Традиционное измерение деятельности
Традиционное измерение деятельности основано на подходе «морковки и палки» (кнута и пряника) для мотивации и управления. Морковка висит перед мордой ослика, привязанная к палке, закрепленной на его шее. Ослик стремится к находящейся перед ним награде, но когда он движется, она тоже движется, и он никогда не может достать ее. Со временем, ослик решает, что он никогда не получит эту морковку, поэтому начинает идти медленнее или останавливается. В таком случае, его бьют палкой, чтобы мотивировать или, точнее, стимулировать его. Проблема в том, что ослик догадался, что он не может достать морковку.
Традиционное измерение часто работает как пульт дистанционного управления, что приводит к стимулированию или манипулированию, а не к мотивации. В типичной системе с дистанционным управлением отчеты создаются в центральном офисе и посылаются на рабочие места. Так как они не участвовали в создании отчета и не знают источник этих данных, работники отбрасывают эту информацию как неточную. Огромное количество бумаги уходит на то, что игнорируется работниками. Проблема в том, что измерение выполняется кем-то вне обычного окружения работника. Рабочих воспринимают куклами-марионетками, действующими только в результате манипулирования кукловода. Этот подход дистанционного управления создает среду, где мотивация уничтожается. Деятельность продолжает выполняться на авось, и рабочие минимизируют свое личное участие в улучшении работы. Они только продают свое рабочее время.
|
|
|
Другая проблема традиционного измерения деятельности в том, что стандарты часто сомнительны и неясны. В играх мы знаем то, что запрещено, и что помогает нам набирать очки. Понятно, что приведет нас к успеху. Стандарты деятельности в нашей отрасли и на производстве, в целом, часто непонятны и могут меняться «во время игры». Слишком часто, работники узнают о том, что стандарты изменились задним числом — что их, безусловно, расхолаживает. Работники тратят свою энергию, пытаясь догадаться, какая в этом месяце будет формула успеха, вместо того, чтобы работать над улучшением своей деятельности.
Другая ошибка традиционного измерения деятельности в том, что измерения часто или упрощенные или усложненные. Упрощенные измерения дают неполную картину. Например, могут полагаться на одно или два измерения, не думая о том, насколько они эффективны как барометр деятельности. Может пройти много времени прежде чем мы поймем, что эти измерения не дают полной картины. Другая крайность – это система измерения деятельности, собирающая слишком много информации и составляющая отчеты по слишком многим вопросам. Эти отчеты очень толстые. Работники сначала могут попытаться изучать их, но увидят, что на это уходит слишком много времени. Отчеты малопонятны или перегружены информацией и скоро на них перестают обращать внимание. У работников нет качественной обратной связи, а время и энергия, потраченные на сбор и обобщение информации, уходят впустую.
|
|
|
Уилл Роджерс (Will Rogers) однажды сказал: "Мы постоянно читаем статистические отчеты и диаграммы. Половина Америки только и делает, что составляет статистические отчеты, чтобы другая половина их читала". Это широко известный факт, что мы живем в информационную эпоху, и информация – это основной источник силы и власти. Уплотнение времени требует, чтобы мы составляли и распространяли отчеты с информацией в таком виде, чтобы их было легко читать и понимать. Таблицы с колонками и рядами цифр с загадочными заголовками могут быть понятными их создателю, но искренне жаль рабочего, которому придется их читать. Отчеты, в которых бездумно распечатываются компьютерные базы данных без сортировки и обобщения, чтобы помочь в их понимании – бесполезны для читателя и будут напрасной тратой времени и бумаги. Если они не помогают нам понять, где мы находимся сейчас и куда мы направляемся, то им прямой путь в наполнители упаковки. Нужно хорошо поработать над графиками и чертежами, чтобы они стали простыми и понятными.
|
|
|
Другая проблема традиционных систем измерения деятельности в том, что они не сбалансированы. Они, как правило, сфокусированы на финансовом измерении деятельности, с бухгалтерским подходом. Роберт Каплан (Robert Kaplan) в « The Harvard Business Review » говорит о том, что он называет "Сбалансированной информационной доской". Каплан указывает, что компании часто рассматривают свою деятельность в одном направлении или плоскости, чаще всего – финансовой. Это неверно. В сегодняшнем конкурентном окружении организации нужно иметь более широкое понимание своей деятельности, учитывая потребителей и поставщиков, процессы и результаты, работников и акционеров. Хотя бухгалтерский подход необходим для отчетов перед акционерами и правительством, нам нужна более широкая картина измерения деятельности. В сбалансированных системах измерения деятельности внутренние и внешние изменения рассматриваются также с точки зрения работников и потребителей.
Слишком часто традиционные измерения деятельности выполняются в единицах измерения, имеющих мало общего с измеряемыми людьми или группами, почти не имея отношения к уровню, на котором выполняется деятельность. Измерения деятельности должны иметь какой-то смысл, быть понятными тем, кого измеряют. Для обычного складского оператора склад – это не доллары и центы, но обработанные грузовики, полученные или выполненные заказы, размещенные или отобранные наименования продукции, перемещенное количество единиц и грузов. Складской оператор связывает производительность своего труда с этими видами деятельности, поэтому измерение деятельности должно выполняться в них. Если мы начнем думать вне финансового измерения, то сможем измерение деятельности превратить в полезный инструмент и превратить работу в игру.
|
|
|
Парадигмы измерения
Когда мы рассматриваем измерение деятельности, то видим две парадигмы. Первая – это измерение в целях контроля, а другая – это измерение в целях улучшения. В спорте и отдыхе парадигма измерения заботится об улучшении деятельности. Это могут быть личные или командные (групповые) виды спорта и отдыха, с соревнованием с самим собой или с другими. Что нам нужно сделать, это заменить в нашем образе мыслей парадигму контроля на парадигму улучшения.
Давая определение парадигмам измерения, мы бы сказали, что парадигма контроля – это бухгалтерская парадигма. Бухгалтеры пытаются контролировать операции с помощью своих финансовых отчетов. Проблема в том, что бухгалтерские отчеты пишутся для акционеров и руководителей, и составляемые сегодня отчеты основываются на истории (т.е. на том, что произошло за отчетный период). Они не о том, куда вы направляетесь, а о том, где вы были и находитесь сейчас. Разве кто-нибудь поведет по шоссе машину, глядя только в зеркало заднего вида? Никто, кроме тех, кому очень нужна авария. Также катастрофично и управление операциями только на основе бухгалтерского учета. Это еще один пример того, как люди за пределами складских операций пытаются управлять поведением тех, кто выполняет эту работу.
Противоположностью измерительной парадигме контроля будет измерительная парадигма улучшения. Измерительная парадигма улучшения направлена вперед, а не назад. Когда мы ведем машину, то не смотрим в стекло заднего вида 100% времени, но смотрим 80% времени вперед и только 20% времени – назад. Мы оглядываемся назад, чтобы получить представление о нашем продвижении вперед. Такой же подход нужен и на рабочем месте.
Парадигма улучшения основывается не только на результатах, но также на процессах, влияющих на результаты. В кинофильме «Поле мечты» (" Field of Dreams ") главный герой слышит голос, говорящий ему: "Если ты построишь это, они придут". То же самое можно сказать о рабочих процессах. Если мы построим процессы в операциях, то доллары придут. Если мы этого не сделаем, то процессы будут ухудшаться, и в долгосрочной перспективе, все акционеры понесут убытки. Что хорошего в том, чтобы ради краткосрочных показателей жертвовать долгосрочным процветанием организации?
Парадигма улучшения работает от внутреннего к внешнему. Дело в том, что наглядная система управления предназначена и готовится самими измеряемыми, с использованием собранных ими данных. Структура наглядной системы управления отражает структуру организации. В традиционной организационной структуре у каждого человека есть своя наглядная система управления, помогающая ему или ей ориентироваться в рамках своей должности, а также наглядная система управления для естественной рабочей группы, к которой он или она принадлежит. При работе группами (бригадами) будет групповая наглядная система управления. Если работа вашей организации основываются на групповом подходе, то у каждой группы будет своя наглядная система управления. Достигнутые результаты становятся известны другим и помогают этим группам еще больше улучшать свою деятельность и общее выполнение операций. Когда у ваших людей есть полномочия, то ваша работа будет постоянно улучшаться. Парадигма улучшения основывается на расширении полномочий работника, а парадигма контроля основывается на манипулировании. Совершенно понятно, что в долгосрочной перспективе организациям нужна именно парадигма улучшения.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 185; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!