Система маркетинговой информации.

Методы анализа внутренней и внешней среды (SWOT-анализ, PESTLE, бенчмаркинг, GAP-анализ

(анализ разрывов), модели цепочки ценности и конкурентных сил М. Портера).

Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на пути ее развития называется 1. SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли (более подробно см. в гл. 5). Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции? Первичная и вторичная маркетинговая информация. Источники вторичной маркетинговой информации.

2. PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?

Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли изменяться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?

E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

· Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация

· Изменение курсов валют, стоимости капитала

· Изменение уровня безработицы

· Изменение уровня инфляции

· Изменение располагаемого дохода на душу населения

· Тенденции в банковской сфере

S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

· Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), половозрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности

· Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров

· Особенности менталитета, важные культурные ценности

· Изменение социальных слоев населения

· Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения

T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

· Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса)

· Влияние интернет на развитие рынка

· Влияние мобильных технологий на развитие рынка

· Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке

Расширенные варианты

PESTEL	PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы)
PESTELI	PESTEL + Industry analysis (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка)
STEEP	PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)
LONGPEST	PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне)

3. Бенчмаркинг (benchmarking) - представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение. Бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность.

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к. невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности. Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

4. GAP-анализ. С помощью анализа разрывов, или GAP-анализа, можно найти путь от текущего состояния к желаемому. Это один из наиболее эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданных деловых целей.

Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

· С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

· С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Анализ разрывов:

· Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

· Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

· Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

· Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения

2. Определение максимально доступного значения.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.

4. Набор планов (инициатив) по достижению.

5. Цепочка создания ценности М. Портера. Цепочка ценностей (англ. Valuechain) — ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. В общем смысле это инструмент, направленный на стратегическое планирование, с целью подробного изучения деятельности организации. Предлагаемая автором концепция может быть представлена на рис.

Сущность концепции в том, что организация, осуществляя предпринимательскую деятельность, создает для своих клиентов набор ценностей. А клиенты, в свою очередь, на самом деле должны нуждаться в этой ценности и быть готовыми за нее платить. М. Портер внутри цепочки ценностей разбивал деятельность организации на основную и вспомогательную [1; 10]. При этом основной вид деятельности на прямую (непосредственно) добавляет стоимость к конечному продукту или услуге предприятия; а вспомогательные виды деятельности косвенно способствуют рациональному и эффективному выполнению основного вида деятельности.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

рыночная власть покупателей

доля покупателей с большим объемом продаж, склонность к переключению на товары субституты, чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса), удовлетворенность качеством товара

рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Первичная и вторичная маркетинговая информация.

Первичная информация, первичные данные ( primary data ) - Информация, которую исследователь самостоятельно получает специально для решения проблемы маркетингового исследования.

Вторичная информация, вторичные данные ( secondary data ) - Информация, предварительно собранная для других целей, не связанных с проблемой текущего маркетингового исследования.

Первичную информацию, или первичные данные (primary data), маркетолог собирает специально для решения конкретной проблемы маркетингового исследования. Процесс получения первичных данных имеет отношение ко всем шести этапам маркетингового исследования (см. главу 1) и обычно требует значительных затрат времени и средств. Примером сбора первичных данных может служить сквозной пример "Выбор универмага", описанный в главе 1.

Вторичная информация, или вторичные данные (secondary data), собирается для целей, отличных от целей данного исследования. Ее можно получить быстро и недорого. Например, при осуществлении вышеупомянутого проекта "Выбор универмага" вторичные данные о критериях, которыми покупатели руководствуются при выборе универмага, взяты из журналов ( Journal of Retailing , Journal of Marketing , Journal ofthe Academy of Marketing Science и Journal of Marketing Research ). В начале этой главы приведены еще несколько примеров источников вторичных данных. Различия между первичными и вторичными данными наглядно представлены в табл. По сравнению с первичной вторичная информация собирается достаточно легко и быстро, при этом финансовые и временные затраты незначительны.

Таблица Сравнение первичной и вторичной информации

	Первичная информация	Вторичная информация
Цель сбора	Для решения проблемы исследования	Для решения других задач
Процесс сбора	Требует значительных усилий	Быстрый и легкий
Затраты на сбор	Большие	Относительно небольшие
Времена сбор	Длительное	Короткое

Источники вторичной маркетинговой информации.

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 246; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!