровень культуры управления рисками и недостаток квалифицированных менеджеров в данной области в отдельных (нескольких) компаниях Группы;
· Нехватка времени и ресурсов;
· Неполнота данных, разрозненные ИТ-системы;
· Отсутствие информации о рисках по аналогичным масштабным проектам;
· Отсутствие мотивации у сотрудников;
|
|
|
· Сложность измерения результат от инвестиций в снижение рисков;
· Большая разница в культуре направлений деятельности/отдельных предприятий.
Для решения вышеуказанных проблем компании необходимо придерживаться следующих ключевых направлений в развитии системы управления рисками:
o Развитие культуры управления рисками;
o Интеграция управления рисками в процесс постановки целей и формирования КПЭ/КИР;
o Интеграция управления рисками в процесс бюджетирования;
o Внедрение инструментов количественной оценки рисков;
o Интеграция управления рисками в процесс принятия инвестиционных решений;
o Интеграция управления рисками в процесс стратегического планирования;
o Интеграция управления рисками в производственные процессы.
Рассмотрим более подробно управление рисками в процессе бюджетирования.
«Традиционные» способы учета рисков в бюджетной модели не подразумевают системного взгляда на управление рисками, а применяемые методы учета рисков (например, сценарный анализ) не позволяют оценить одновременного воздействия на компанию большого количества рисков. В итоге, в бизнес-плане утверждаются целевые показатели, которые не обоснованы и сложно достижимы, показатели оценки эффективности персонала установлены неверно, а реагирование на риски происходит только «пост-фактум» [3].
|
|
|
Большинство компаний продолжают принимать фундаментальные решения в своем бизнесе на основе бизнес-планов и бюджетов, в которых ключевые планируемые показатели и прогнозы выражаются одной цифрой – например, планируемая выручка или чистая прибыль по итогам года в определенном объеме [2].
С учетом всех неопределенностей любая подобная цифра вызывает важные вопросы у акционеров – например, какова вероятность, что мы к концу года действительно получим эту цифру. И какова вероятность, что итог будет меньше или, наоборот, больше? И если меньше, то на сколько?
Второй блок вопросов, возникающих в ходе рассмотрения проекта бюджета, выраженного одной цифрой, это резервы и ресурсы. Потому что если существует диапазон возможных отклонений от бюджета, то нужно понимать, какова потенциальная цена этих отклонений в виде, например, дополнительных средств для покрытия отклонений.
Третий блок вопросов, которые могут интересовать акционеров и топ-менеджмент, - какие факторы их возможные сочетания из множества могут принципиально повлиять на исполнение бюджета, а какие второстепенны.
|
|
|
На все эти вопросы бюджет, выраженный одной итоговой цифрой, ответов не дает. Чтобы иметь ответы на эти вопросы, несколько лет назад стал распространяться подход, который можно назвать «бюджетирование с учетом рисков». Эта технология на Западе широко используется уже около десятка лет, а у нас только начинает применяться. При таком подходе любой входной параметр для бюджета (объем спроса, цены, курсы и т.д.) задается не одной цифрой, а диапазоном значений. Этот диапазон может быть задан 2-3 значениями и экспертной оценкой их вероятности (например, пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии), а может быть задан более сложным образом в виде статистического распределения.
Например, специалисты по сбыту могут определить распределение вероятностей будущих значений спроса на основании статистики прошлых периодов, либо, использовав факторные модели оценки спроса, задать возможные изменения факторов. С помощью имитационного моделирования собранную информацию о факторах неопределенности можно консолидировать в финансовой модели. На выходе будет получен бюджет, в котором итоговые цифры, интересующие топ-менеджмент и акционеров, представлены не в единственном «точном» значении, а в виде распределения вероятности в каком-то диапазоне. Информация представленная таким образом дает лицам, принимающим решение, понимание полной картины возможного будущего и позволяет принять обоснованные решения о реалистичных целевых показателях, необходимых резервах [5].
Таким образом, в отличие от «традиционных» способов бюджетирования, «риск-ориентированный» подход предполагает:
· оценить неопределенность достижения целевых показателей (доходы, денежной поток, ковенанты и т.д.) и ключевые риски, формирующие данную неопределенность;
· перейти от одномерного прогнозирования и анализа чувствительности к многофакторным моделям;
· интегрировать количественную оценку распределений и агрегации отдельных параметров для оценки возможного интервала целевых показателей;
· проводить стресс-тестирование финансовых прогнозов с учетом факторов риска для получения распределения денежных потоков или доходов за каждый период.
· устанавливать значения КПЭ с учетом рисков.
Достоинствами внедрения риск-ориентированного бюджетирования являются:
· более точное планирование финансовых результатов, повышение их предсказуемости
· глубокий анализ факторов, позволяющий объяснить потенциальное невыполнение бюджета уже на этапе его подготовки
· внедрение эффективных контрольных процедур.
В итоге применения риск-ориентированного подхода обеспечивается рост стоимости компании и уменьшение волатильности ее финансовых результатов, что всегда ценится не только в целом самой компанией, но и ее инвесторами.
Список использованной литературы
1. Авдийский В.И.: учебник / Теория и практика управления рисками организации / В.И. Авдийский, В.М. Безденежных. — Москва: КНОРУС, 2018. — 276 с.
2. Афанасьев М. П. Бюджет и бюджетная система в 2 т. Том 1: учебник для СПО / М. П. Афанасьев, А. А. Беленчук, И. В. Кривогов. — 5-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.
3. Воронцовский, А. В. Управление рисками: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. В. Воронцовский. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 414 с.
4. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова; под ред. О. И. Долгановой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 289 с.
5. Риск-ориентированное бюджетирование на примере [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://fd.ru/
РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ, БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ
Голевко Е.В.
Научный руководитель: Н.П. Терёшина
д.э.н., профессор кафедры «Экономика и управление на транспорте»
РУТ (МИИТ)
Аннотация: В статье рассмотрена интегрированная система процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования, ее цель и место в управлении компанией, как основного элемента эффективной деятельности. Выявлены проблемы финансового развития компаний, а также сформулированы основные пути повышения эффективности общего планирования.
Ключевые слова: PBF , бюджетирование, финансовое планирование, прогнозирование, управление, управленческий учет.
Для многих российских компаний по сей день остаются актуальными следующие вопросы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, ответы на которые обычно заключаются в системе бюджетирования:
· Определение наиболее целесообразных и перспективных бизнес-проектов для дальнейшего развития компании, их экономическое обоснование, а также решение вопроса об их финансировании;
· Анализ эффективности работы структурных подразделений компании, контроль и оценка решений, принимаемых их руководителями;
· Прогнозирование показателей финансово-хозяйственной деятельности компании, установление целевых показателей эффективности деятельности и т.п.
Обеспечение эффективного стратегического управления компанией выдвинулось на ведущее место среди наиболее важных проблем успешного развития российского бизнеса. Руководство должно иметь четкие представления об основных долгосрочных целях, достижение которых выдвинет компанию на лидирующие конкурентные позиции. Основная беда российских компаний заключается в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие компании пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без тщательной проработки долгосрочных целей, они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их, не достигнув желаемого экономического эффекта. Непродолжительный выход на новые рынки неизвестного производителя при отсутствии рекламы из-за ограниченности финансовых средств также понижает возможности серьезного прорыва в конкурентной борьбе. Именно на решение этих и других задач, определяющих эффективный бизнес, и направлено стратегическое планирование.
Миссия и стратегия должны, в первую очередь, раскрывать основные конкурентные преимущества, которые руководство компании хочет достичь в долгосрочной перспективе, и основные способы их достижения [5]. Это позволит оценить необходимый уровень диверсификации и специализации продукции, а также ее качество и себестоимость, сконцентрировать свои усилия на перспективных сегментах рынка, оценить требуемые ресурсы и сроки достижения поставленных целей.
Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положения стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления компании приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач [3].
В настоящее время возросла популярность построения структур компаний в виде бизнес-единиц, которым делегированы определенные полномочия по осуществлению деятельности. В таких компаниях проблема организации бюджетирования наиболее актуальна. К преимуществам использования бизнес-единиц можно отнести то, что это обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде. Главный недостаток этого образования состоит и том, что компания может потерять структурную стабильность. На сегодняшний день разработано много подходов, ослабляющих значение этой проблемы. Развитие систем управления бизнес-единицами через лимиты, в основе которых лежат принципы доходности и риска, позволяет устранить ряд проблем делегирования полномочий и создать действительно устойчивые и эффективные компании [2].
Разделение бюджетного процесса на уровни управляющей компании и бизнес-единиц позволяет повысить прозрачность формирования финансового результата каждым отдельным предприятием и сконцентрировать внимание менеджмента на повышении эффективности деятельности. Важная роль в постановке бюджетирования принадлежит автоматизации сбора и обработки информации, основной целью которой является оперативное получение управленческой отчетности на каждом уровне управления (бизнес-единица, дивизион, управляющая компания) [6]. Наличие объективной информации позволяет быстрее реагировать на внешние вызовы, определять стратегически ориентированный перечень ключевых показателей эффективности, связывая их целевые значения с конкретными стратегическими целями компании.
Таким образом, правильно выстроенная система бюджетирования – залог успеха деятельности компании. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень [1].
PBF (planning, budgeting, forecasting) (в пер. с англ. – «планирование, бюджетирование, прогнозирование) – процессы, играющие огромную роль в жизни любой компании. Планирование, бюджетирование, и прогнозирование сегодня являются важнейшими инструментами поддержки бизнеса, благодаря которым финансовые менеджеры понимают, как развивается их компания, достигнет ли она в ближайшем будущем поставленных стратегических целей.
Роли элементов PBF:
1) Planning. Стратегический план сверху, который определяет стратегические цели компании и мероприятия и задачи, необходимые для их достижения;
2) Budgeting. Бюджет, который позволяет распределять ресурсы на стратегические цели и задачи, установленные в компании;
3) Forecasting. Прогноз, который отслеживает ожидаемую эффективность бизнеса, чтобы своевременно принять решения по устранению проблем и недостатков в отношении целевых показателей.
Выделены три основные области, на которых необходимо фокусироваться компании для улучшения процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования [7]:
1) Создание успешной организационной культуры;
2) Интеграция PBF-процессов и сбора информации;
3) Поиск эффективных технологических решений.
Для того, чтобы изменить ситуацию в российских компаниях в лучшую сторону, необходимо наладить тесное взаимодействие финансового и операционного блоков (корреляция операционных планов и бюджетов), только в таком случае возможно создание качественной интегрированной системы для общего планирования.
Интеграция PBF-процессов в деятельности компании является важнейшим инструментом в достижении долгосрочных целей предприятия с помощью планируемых инициатив, верного распределения бюджетных ресурсов, а также скользящего прогнозирования [4].
Успешность PBF-процессов напрямую зависит от того, чему компании, очень часто, мало уделяют времени – информации. Своевременная и точная информация о текущей ситуации на рынке или о конкурентах может помочь предприятию стать лидером в своей отрасли. Наличие актуальной информации позволяет в свою очередь ускорить или оптимизировать процесс формирования бюджета. Согласно исследованиям известных консалтинговых компаний и опросам финансовых руководителей компаний, 45% респондентов отмечают, что плохое качество информации, предоставляемой им, является большой преградой к построению правильного бюджета. Большой проблемой на многих предприятиях является и то, что большинство финансовых отделов мало уделяют времени внешним источникам информации, и 84% финансистов считают, что использование внешней информации при создании бюджетов, улучшило бы их точность, что облегчило бы менеджменту управление компанией [8]. Бюджетный процесс должен оперировать с четкими временными параметрами бюджетирования, такими как период планирования, горизонт планирования и период бюджетирования.
Таким образом, можно выделить следующие ключевые шаги по оптимизации PBF-процессов компании:
· Определение основных четких целей планирования;
· Качественный отбор «входящей» информации;
· Внедрение системы «скользящих» прогнозов;
· Налаживание более эффективного управления данными (в т.ч., инвестируя в новые IT-технологии для данной цели).
Поиск эффективных технологических решений – это необходимое условие для достижения высоких результатов работы систем планирования, бюджетирования и прогнозирования в компании.
Список использованной литературы
1. Афанасьев М. П. Бюджет и бюджетная система в 2 т. Том 1: учебник для СПО / М. П. Афанасьев, А. А. Беленчук, И. В. Кривогов. — 5-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.
2. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова; под ред. О. И. Долгановой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 289 с.
3. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект: монография / Д. В. Исаев — М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2009. — 250 с.
4. Паштова Л. Г. Финансовое планирование в организациях: учебник / коллектив авторов; под ред. Л. Г. Паштовой. — М.: КНОРУС, 2019. — 274 с.
5. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение - цели - изменения: учеб.-практ. пособие / С. А. Попов. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 447 с.
6. Савкина Р. В. Планирование на предприятии: Учебник / Р. В. Савкина. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. — 324 с.
7. Integrated Performance Management. Plan. Budget. Forecast. Deloitte Survey [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/finance/deloitte-uk-integrated-performance-management-plan-budget-forecast.pdf.
8. Planning, Budgeting and Forecasting. An eye on the future. A KPMG and ACCA Thought Leadership Report [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/business-law/report-kpmg-acca-pbf.pdf.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 216; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!