Прочие методы проведения анализа
Некоторые проектные группы могут включить в свою деятельность дополнительные уровни анализа для обеспечения лучшего понимания рисков проекта. Необходимые дополнительные методики описываются в стандартных учебниках по менеджменту и управлению рисками.[28],[29]. Такие приемы как анализ деревьев решений, причинный анализ, анализ по Парето, имитация и анализ чувствительности практически доказали свою адекватность эффективность вдля количественномого оцениваниия рисков. Решение о применении этого дополнительного инструментария должно быть основано на уверенности проектной группы в том, что его вклад в процесс приоритезации или планирования окупит дополнительные расходы.
Документ описания риска
Во время анализа риска (как и во время последующего планирования относящихся к риску мероприятий) удобно свести всю информацию, имеющую отношение к данному риску, в один документ, называемый документом описания риска (risk statement form).
Этот документ обычно содержит данные из главной таблицы рисков, которые дополняются информацией, необходимой для проведения процесса управления риском. Документы описания рисков уместно рассматривать отдельно от главной таблицы рисков вкогда случае, если плановые мероприятия по управлению рисками поручены не входящим в проектную группу лицам или коллективам.
В следующей таблице представлена информация, которую проектная группа должна учесть при составлении документа формулировки описания риска.
|
|
|
| Элемент | Назначение |
| Идентификатор риска | Уникальное имя риска (используется для мониторинга и отчетности) |
| Источник риска | Общее указание на исходный фактор риска (используется для поиска первопричин) |
| Условие возникновения риска | Описание существующего условия/причины потенциального убытка (первая часть формулировки риска) |
| Последствие риска | Описание негативного эффекта, возникающего при реализации риска (вторая часть формулировки риска) |
| Вероятность риска | Вероятностная величина больше 0, но меньше 100%, указывающая на “шансы” реализации риска |
| Классификация воздействияугрозы риска | Общая характеристика типа воздействия, которое может оказать риск |
| ВоздействиеУгроза риска | Количественная мера воздействияугрозы риска. Может представлять собой как денежную величину, так и просто значение из некоторой принятой шкалы оценки воздействияугрозы |
| Ожидаемая величина риска | Общая мера угрозы важности риска, принимающая во внимание как вероятность риска, так и его воздействияугрозу |
| Контекст риска | Дополнительная информация, проясняющая природу риска и связанные с ним обстоятельства |
| Связанные риски | Перечень идентификаторов других рисков, находящихся с данным риском в какой-либо зависимости |
Список главных рисков
|
|
|
Анализ рисков дает оценку угрозы значимости каждого из них, что помогает принять решение о томрешить, какие именно риски заслуживают внимания. Управление рисками требует временных и иных затрат и “отвлекает” сотрудников от другой деятельности, поэтому проектной группе важно выделить именно те из рисков, управление которыми абсолютно необходимо.
Выделение списка главных рисков - простой способ проведения эффективного мониторинга. Список главных рисков делаютсядолжен быть доступен для всех заинтересованных сторон и может включаться в документы отчетности, такие как описание и рамки проекта (vision/scope document), план проекта (project plan) и отчеты о текущем состоянии проекта (project status reports).
Обычно проектная группа выявляет ограниченное число главных рисков, над которыми следует вести работу (для большинства проектов не более 10) и выделяет ресурсы именно на них. Даже если у проектной группы возникает намерение управлять более чем 10-ю главными рисками, имеет смысл сконцентрироваться только на самых главных рисках, и лишь после того, как они взяты под контроль, переходить к менее критичным.
|
|
|
По окончании приоритезации рисков проектная группа должна сконцентрироваться на выработке стратегии управления и включении соответствующих планов в общий план проекта.
Деактивация рисков
Риски могут быть деактивированы – признаны несущественными на данный момент. Это позволяет проектной группе сосредоточиться на других рисках, действительно требующих активного управления. Классификация риска как несущественного означает, что проектная группа сочла неоправданными какие-либо затраты усилий на его мониторинг. Решения по деактивации принимаются на этапе анализа рисков.
Некоторые риски деактивируются в силу их неправдоподобности, т.е. практически стабильной нулевой вероятности. Другие могут быть деактивированы, так как имеют очень малое малую воздействиеугрозу, т.е. более выгодным оказывается принятие возможного ущерба, нежели затраты усилий на их управление. Заметим, что не рекомендуется деактивировать риски, воздействие угроза которых выше определенного порога, если только проектная группа не является абсолютно уверенной в том, что их вероятность (а, следовательно, и ожидаемая величина) останется низкой при любых непредвиденных обстоятельствах. Также заметим, что деактивация рисков не тождественна их разрешению. При определенных обстоятельствах дДеактивированный риск может появиться вновь при определенных обстоятельствах, и проектная группа может принять решените опять принять его во внимание и осуществлять управление им.
|
|
|
Планирование рисков
Введение
|
Рисунок 5. Планирование рисков// Тут будет картинка
На этапе планирования рисков (третьем этапе процесса управления рисками), посредствам основываясь на имеющейся таблицеы главных рисков, происходит построение планов конкретных действий. Планирование (planning) включает в себя выработкуразработку детальных стратегий и мероприятий в отношении каждого ихз главных рисков, действия по приоритезациию этих мероприятий и создание детальногосводного плана управления рисками. Последующее Календарноекалендарное планирование (scheduling) включает в себя интеграцию задач уплана управления рисками в общий календарный график проекта. Задачи из плана управления рисками поручаются определенным членам проектной группыгруппы, и их выполнение подвергается активному мониторингу. ЭтаЭтот фаза этап схематически изображена на рис. 5.
Главный список рисков пополняется дополнительной информацией полученной на этапе анализаНа этом шаге в главной таблице рисков фиксируется дополнительная информация о наиболее приоритетных и значимых рисках. Иногда удобнее вынести эту информацию в отдельныйе документы, используемыйе членами проектной группы, мпоручена ответственность ответственными за эти соответствующие риски.
Цели
Основная цель шага планирования рисков – разработка детальных планов управления главными рисками, выявленными во время анализа, и обеспечение исполнения этих планов посредством их их интеграцияинтеграции св общимие процессамипроцессы управления проектом в целях обеспечения исполнения этих планов.
Исходные данные
Дисциплина управления рисками MSF предлагает предполагает теснотесную интегрировать интеграцию процесса планированияе рисков со другими стандартными проектными процессами планирования и обеспечивающими их средствами.их инфраструктурой Исходные данные процесса планирования рисков включают в себя не только главную таблицу рисков,, список главных рисков и базыу знаний по управлениюо рискамих, но также общие проектные планы, и вместе с календарныекалендарными графикиами проекта.
Мероприятия
При разработке планов по сокращению ожидаемой величины риска:
· концентрируйте внимание на рисках с большой ожидаемой величиной;
· Работайте с причиной, чтобы для понижениясократить вероятностиь направляйте свою деятельность на причину риска;
· ищите первопричины, а не боритесь с симптомами;
· для сокращения угрозы направляйте свою деятельность наРаботайте над последствиямипоследствие, чтобы сократить воздействие;
· после определения первопричины, ищите схожие обстоятельства в другихриски аспектах, могущие которые могут произрасти из нее жеследовать из анализируемой первопричины;
· помните о взаимозависимостях и взаимодействиях рисков.
Некоторые подходы, применимые к сокращению рискаов:
· используйте доступные ресурсы для сокращения Для тех рисков, с которыми проектная группа в состоянии справиться сама, используйте доступные ресурсы для их сокращения;
· для рисков, находящихся вне контроля проектной группы, найдите возможные обходные пути для их сокращения или передайте управление ими этими рисками лицам, имеющим необходимые полномочия вмешаться в них (эскалация).
Планируя рискиконкретные действия, проектная группа должна рассмотреть шесть следующих возможных подходов к построению плана действий:.
· Исследование (research). Достаточно ли мы знаем о данном конкретном риске? Должны ли мы лучше изучить его, чтобы получить о нем больше информации и определить его характеристики до того, как мы предпримем какие-либо действия?
· Принятие (accept). Можем ли мы принять пережить последствия рискариска, если они все-таки наступят? Можем ли мы принять риск и не предпринимать по этому поводу никаких дальнейших действий?
· Избежание (avoid). Можем ли мы избежать рискаа, изменив способ действия?
· Перенос (transfer). Можем ли мы перенести риск на другой проект, проектную группу, организацию или частных лиц?
· Предотвращение (mitigation). Можно ли сделать что-то заранее для уменьшения вероятности риска или его воздействияугрозы?
· Смягчение последствий (реагирование, contingency). Может ли воздействие угроза риска быть сглажено уменьшена посредствапутемм планирования некоторой реакции на него?
Исследование
Многие из рисков связаны с неопределенностями, порожденными неполной информированностью. Те из них, что порождены недостатком знаний в предметной области, могутОни могут быть эффективно разрешены после дополнительнымдополнительного изучениемизучения связанной с ними предметной области. Например, до окончания составления плана проектная группа может принять решение провести о проведении маркетингового исследования, пользователейчтобы больше узнать об имеющихся у пользователях базовых навыках и об их желании использовать новуюые технологиюи до окончания составления плана проекта. В случае решения о проведении исследований план управления риском должен включать в себя проектописание этих исследований, включая формулировки проверяемых гипотез и изучаемых вопросов, необходимое кадровое обеспечение и лабораторное оборудование.
Принятие
Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемойоткрываемых ими возможностивозможностей, так как просто в его отношении не существует эффективных превентивных или коррективных мер. Принятие не есть бездействие. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему проектная группа избрала принятие риска, а не выработку мер по его предотвращению и смягчению последствий. Имеет смысл продолжить мониторинг таких рисков на случай изменения их вероятности, воздействияугрозы или появления новой возможности управления. ТакойДля обеспечения мониторинга должендолжны быть обеспечен выделены необходимымие ресурсамиресурсы, и он должен основываться на метриках, установленных в рамках процесса по управлению рисками проектома.
Избежание
Возможно, выявленный риск может быть разрешен наилучшим образом некоторыми изменениями в самом проекте (его рамках, scope), исключающими его существование риска. В таком случае план управления рискарисками должен включать в себя обоснование такого изменения, которое и оно должно быть также отражено в плане самого проекта. ТакжеКроме того, должны быть начаты инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.
Перенос
Иногда возможно передать управление риском третьим третьей стороне, непосредственно не участвующей в проекте.лицам вне рамок проекта. Примеры Примерами таких случаев включают в себяявляются:
· страхование;
· нНаемайм сторонних консультантов с большим опытом работы;
· Покупкупокупка готовой компоненты ввзамен место ее реализации создания собственными силами;
· привлечение внешних субподрядчиков.
Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие превентивного управления, но имеющие приемлемый уровень. Например, привлечение внешнего консультанта может перенести технологические риски за пределы проектной группы, но породит риски в областях управления проектом и его финансового обеспеченияи бюджетирования.
Предотвращение
Планирование предотвращения риска затрагивает описывает меры и мероприятия, осуществляемые заблаговременно для предотвращения риска или сокращения его воздействияугрозы или последствий до приемлемого уровня. Предотвращение риска, в отличие от его избежания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня (избежание означает изменение проекта с целью этот риск обойти).
Главная цель предотвращения риска – сокращение снижение его вероятностиего реализации. Например, некоторое дополнительное количество подключений к сети Internet сокращает риск полной потери доступа к нейв глобальную сеть.
Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 159; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!