Поиск персонала. Источники поиска персонала
По мнению многих ученых занимающихся проблемой удовлетворения потребности в персонале, ключевым моментом в теории и практике поиска персонала является выбор источника поиска будущих сотрудников. При этом большинство из рассмотренных нами авторов сходятся во мнении, что источники поиска персонала делятся на внутренние и внешние относительно организации.
Внутренние источники поиска
· работников организации,
· друзей и знакомых работников организации,
· родственников работников организации,
· бывших работников организации,
· бывших кандидатов [20].
Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.
Кроме вышеуказанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.
Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно, прежде всего, обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов.
|
|
|
Должностные уведомления и конкурс вакансий. Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий [17].
Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.
Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.
Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:
1. Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.
2. Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.
|
|
|
Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.
Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.
Выдвижения и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности [33]. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или
|
|
|
Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.
Бывшие работники. Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.
Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.
|
|
|
Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.
Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия [27].
Внешние источники поиска
Организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами: собственными силами и, привлекая специализированные фирмы.
При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
Средства массовой информации. Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?
Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями по поиску работы.
Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена можно использовать ориентированные на бизнесменов выпуски газет и журналов. Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста требуется найти, тем в более дешевые издания надо обращаться.
Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.
Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей могут оказаться весьма эффективными.
Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений типа «Требуются...». Однако время выхода в эфир (как правило 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной работы.
Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют множество специализированных сайтов, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства.
Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
В некоторых случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него.
Достаточно результативно неформальное общение с работниками учебной части или деканата: это дает возможность подобрать 2-3 кандидатуры практически бесплатно.
Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом – можно нанести ущерб имиджу фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным [21].
Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящий способ поиска сотрудников. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое – среди прочих – может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-Hunting).
Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные – деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) – помощью рекрутинговых агентств.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика [38].
Еще одно несомненное преимущество агентств — широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в десятки раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.
Средняя стоимость услуг таких агентств – 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.
Отбор персонала
Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное [42]. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.
В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview) [16]. Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах.
Ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.
В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.
Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.
Тесты на обучаемость направлены, в первую очередь, на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.
Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить [35]. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.
Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.
На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов – тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты [16]. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких, как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.
Можно выделить два типа личностных тестов – опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию [21].
Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.
Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию [22].
Фактически процесс отбора начинает сотрудник службы персонала, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия [20].
На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личную карточку. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима для компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессиональными кадровыми работниками.
Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личной карточке. Не подлежит никакому сомнению, что личные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Лучше иметь не очень умного, но честного работника, чем умного, но нечестного.
Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей деятельности [43]. Он мог плохо справляться со своими обязанностями на протяжении долгих лет, и фирма, в которой он работает, будет рада избавиться от него. Поэтому минимально, что необходимо сделать, — это попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата, если он продолжает работать, и прояснить ситуацию. Практически бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей, так как они, естественно, лишь подтвердят то, о чем вам сообщит сам кандидат.
Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.
После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести с ними интервью.
Главная задача специалиста, проводящего интервью, - получение и анализ информации. Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию [11]:
· техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации;
· критериев оценки полученной информации и определения ее значения для принятия решения;
Интервьюера подстерегают многочисленные трудности:
· недостаточно ясное представление о целях интервью;
· неспособность выбрать темы, раскрывающие нужную информацию;
· неспособность правильно построить интервью;
· неправильно выбранный интерьер помещения для интервью;
· неправильная формулировка «неправильных» вопросов;
· неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;
· склонность к скоропалительным выводам;
· неумение прощупать «слабые» места;
· плохое усвоение и запоминание информации;
· предубежденность в оценке;
· тенденция оценивать кандидата в целом, вместо систематического формирования целостной картины;
· сосредоточенность на чертах личности, а не на результатах работы и манерах поведения;
· неумение эффективно наблюдать реакции кандидата.
Единственными рекомендациями для ликвидации названных трудностей могут быть следующие: изучение теории, практики и, самое главное, критическая, но конструктивная оценка собственных усилий по проведению интервью. Для работников кадровых служб интервью должно стать обычным инструментом их деятельности.
В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам [20]:
1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» — периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.
2. Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости кандидата, поэтому не лишним будет изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождении курсов и т.п. В настоящее время курсы повышения квалификации могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, поэтому продолжительность переподготовки может играть значительную роль при определении квалификации кандидата.
3. Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут быть применимы в компании в исключительных случаях, общие навыки (например, опыт вождения автомобиля), опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, следует поинтересоваться у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, чего ждет от компании, какое потребуется обучение для эффективного исполнения обязанностей, кто может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций.
4. Характеристика последнего (последних) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях организации трудовой деятельности, уровне оснащенности рабочего места. Здесь же предпочтительно прояснить причины поиска новой работы, каковы положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы в компании.
5. Получаемое вознаграждение. Для того, чтобы в последующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, которыми пользовался кандидат, размер (хотя бы приблизительно) оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.
6. Индивидуальные характеристики. Поскольку мы нанимаем не только специалиста, но и надеемся получить лояльного фирме, морально устойчивого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения и хобби. Особое внимание надо уделить поведенческим реакциям кандидата во время интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, личностных качествах и свойствах характера, морально-нравственных характеристиках, попытаться выяснить, как он «впишется» в действующий коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.
При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. Мы начинаем судить о людях в целом. В этом случае часть информации теряется, нивелируется возможность объективного сравнения профессиональных и личностных качеств кандидатов. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований.
Следующий этап – интервью, которое проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п.
Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества [23]. Несколько сложнее оценить некоторые субъективные знания кандидатов, как, например, степень владения разговорным иностранным языком или умение пользоваться компьютерными программами. В этом случае можно рекомендовать, чтобы оценку знаний всех кандидатов проводил один и тот же внутренний эксперт компании.
На данном этапе отбора можно проводить психологическое и профессиональное тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда водитель-профессионал с большим стажем показывает низкие результаты при сдаче экзамена на вождение в ГАИ.
Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. В выгодном положении находятся предприятия, имеющие собственные ведомственные медицинские учреждения, здесь процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников. Однако надо помнить, что требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.
Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Один обладает хорошим базовым образованием, другой прошел дополнительную переподготовку, третий - «трудяга», ему некогда было повышать квалификацию, он все освоил на практике, а четвертый понравился больше всех потому, что «хороший парень».
Для того чтобы избежать подобной ситуации, еще на этапе разработки требований к кандидатам следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника [24].
Многие объявления о вакансиях предлагают работу молодым, инициативным, энергичным, коммуникабельным и т.д., даже без опыта работы по специальности. Фирма принимает на себя обязательства профессионально подготовить такого сотрудника своими силами, чаще всего по строго ограниченной программе, для выполнения какой-то конкретной функции.
Однако если требуется главный бухгалтер, то приоритетность требуемых характеристик изменится: на первый план выйдут образование, опыт работы в аналогичной должности, знание законодательства и т.д.
Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших интервью с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения «удельного веса» основных требований к кандидату. Таким образом, при определении критериев «идеального сотрудника» упорядочиваются оценки кандидатов и минимизируется субъективизм из-за возможного различия в представлениях о том, какой специалист должен занимать эту должность.
На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов.
В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании». Во многом успех будет зависеть от умения «продать» имеющуюся вакансию, т.е. аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в вашей фирме, показать привлекательные стороны трудовой деятельности [13].
Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить «горящую» вакансию. Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает от 2 недель до 2 месяцев, в зависимости от сложности вакансии, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 231; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!