Основные компоненты наглядной системы управления: конкретный случай
Ознакомившись с основными положениями и подходами наглядной системы управления, мы готовы перейти от теории к практике. В качестве примера компонентов и применения наглядной системы управления возьмем компанию «Acme».
В своей книге «The Genesis Enterprise » Джеймс А. Томпкинс (James A . Tompkins) приводит вопросы, на которые нужно ответить при проектировании наглядной системы управления. Компании «ACME» также сначала ответила на эти вопросы, когда начала проектировать свою наглядную систему управления:
10. О каких показателях успеха организации и групп нужно регулярно и часто сообщать, и какие решения должны приниматься или какие действия должны осуществляться?
11. Какая информация требуется для показателей успеха, принятия решений или осуществления действий?
12. Какие данные нужны для получения информации?
13. Как мы получаем данные?
14. Как и кем данные преобразуются в информацию?
15. Как мы отображаем информацию, и как мы проектируем наглядную систему управления?
16. Где мы разместим наглядную систему управления, и сколько ее экземпляров потребуется?
17. Сколько будет стоить изготовление информационных стендов?
18. Каким будет план выполнения?
1. Получено ли согласие руководства на продолжение работы?
2. После внедрения наглядной системы управления, как и кто будет обучать работников ее применению?
3. Как и кто должен проверять приемлемость и качество наглядной системы управления?
|
|
|
10. Как и кто должен обновлять наглядную систему управления, чтобы она соответствовала нуждам каждого?
4. Кто и как должен обучать новых работников применению наглядной системы управления?
11. Как группа по обмену информацией (коммуникационная группа) будет поддерживать заинтересованность организации в работе с наглядной системой управления?
После того как в компании «ACME» ответили на эти вопросы, они создали свою наглядную систему управления.
Рис. 29.2 Информационная доска оптовой базы « ACME »
Информационная доска размещена в комнате отдыха работников. В ней есть модель успеха компании «ACME». Модель успеха сообщает людям, что им нужно знать, чтобы быть успешными в организации. Она включает в себя образ организации (куда мы идем?), программу (как мы собираемся попасть туда?), показатели успеха (что в нашем бизнесе считается мастерством и искусством?) и руководящие принципы (какие ценности помогают нам скорректировать курс, когда мы заблудились?). Главными в модели успеха и измерении деятельности будут показатели успеха. Здесь будут предложения в прошлом времени, описывающие организацию, когда она воплотила данный образ (достигла поставленных целей). Показатели успеха – это базовые параметры наглядной системы управления. Модель успеха помогает складским группам и членам групп сохранять единство и стремление к цели. На Рис. 29.3 показана модель успеха АО «Товарищество Томпкинса».
|
|
|
Рис. 29.3 Модель успеха АО «Товарищество Томпкинса»
Информационная доска оптовой базы «ACME» также дает представление об организации. Это важно, знать членов группы и их ответственность. Из уважения к работникам, на информационной доске «ACME» вывешены фотографии членов групп.
Информационная доска отображает рабочую деятельность и операции в соответствии с функциональными протоколами результатов. Пример функционального протокола результатов можно увидеть на Рис. 29.4. Рабочая деятельность «ACME» отображается в виде простых линейных графиков. Такие графики предпочтительнее, так как помогают легче различать тенденции. На каждом графике функционального протокола результатов и информационной доски схематически отображена цель, к которой стремится группа или вся организация.
Рис. 29.4 Протокол результатов отдела приемки оптовой базы « ACME »
Вот категории информационной доски «ACME»:
198.Соотношение затрат,
199.Производительность,
|
|
|
200.Посещаемость,
201.Выполнение обещаний.
Использование хранения. Обратите внимание, что на этом графике есть верхняя и нижняя контрольная линия с идеальным диапазоном использования хранении между ними. Если появилась проблема, то руководство «ACME» может увидеть причину проблемы и предложить корректировку не только для решения этой проблемы, но и для других проблем, которые вытекают из первоначальной ситуации.
Индекс (показатель) компетентности. «ACME» работает над развитием компетентности работников. На этом графике есть цель, отражающая, какими различными умениями и навыками владеет средний оператор «ACME».
Индекс отношения. «ACME» предлагает своим работникам ответить на пять вопросов, когда они приходят за зарплатой. Эти вопросы помогают увидеть отношение работников. Компания «ACME» провела такой опрос до перехода на новую систему работы, и сравнение с этим графиком помогает увидеть изменения в отношении работников компании к делу.
Наконец, информационная доска «ACME» есть и в переносной версии на ноутбуке, которая используется для демонстрации своих достижений вне организации.
Данные для информационной доски оптовой базы «ACME» поступают из функциональных протоколов результатов, в которых отображается текущее состояние различных факторов на оптовой базе. Это факторы, обеспечивающие деятельность. У каждой функции «ACME» есть свой протокол результатов, относящийся к этой задаче. На Рис. 29.4, 29.5, 29.6 и 29.7 показаны модели для функций приемки, хранения, отбора заказов и отгрузки «ACME». Каждая модель спроектирована под конкретные задачи и элементы, которые важны для оценки данной конкретной сферы. 
|
|
|
Рис. 29.5 Протокол результатов отдела хранения оптовой базы « ACME »
Эти протоколы результатов показывают подсчеты, сделанные операторами «ACME» в своих планшетах-блокнотах. Важно то, что операторы сами ведут «подсчет очков». Это обеспечивает чувство сопричастности к процессам, данным и результатам. Сбор данных в «ACME» является самоуправляемым и проверяемым коллегами по работе. После этой проверки данные из протоколов результатов поступают на информационную доску «ACME».
Рис. 29.6 Протокол результатов отдела отбора заказов оптовой базы « ACME »
Рис. 29. 7 Протокол результатов отдела отгрузки оптовой базы « ACME »
Рис. 29.8 Коммуникационный центр оптовой базы « ACME »
Руководство «ACME» признает верность закона Паркинсона (количество работы, выполняемой штатом сотрудников, обратно пропорционально количеству сотрудников) и знает, что работа расширяется, чтобы заполнить все имеющееся время. Если у вас десять сотрудников, то есть работа или ее нет, но все эти десять людей всегда будут выглядеть занятыми. Благодаря результатам, отображаемым в реальном времени на информационной доске, «ACME» изменяет рабочую нагрузку и решает другие рабочие вопросы по мере их возникновения.
Последний компонент оптовой базы «ACME» - это коммуникационный центр. В коммуникационных центрах отображаются:
1. Модель успеха,
2. Календарь,
3. Доска объявлений,
4. Состояние проектов.
У «ACME» есть несколько коммуникационных центров, расположенных по всему складу. В каждом есть модель успеха «ACME». В коммуникационном центре есть календарь, в котором есть место для событий, происходящих в следующем месяце, таких как семинары, годовщины работы сотрудников в компании и др. Здесь сообщаются время и место всех собраний «ACME».
Другой компонент коммуникационного центра – это доска объявлений, где каждый может размещать свои сообщения, такие как "поочередно подвозим друг друга на работу", "по очереди заботимся о наших детях" или приглашения на личные праздники и т.д.
На коммуникационной доске есть также раздел о состоянии проектов. Когда и что должно быть сделано? Было ли это сделано вовремя? Этот раздел дает возможность обновлять информацию о стратегических подходах и проектах по улучшению «ACME». Стратегические проекты обычно больше по масштабу и требуют больше финансовых ресурсов, проектам же по улучшению нужно мало финансирования и они направлены на точную настройку операций.
Нужно сказать, что при более крупных операциях для распространения информации может оказаться полезным компьютер. Однако, т.к. компьютер не виден всем и всегда, он не может стать заменой наглядной системы управления.
Ключевые концепции
Вот ключевые концепции, применяемые в наглядной системе управления «ACME»:
1. Наглядность: образы помогают понимать и запоминать.
2. Доступность: информация – это сила. Если мы стремимся к совершенствованию наших работников, мы должны распространять информацию.
3. Самоуправление: когда мы сами ведем «подсчет очков», то у нас есть мотивация (на основе своих мыслей и чувств), а не стимулирование (со стороны других).
4. Реальное время: исторические отчеты не помогают при принятии операционных решений. Происходит улучшение деятельности благодаря лучшим операционным решениям.
5. Уместность: операторы мотивируются с помощью обратной связи о том, что имеет отношение к их работе.
6. Обратная связь: невозможно управлять процессами и своевременно изменять курс без качественной обратной связи.
7. Простота: наиболее эффективные системы управления не слишком сложны и не слишком упрощены.
8. Последовательность: эффективная система постоянно направлена на достижение целей и решение задач организации.
9. Динамичность: эффективная система измерения деятельности может адаптироваться к изменениям в параметрах процессов, условиях работы и непрерывном улучшении.
1. Ориентирование: система измерения деятельности, поддерживающая образ организации, помогает работникам ориентироваться в ситуации.
2. Баланс: измерительная система должна быть сбалансированной, отражая финансовую, внутреннюю и внешнюю деятельность, а также развитие организации.
3. Сопричастность: мы гордимся тем, к чему сопричастны.
Путь вперед
Путь вперед начинается с создания образа и модели успеха вашей организации. Без этого не будет ни ориентирования в ситуации, ни совместных действий, ни видения перспективы.
Следующий шаг – это создание наглядной системы управления, связанной с вашей моделью успеха. Наглядная измерительная система станет компасом, помогающим вам двигаться в избранном направлении. Вслед за моделью успеха и наглядной системой управления идет объективная, беспристрастная оценка возможностей по улучшению работы склада. В этой оценке должны учитываться поставщики, внутренние факторы и потребители. Список возможностей должен быть составлен в порядке их приоритетности, так как мало организаций имеют достаточно ресурсов, чтобы атаковать по всем фронтам одновременно. Как правило, возможности можно сгруппировать в те, которые требуют значительных инвестиций и/или одобрения руководства (стратегические) и те, которые осуществимы без официального одобрения (тактические). Стратегические вопросы лучше решать с помощью технологических подходов, используя межфункциональные проектные группы. Это аналогично капитальному ремонту двигателя. Тактические вопросы лучше решать с помощью непрерывного улучшения, используя межфункциональные и функциональные группы. Это аналогично регулированию, точной настройке двигателя. Если требуется капитальный ремонт двигателя, т.е. если инфраструктура и операции разрушены, то применяется технологический подход. Если требуется регулировка двигателя, то применяется непрерывное улучшение. Затем снова возвращаемся к оценке, которая продолжит процесс непрерывного улучшения.
Заключение
В 1993, за несколько секунд до окончания игры за звание чемпиона Национальной студенческой спортивной ассоциации по баскетболу, команда Университета Северной Каролины выигрывала у команды Университета Мичигана одно очко. Крис Веббер, игрок команды Университета Мичигана, был заблокирован в атаке и попросил тайм-аут. К сожалению для Мичигана, у них уже не оставалось тайм-аутов. Мичигану был засчитан технический фол, что не оставляло им никаких шансов на выигрыш матча. После игры, Стив Фишер, тренер Мичигана, взял на себя полную ответственность за ошибку, сказав, что в спешке, тренерский штаб недостаточно акцентировал внимание игроков на состоянии с тайм-аутами. Если бы информационная доска показывала оставшиеся тайм-ауты, то принял бы Крис Веббер другое решение и увидели бы мы другой результат игры? Ответ на этот вопрос никогда не будет известен, но нужно помнить, что отсутствие наглядной обратной связи может помешать складу выиграть.
Работники с точной, в реальном времени обратной связью лучше подготовлены к тому, чтобы выиграть в игре под названием «работа». Потраченные на эту систему время и усилия с лихвой оправдают себя. Процесс совершенствования организации бесконечен. Каждое окончание – это новое начало. С помощью непрерывной, в реальном времени обратной связи, наглядная система управления позволяет компании соизмерять свою текущую деятельность со своей прошлой деятельностью и с признанными стандартами. Когда работники чувствуют сопричастность и усваивают систему измерения деятельности, то в совершенствовании организации происходит гигантский шаг вперед. Правильное использование наглядной системы управления в работе склада улучшает его деятельность и дает работникам возможность выиграть.
30
Электронный обмен данными
Карла Рид
АО «Товарищество Томпкинса», г. Роли, штат Северная Каролина
По оценкам, 70% всех данных, вводимых в коммерческие компьютеры, поступает напрямую из других коммерческих компьютеров. Ожидается, что этот процент будет возрастать вместе с все большим использованием компьютеров в бизнесе. Во многих случаях ввод данных происходит вручную. Такая технология как электронный обмен данными, позволяет сократить эти непродуктивные усилия. Если бы сокращение ввода данных вручную было единственным преимуществом электронного обмена данными, одного этого уже было бы достаточно для его применения.
Воздействие электронного обмена данными на бизнес может быть гораздо более заметным, чем простое сокращение труда по вводу данных. Благодаря эффективности и способности к реагированию электронного обмена данными, вся цепочка поставок (все перемещения и процессы, благодаря которым материалы из сырья превращаются в потребительские товары), должна быть переоценена и реорганизована. Исследование брокерской фирмы «Alex Brown & Sons», г. Балтимор, штат Мэриленд показывает, что $580 миллиардов тратится в США на логистику за год. Для типичной большой компании, это будет от 5% до 15% от доходов и приблизительно $2200 на душу населения в США В Европе похожая цифра. Эта сумма показывает прямые и косвенные расходы внутреннего потребителя только на хранение и транспортировку прежде чем продукция достигнет места продажи! Так как складское хранение и распределение всегда находятся под
микроскопом в целях сокращения затрат, электронный обмен данными – это ключевая технология, дающая такую экономию, которая до широкого распространения этой технологии была невозможна. В то время как использование системы управления складом – это ключевой фактор улучшения внутренней эффективности операций, электронный обмен данными – это ключевая технология для достижения экономии по всей цепочке поставок, как на складе, так и за его пределами. На самом деле, объединение системы управления складом и электронного обмена данными может дать синергический эффект благодаря эффективному планированию рабочей нагрузки, точности и эффективности внутри склада.
Электронный обмен данными не нужно воспринимать только с точки зрения экономии затрат. Он может использоваться как важный стратегический инструмент по улучшению обслуживания потребителей вашим складом. Ключом к применению электронного обмена данными будет понимание своих операций, как части экономии и улучшения обслуживания по всей цепочке поставок.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!