Определяются уровни прогнозируемых продаж:   

1. Проектируемый объем продаж вашего товара;

    2. Прогнозируемый рост продаж в ближайшие 5 лет;

    3. Прогнозируемые цены на каждом этапе реализации продукции.

    Классифицируются прогнозируемые покупатели продукции:

    1. Определение круга возможных покупателей;

    2. Конкретные покупатели для первого года продаж и размеры заказов;

    3. Наиболее перспективные покупатели проектируемой продукции.

 

КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

 

    В этом разделе вы должны дать подробную информацию вашим потенциальным партнерам и инвесторам о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция.

    Для этого вам необходимо ответить на следующие вопросы:

- Сколько и какие фирмы предлагают аналогичную продукцию?

- Какая часть рынка контролируется конкурирующими фирмами?

- Какова ситуация на конкурирующих фирмах с объемами продаж, доходами, с внедрением новых товаров, с сервисом?

- Какова тенденция развития этих показателей?

- Сколько средств выделяют конкурирующие фирмы рекламе своих товаров?

- Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

- Что является основой для конкуренции: цена, качество, сервис, имидж и т.д.

    Ответы на перечисленные вопросы целесообразно представить в виде сравнительной таблицы (см. таблицу 3), которая даст возможность определить ваши преимущества и уязвимые места перед конкурентами и разработать методы конкурентной борьбы.

    Это может быть и ценовая конкуренция, (когда предлагается аналогичный товар по более низкой цене), либо конкуренция качества (когда предлагается товар по той же цене, что и у конкурентов, но более качественный или более универсальный), либо конкуренция сервиса (когда товар обеспечивается более надежным послепродажным сервисом) или другие методы, отвечающие конкретной ситуации на рынке.

 

                       

 

Таблица 3

Сравнительные характеристики конкурентов

Сравнительные характеристики	Конкуренты			Ваша Фирма
	1	2	3
Функционально- стоимостные параметры продукта
Расходы и средства распространения рекламы
Сервисные услуги
Упаковка и дизайн
Размещение
Имидж
Мнение покупателей

 

    При этом можно обеспечить себе конкурентоспособность даже в борьбе с самыми грозными зарубежными фирмами. Проф. Пелих А.С. описывает любопытную историю крупной индийской фирмы по производству металлоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов. Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы, наконец, опомнились и начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, понимаемого в широком смысле этого слова.

    Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами. Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставляющих их товары покупателям. Оказалось, что оперативность и малые партии поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий — по сравнению с японскими товарами — уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.

    Вот почему при анализе деятельности конкурентов необходимо учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваясь только самыми общепринятыми параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих покупателей и как вы сможете удовлетворить их потребности с соответствующей выгодой для своего бизнеса.

    Составляя сравнительные характеристики конкурирующих товаров, вы должны удержаться от грубейшей ошибки – лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл восхвалять продукцию конкурентов в собственном бизнес - плане, вызывая сомнения у потенциальных инвесторов в успехе ваших планов выхода на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато акцентировать реальные или мнимые слабости конкурентов?

    Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в деловом мире надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Очень может быть, что вам удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги. Но в дальнейшем ваши товары могут не реализоваться на занятом более сильными конкурентами рынке.

    И за вами закрепится репутация, в лучшем случае, низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем – злостного обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний окажется для вас куда более сложным, а главное обойдется намного дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип денежного рынка – чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем д о р о ж е оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

           Поэтому оценивать ваших конкурентов надо предельно объективно. И не бояться их, а находить те проблемы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

 

ПЛАН МАРКЕТИНГА

 

Маркетинг представляет собой процесс согласования воз­можностей компании и запросов потребителей, результа­том которого является предоставление потребителям благ, максимально удовлетворяющих их потребности, и получе­ние компанией прибыли.

Структура раздела может быть следующей:

• стратегия маркетинга;

• товарная политика;

• ценовая политика;

• сбытовая политика;

• коммуникативная политика.

Стратегия маркетинга. Отправной точкой описания стра­тегии маркетинга является сегментация рынка и отбор це­левых рынков. Для каждого целевого сегмента разрабатыва­ется своя стратегия маркетинга с учетом позиций конку­рентов в данном сегменте. При этом излагаются общие на­правления, а также стратегии внутри каждой составляю­щей комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики).

Товарная политика включает следующие основные на­правления: ассортиментная политика, создание новой про­дукции, стратегия предприятия в области качества продук­ции, дизайновая стратегия, рыночная атрибутика товара, стратегия организации сервисного обслуживания.

К рыночной атрибутике товара относятся: товарная марка, товарный знак, упаковка, маркировка. Товарная марка – это название, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенные для идентификации продукта одного или нескольких производителей и отличия его от товаров конкурентов.

Ценовая политика — это искусство управления ценами и ценообразованием, искусство устанавливать на товары (ус­луги) такие цены и так варьировать их в зависимости от положения товара и фирмы на рынке, чтобы поставленные цели (стратегические, оперативные) были достигнуты.

    На первом этапе необходимо ответить на вопрос, каких целей желает добиться фирма с помощью политики цен. Ценовая стратегия предприятия полностью определяется поставленными целями.

    Так, если целевая установка направлена на повышение общего объема продаж, на увеличение доли фирмы на имеющихся рынках или на освоение новых рынков, то в этом случае необходимо идти на максимально возможное снижение цен.

    Если фирме необходимо получить максимальный доход (когда текущие финансовые показатели для фирмы важнее долговременных, например, необходимо быстро вернуть заимствованные средства), после оценки спроса и издержек к разным уровням цен, выбирается цена, обеспечивающая максимальную прибыль.

    Возможны ситуации, когда предприятие находится на грани банкротства. Для "выживания" фирмы прибегают к политике поддержания минимальных цен, покрывающих лишь текущие расходы.

    В случае выхода предприятия на рынок с новым продуктом, на который ожидается повышенный спрос, устанавливаются максимально возможные высокие цены до момента, когда конкуренты предложат рынку аналогичный продукт.

    Второй этап – определение спроса. На этом этапе необходимо определить зависимость объема спроса от цены, которая фиксируется законом спроса и представлена кривой с отрицательным наклоном. Кроме того, необходимо знать, в какой степени спрос реагирует на изменения цен, т.е. ведет ли увеличение цены к относительно небольшому падению спроса (спрос неэластичен или же к значительному его изменению (спрос эластичен).

В проекте следует указать методы, используемые предприятием при установлении цены. Рассмотрим ценообразование на примере метода безубыточности и получения целевой прибыли.

В данном случае фирма принимает во внимание рыночные факторы: действующие на рынке цены на аналогичные из­делия, возможные объемы производства и продаж при раз­ных ценах. Фирма ищет такую цену и соответствующий объем производства, которые обеспечили бы ей получение целевой (желаемой) суммы прибыли.

С помощью данного метода можно дать ответ на два вопроса:

1) Какова должна быть цена, чтобы при заданном объе­ме производства получить целевую прибыль?

2) Каков должен быть объем производства, если на рын­ке сложилась определенная цена, чтобы получить це­левую прибыль?

Для ответа на эти вопросы строят график безубыточнос­ти, на котором отмечают линии постоянных и полных зат­рат. Затем, при ответе на первый вопрос, отмечается линия заданного объема продаж в натуральном выражении, выше точки ее пересечения с линией полных затрат откладывает­ся величина целевой прибыли. Таким образом, мы получа­ем выручку от реализации продукции, которая позволит при заданном объеме производства обеспечить получение целевой прибыли.

Разделив выручку на объем продаж в натуральном выра­жении, получаем искомую цену (рис. 1).

Выручка от реализации, обеспечивающая получение целевой прибыли

Вн Объем продаж, шт.

Полные затраты (С)

Постоянные затраты (Спост)

Целевая прибыль

Vр

Рис. 1. Определение цены реализации, обеспечивающей получение целевой прибыли при заданном объеме продаж

Для того чтобы ответить на второй вопрос, т. е. при сло­жившейся на рынке цене определить объем производства, обеспечивающий получение целевой прибыли, необходимо выполнить следующие процедуры:

1) Построить на графике безубыточности линию выруч­ки по заданной цене реализации.

2) Отложить отрезок целевой прибыли между линией полных затрат и выручкой.

3) Провести линию объема продаж, соответствующего данным условиям (рис. 2).

Вн      Объем продаж, шт. Объем продаж, обеспечивающий получение целевой прибыли

Целевая прибыль (П)   Полные затраты (С)     Постоянные затраты (Спост)

Выручка, Vр, руб.

Рис.2. Определение объема продаж, обеспечивающего получение целевой прибыли при заданной цене реализации

Сбытовая политика. Опишите методы и каналы реализации разрабатываемого товара. Имеются ли у фирмы торговые представители, дистрибьюторы, собственные магазины и как будет организована работа с ними. Проанализируйте сравнительную эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распространение и т.п., в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.

К числу главных задач коммуникативной политики следует отнести стимулирование спроса (реклама, личная продажа и т.п.) и формирование имиджа предприятия. Как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных потребителей своей продукции? Производители оборудования должны рассказать о своих планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной кампании им больше подходит. В каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок. Необходимо разработать план рекламной кампании (выбор каналов, сроки проведения, исполнители, бюджет).

 

ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

 

Этот раздел проекта готовится только той фирмой, которая собирается заниматься производством. Раздел дол­жен показать, что предприятие в состоянии производить необходимое количество продукции в нужные сроки и с требуемым качеством.

Структура раздела имеет следующий вид:

• технология производства;

• производственное кооперирование;

• контроль производственного процесса;

• система охраны окружающей среды;

• производственная программа;

• производственные мощности и их развитие;

• потребность в долгосрочных активах;

• потребность в оборотных средствах;

• прогноз затрат.

Для непроизводственных фирм потребность в долгосроч­ных активах, оборотных средствах и прогноз затрат опреде­ляются в разделе «Финансовый план».

Производственная программа. Прогноз объемов производства и реализации продукции (услуг) осуществляется на основе сопоставления результа­тов маркетинговых исследований рынка сбыта с производ­ственными возможностями предприятия. При этом он мо­жет быть равным или превышать значение прогноза сбыта продукции (услуг). В последнем случае будет происходить накапливание запасов готовой продукции.

Как правило, в проекте приводятся данные об объемах выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах и темпах их изменения за последние три года, а также планируемые значения этих показателей на ближай­шие 3—5 лет.

Производственные мощности и их развитие. B проекте оценивается соответствие объемов вы­пуска продукции имеющимся производственным мощностям_, приводятся данные о балансе производственных мощ­ностей, как отчетные, так и прогнозируемые на ближай­шие годы с учетом ввода в действие новых мощностей, уменьшения их в результате выбытия. Здесь же указываются значения коэффициентов сменности работы оборудования и использования производственных мощностей.

Потребность в долгосрочных активах. Вэтом пункте дается краткая характеристика имею­щихся основных производственных фондов и нематери­альных активов: состав, структура, стоимость отдельных видов имущества, технические характеристики, степень износа, необходимость ремонта или реконструкции. На основе этого устанавливается потребность в допол­нительном оборудовании  и общая потреб­ность в основных фондах и нематериальных активах.

Потребность в оборотных средствах. Вэтом разделе проекта производится детальный расчет нормативов оборотных средств методом прямого счета. Детальный расчет потребности в оборотных средствах производится для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости коренного пересмотра существую­щих нормативов оборотных средств.

Прогноз затрат. Раздел заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции (к разделу при­кладываются калькуляция выпускаемой продукции и рас­четы по всем статьям сметы затрат на производство).

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

 

Данный раздел проекта должен быть посвящен сис­теме управления фирмой и ее кадровой политике. Структу­ра раздела может иметь следующий вид:

• организационная структура;

• ключевой управленческий персонал;

• профессиональные советники и услуги;

• персонал;

• кадровая политика фирмы;

• календарный план;

• правовое обеспечение деятельности фирмы.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения постав­ленных перед предприятием производственных и управлен­ческих целей. Она документально фиксируется в графичес­ких схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления пред­приятия, должностных инструкциях отдельных исполните­лей.

Ключевой управленческий персонал. Управленческий коллектив является очень существен­ным фактором при продвижении и реализации проекта. Потенциальные инвесторы и партнеры придают огром­ное значение управленческой команде. Успех или неудача предпринимательского проекта во многом зависит от нали­чия опыта и зрелости управленческого персонала. Сильные и слабые стороны управленческого персонала должны быть четко отражены в проекте. Профессиональные советники и услуги. Приводятся данные об использовании профессиональ­ных советников, например по правовым вопросам, банков­ским операциям, рекламе, страхованию, аудиторству, включая услуги специализированных организаций.

Персонал. Указываются данные о необходимой численности и структуре кадров исходя из потребностей производства. В приложении может быть представлен расчет численности персонала, необходимого для качественного и эффектив­ного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, то указы­вается, какие меры намечено принять к укомплектованию кадров. Здесь же приводятся данные о системе и формах оп­латы труда, дополнительных выплатах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда в фирме и сменяемости рабочей силы.

Кадровая политика фирмы. Описываются проектируемая система отбора кадров при приеме на работу: экзамены, собеседования, тесты, оцен­ка рекомендаций и отзывов, установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения и методы специальной подготовки персонала предприятия до требуе­мого уровня; указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта. Осуществля­ется выбор метода и периодичности оценки качества рабо­ты сотрудников, система продвижения работников по службе.

Календарный план (деловое расписание) приводится для вновь создаваемых предприятий, а также при осущест­влении масштабных предпринимательских проектов и ме­роприятий на действующем предприятии. В нем указывают­ся время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели. Ключевыми событиями бизнес-проекта могут быть: за­каз сырья и материалов, завершение дизайна, организация первой выставки товаров, заказ комплектующих, начало производства, получение первого заказа, первая продажа, оплата первых счетов. Составление расписания позволяет контролировать ключевые события всего дела, предусмат­ривать и корректировать возникающие сбои, чтобы умень­шить возможный риск.

Правовое обеспечение деятельности предприятия. В данном подразделе приводится информация о право­вых аспектах деятельности: сведения о регистрации, учре­дительные документы, форма собственности, законода­тельные ограничения, особенности налогообложения, па­тентной защиты и т. д.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН И ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ

 

В этом разделе проекта обобщают все предшествую­щие материалы разделов проекта и представляют их в виде финансовых формулировок и стоимостных показате­лей.

Раздел объединяет три направления:

1.Финансово-экономические результаты деятельности предприятия:

• финансовая отчетность предприятия;

• анализ финансово-экономического состояния пред­приятия.

2. Планирование основных финансовых показателей:

• подготовка плановых документов:

• прогноз баланса активов и пассивов предприятия;

• прогноз прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств;

• финансовая оценка проекта;

• прогноз запаса финансовой прочности.

1. Финансовая стратегия:

• потребность в инвестициях и источники их финанси­рования;

• оценка эффективности проекта в целом;

• оценка эффективности участия в проекте;

• анализ чувствительности проекта.

 

Главная задача оценки финансового состояния – выявить возможность предприятия оплачивать свои внутренние потребности и рассчитываться по своим обязательствам с внешними агентами.

Планирование основных финансовых показателей. Исходным моментом для финансового планирования является прогноз объема продаж (раздел «Исследование и анализ рынка сбыта») и прогноз затрат («План производства»).

Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза плановых документов: прогноз баланса предприятия, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств.

Прогноз прибылей и убытков отражает операционную деятельность фирмы в намеченный период. Цель составления данного прогноза – в обобщенной форме представить результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Прогноз прибылей и убытков показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом финансовых результатов.

Прогнозный баланс характеризует финансовое положение предприятия на конец рассчитываемого периода времени и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования – с другой стороны (пассив). При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, вызванные, например, ростом объема продаж и др. В разделе «Пассивы» отмечаются планируемые займы, выпуск акций и т.д.

В прогнозе движения денежных средств содержится информация, дополняющая данные прогнозного баланса и прогноза прибылей и убытков в части определения притока денежных средств, необходимых для выполнения запланированного объема финансово-хозяйственных операций. Все поступления и платежи учитываются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, с учетом времени задержки оплаты реализованной продукции (услуги), времени задержки платежей за поставки материалов, условий реализации продукции (в кредит, с авансовыми платежами), а также условий формирования производственных запасов.

Соответственно трем сферам деятельности предприятия – производственной, инвестиционной и финансовой – прогноз движения денежных средств состоит из трех разделов:

1) Финансовый результат основной производственной деятельности;

2) Финансовый результат инвестиционной деятельности;

3) Финансовый результат финансовой деятельности.

Главным источником денежных средств от основной деятельности предприятия являются денежные средства, полученные от покупателей и заказчиков. Используются денежные средства на закупку и размещение товарно-материальных запасов, производство, реализацию готовой продукции, выплату денег поставщикам, выплату заработной платы, уплату налогов и т.д.

В сфере инвестиционной деятельности сосредоточены денежные потоки от приоб­ретения и продажи основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, поступления и уплаты процентов по займам, от повторной реализации собственных акций и т. п.

Для действующего предприятия следует учитывать, что получаемые денежные потоки являются результатом функ­ционирования не только вновь приобретаемых активов, но и всех ранее вложенных инвестиционных ресурсов, величи­на которых принимается равной балансовой стоимости имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта.

Финансовая деятельность. В качестве поступлений здесь учитываются: вклады вла­дельцев предприятия, акционерный капитал, долгосроч­ные и краткосрочные займы, проценты по вкладам, поло­жительные курсовые разницы, в качестве выплат — пога­шение займов, дивиденды и т. д. Финансовая деятельность на предприятии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для финансового обеспечения производ­ственно-хозяйственной деятельности.

Сумма финансового результата каждого из разделов «Прогноза движения денежных средств» будет составлять остаток ликвидных средств в соответствующий период.

Следует отметить, что баланс наличности на конец пе­риода не должен быть отрицательным в любой период осу­ществления проекта, так как отрицательное значение пока­зывает дефицит бюджета проекта или, иными словами, не­достаточность денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

Следовательно, главная задача прогноза потока налич­ных средств — проверить синхронность поступления и рас­ходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия.

Прогноз движения денежных средств является основным документом, предназначенным для определения потребнос­ти в капитале, выработки стратегии финансирования пред­приятия, а также оценки эффективности его использова­ния.

Финансовая оценка проекта предполагает проведение анализа финансового состояния предприятия в течение планируемого периода. Анализ проводится на основе данных прогноза финансовой отчетности.

Прогноз запаса финансовой прочности. В проекте графическим или аналитическим путем оп­ределяется критический объем продаж (точка безубыточ­ности или порог рентабельности) и запас финансовой прочности предприятия.

Критический объем продаж, V_пр, может быть рассчи­тан по следующей формуле:

V_пр = С_пост / (1-U_пер)

 

где С_пост — условно-постоянные расходы;

U_nep — удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж, доли единицы.

Запас финансовой прочности определяется как разность между планируемым размером выручки и критическим объемом продаж и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции, с тем чтобы производство не оказалось убыточным.

Расчет обычно иллюстрируется построением графика безубыточности (рис. 3).

Для построения графика безубыточности составляются уравнения следующего вида:

уравнение выручки У=Ц*Х,                          

уравнение затрат    С_пост– С^уд_пер*Х  

где V — выручка от реализации продукции, руб.; Ц — цена единицы продукции без НДС, руб.; X — планируемый объем реализации продукции, шт.; С — полная себестоимость продукции, руб.;

С_пост – сумма условно-постоянных затрат, руб.;

С^уд_пер ^— сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.

Критический                    Плановый            Объем  объем продаж              объем продаж           продаж, шт.

Запас финансовой прочности     Полная себестоимость   Постоянные затраты

Точка безубыточности

Объем продаж, затраты, руб.

Рис. 3. График безубыточности

Потребность в инвестициях и источники их финанси­рования. Осуществляется расчет потребности в материальных, финансовых и нематериальных инвестициях и обосновывается выбор источников их финансирования с учетом осо­бенностей проекта, уровня риска и других факторов; пред­ставляются данные о предполагаемых условиях финансиро­вания.

Инвестиции могут быть в виде денежных средств, целе­вых банковских вкладов, кредитов, займов, залогов, техно­логий, земли, зданий, сооружений, машин, оборудова­ния, лицензий, товарных знаков, любого другого иму­щества или имущественных прав, интеллектуальных ценностей.                                                                          

Эффективности проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поиска источников финансирования. Она включает в себя:

- коммерческую эффективность проекта;

- общественную (социально-экономическую) эффективность проекта.

Для облегчения расчета показателей эффективности инвестиционного проекта следует воспользоваться электронной таблицей, предложенной преподавателем, либо представленной в открытом доступе в сети Интернет.

Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости бизнес-проекта и заинтересованности в нем всех его участников.

Эффективность участия в проекте включает:

- эффективность участия предприятий в проекте;

- эффективность инвестирования в акции предприятия (эффективность для акционеров);

- эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отношению к предприятию (региональная, отраслевая, бюджетная эффективность).

 

 

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ

        

При разработке проекта необходимо оценить рисковые ситуации, которые могут возникнуть в период осуществления данных мероприятий, т.е. провести просчет рисков.

Под риском принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления проекта.

Данный раздел содержит следующие составные части:

- Анализ рисков. Оценка риска проекта.

- Потери от риска. Тип области риска проекта.

- Организационные мер по профилактике и нейтрализации рисков.

- Программа страхования рисков.

    Главное тут — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев до второго знака после запятой, а умение авторов проекта заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

           Чем глубже будет проработана эта проблема, тем выше к проекту будет доверие потенциальных партнеров-инвесторов. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело — беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать «камушки» на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой «автомобиль» и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.

    Ассортимент рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебании валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От разработчика бизнес-плана требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут обойтись. После этого можно ответить на вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом из которых необходимо указать организационные меры профилактики рисков, а во втором — программу страхования от рисков, т.е. разработать компенсационные мероприятия. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих можно проработать альтернативную программу транспортировки необходимых изделий с помощью авиационного или автомобильного транспорта.

Примерные перечни рисков приведены в таблице 4.

Таблица 4

Примерные перечни рисков

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта
1	2
Финансово-экономические риски
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентами	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов
Риски управления
Отсутствие у руководства стратегии развития предприятия	Падение производства
Неграмотная кадровая политика	Ухудшение качественных показателей
Наличие трений в руководящем звене предприятия	Сбои в технологической цепочке, рост издержек производства
Непрофессиональная финансово-экономическая политика	Рост издержек производства
Неправильная стратегия маркетинга по сбыту	Рост нереализованной продукции
Социальные риски
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	Увеличение затрат на комплектование
Угроза забастовки	Штрафы за нарушение договоров
Отношение местных властей	Дополнительные затраты на выполнение их требований
Недостаточный уровень зарплаты, текучесть кадров	Текучесть кадров, снижение производительности
Квалификация кадров	Снижение ритмичности, рост брака, увеличение аварий
Социальная инфраструктура	Рост непроизводственных затрат
Технические риски
Изношенность оборудования	Увеличение проектов и затрат на ремонт
Нестабильность качества сырья	Уменьшение объемов производства и материалов из-за переналадки оборудования, снижения качества продукта
Новизна технологий	Увеличение затрат на освоение, снижение объемов производства
Недостаточная надежность	Увеличение аварийности технологии
Отсутствие резерва мощности	Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях
Экологические риски
Вероятность залповых выбросов	Увеличение непредвиденных затрат
Выбросы в атмосферу и сбросы в воду	Затраты на очистное оборудование
Близость населенного пункта	Увеличение затрат на очистные сооружения и экологическую экспертизу проекта
Вредность производства	Рост эксплуатационных затрат
Складирование отходов	Удорожание себестоимости

 

МАКЕТЫ ТАБЛИЦ

Таблица 1

---

Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!