Основы теории управления. Принципы создания систем управления
11.1. Общие положения . Системы управления (управляющие системы, далее СУ) создаются для достижения целей в интересах отраслей науки и техники, занимающихся исследованием конкретных систем различного назначения. В зависимости от природы (люди или технические устройства) принято выделять три типа СУ: организационные (социальные) СУ; технические СУ; организационно-технические (комплексные) СУ.
В соответствии со своим назначением, СУ может решать задачи целеполагания, стабилизации, выполнения программы, слежения и оптимизации – обеспечивая либо удержание выходных характеристик управляемой системы (объекта управления) при изменениях внешней среды в требуемых пределах, либо выполнение объектом действий по изменению значений его характеристик или характеристик внешней среды.
Объект управления является исполнительным инструментом, реализующим основную функцию СУ. Система связи входит в состав СУ и обеспечивает обмен управляющей информацией между системой и объектом управления.
Задачами теории управления при таком рассмотрении являются:
- синтез структуры и параметров объекта управления, соответствующих цели (закону функционирования) создаваемой СУ;
- синтез структуры и параметров СУ – построение ее с учетом ограничений по затратам различного вида (стоимость оборудования, численность персонала и т.д.); определение мест размещения центров обработки информации; определение массивов информации, подлежащих передаче, хранению и обработке;
|
|
|
- синтез структуры и параметров системы связи.
Единых методов решения перечисленных задач для всех типов СУ сегодня не существует. Однако имеется ряд общепризнанных аксиом и принципов управления.
11.2. А ксиомы теории управления – для обеспечения эффективной работы СУ необходимо выполнение условий, которые формулируются в виде шести следующих аксиом.
Аксиома 1. Наличие наблюдаемости объекта управления – это означает, что определение любого из состояний объекта управления (его наблюдаемость) реализуется только в том случае, если по результатам измерения выходных переменных у*(t) при известных значениях входных переменных х(t) может быть получена оценка z *(t) любой из переменных состояния z(t).
Данная задача в ТС известна как задача наблюдения. В организационно-технических СУ эта задача реализуется функцией контроля текущего состояния объекта управления и воздействий внешней среды. Без указанной информации управление или невозможно, или неэффективно.
Аксиома 2. Наличие управляемости– способности СУ переводить объект управления в пространстве состояний из текущего состояния в требуемое ей. Если объект является неуправляемым (не меняет свое состояние под воздействием СУ), то понятие управления теряет смысл.
|
|
|
Аксиома 3. Наличие цели управления, под которой понимается набор значений количественных или качественных характеристик, определяющих требуемое состояние объекта управления. Если цель неизвестна, управление не имеет смысла.
Аксиома 4. Свобода выбора, которая означает возможность выбора управляющих воздействий (решений) из некоторого множества допустимых альтернатив: чем меньше данное множество, тем менее эффективным является управление, так как при наличии ограничений оптимальные решении часто остаются за пределами области их адекватности и реализуемости.
Аксиома 5. Наличие критерия эффективности управления–обобщенным критерием эффективности считается степень достижения цели функционировании объекта управления.
Аксиома 6. Наличие ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.), обеспечивающих реализацию принятых решений, поскольку управление без ресурсов невозможно.
11.3. Содержательное описание функций управления. Управление предприятием или организацией представляет собой способ организации совместного действия коллектива людей, обладающего ресурсами, необходимыми для достижения целей. Схема обобщенного цикла управления производственным объектом показана на рис. 11.1.
|
|
|
Цели предприятия задаются при его создании, в процессе функционирования они корректируются в соответствии с изменяющимися внешними условиями (конъюнктурой рынка). Управление предназначено для сохранения основного качества предприятия, то есть совокупности таких его свойств, утрата которых влечет за собой разрушение предприятии в процессе взаимодействия с внешней средой (снижение до полной потери рыночной конкурентоспособности).
Управление в организационно-технических системах можно представить как последовательность функций, составляющих технологический цикл управления. Под функцией управленияпри этом понимают устойчивую упорядоченную совокупность операций, основанную на разделении труда в управляющей системе. Основоположник функционального подхода в управлении А. Файоль выделял пять функций управления: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация (согласование) и контроль. Одновременно он разделил эти функции на шесть групп: производство, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности.
|
|
|
Рис. 11.1. Обобщенный цикл управления производственным объектом
В настоящее время основными функциями управления считаются: сбор информации об объекте управления; формирование информационных сообщений; передачу информационных данных по каналам связи; учет; контроль; анализ; прогнозирование; планирование; оперативное управление; организацию и координацию действий по управлению объектом; доведение решений до исполнителей в виде команд и распоряжений. Для учета человеческого фактора в отдельную группу выделяют функции стимулирования и мотивации. Взаимосвязь основных функций в виде цикла управления иллюстрирует рис. 11.2.
Сбор данных–это функция измерения характеристик yi , выполняемая в объекте управления вручную или автоматически (модели процессов измерения изучаются в метрологии). Формирование сообщения(запроса) – преобразование информации к виду, пригодному для передачи по каналам связи в управляющую систему и (или) обработки автоматизированном режиме (модели функций формирования сообщений рассматриваются в теории информации и теории базданных). Передача данных по каналам связиосуществляетсяразными способами, в том числе с использованием средств автоматизации. Главные требования к передаче данных – своевременность, достоверность и безопасность обмена информацией (модели функции передачи данных изучает теория информации).
Рис. 11.2. Функциональная модель цикла управления
Учет –это система функций, обеспечивающих хранение информации, которая включает операции ввода-вывода, регистрации, преобразования формы, поиска, отображения, тиражирования, классификации, статистической обработки, выборки, получения агрегированных данных, обеспечения конфиденциальности и целостности информации (модели функций учета изучаются в теории баз данных).
Контроль – это система функций, обеспечивающих определение состояния объекта управления (измерение, сбор, уточнение данных об объекте) и оценку степени отклонения текущего состояния объекта от требуемого по заданным критериям эффективности (оценку соответствия текущего состояния системы требуемому). С учетом специфики объекта в эту функцию включаются также измерение и оценка достоверности, точности, объема, своевременности представления данных, прохождения и исполнения документов, решение задач информационной безопасности.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль проводится до начала цикла управления для оценки ресурсов объекта управления и внешних воздействий. Текущий контроль осуществляется в оперативном порядке на продолжения всего цикла управления в целях обнаружения отклонений от требуемого состояния объекта. Заключительный контроль предназначен для оценки степени достижения цели вконце цикла управления.
Анализ – эта функция зависит от цели управления и представляет собой средство, обеспечивающее объяснение причин отклонение состояния объекта управления от требуемого и обоснование решения на переход к оперативному управлению или планированию. Аналогичным образом функция прогнозирования является средством снятия неопределенности относительно возможной структуры, свойств или закона функционирования объекта в будущем. Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта управления вбудущем и (или) об альтернативных путях и сроках достижения его целевого состояния. Целями прогнозирования могут быть:
- замедление «старения» принимаемых решений и предупреждение неблагоприятных ситуаций, в которых может оказаться объект управления. Решение по управлению, основанное на правильном прогнозе, не потребуется изменять в ближайшем будущем;
- повышение производительности СУ и ее адаптация к изменяющимся условиям (предсказание возможных будущих значений сигнала в системе связи).
Функция планирования состоит в последовательном снятии неопределенностей относительно требуемой структуры, свойств и закона функционирования рассматриваемых систем и элементов внешней среды. Тактическое планирование имеет целью выбор траектории перевода систем в новое состояние – при этом определяются действия СУ и объекта управления, порядок использования ресурсов, решается задача оптимизации с учетом предполагаемых воздействии внешней среды, детально прорабатываются средства и способы достижение целей, использования ресурсов, необходимые процедуры и технология. Характеристики систем при этом считаются заданными и учитываются как ограничения.
Стратегическое планирование охватывает больший промежуток времени по сравнению с тактическим и имеет гораздо более отдаленные последствия, шире влияет на функционирование и СУ, и объекта управления, использует более мощные ресурсы. Оперативное управление, обеспечивающее функционирование СУ и объекта управления в рамках действующего плана, заключается в решении задач стабилизации, слежения или выполнения программы управления (при необходимости в эту функцию включают и задачу оптимизации). Планирование и оперативное управление являются типичными задачами по содержательной обработке информации.
Функция организациизаключается вустановлении постоянных и временных связей между всеми элементами СУ, в определении порядка и условий их функционирования, объединении компонентов и ресурсов таким образом, чтобы обеспечить своевременное и эффективное достижение намеченных целей. Функция организации выполняет группировку функциональных элементов и ресурсов в организационные структуры управления; осуществляет распределение степени ответственности ЛПР в иерархии подсистем СУ.
Функция координации – это согласование действий подсистем в соответствии с целями СУ и поддержание этого согласования на протяжении цикла управления объектом. Наличие нескольких объектов управления и подсистем управления может приводить к противоречию между их частными целями – что, в свою очередь, ведет к разобщенности действий. Устранение данных противоречий является основной задачей координации. Функцию координации иногда рассматривают совместно с организацией в рамках задач оперативного управления или планирования. Модели координации и организации разрабатываются в рамках общей ТС, а также в теории принятия решений и теории расписаний – в частности, с использованием методов сетевого планирования и управления.
11.4. Организационная структура системы управления (ОС СУ) – это совокупность подсистем, объединенных иерархическими взаимосвязями, которые обеспечивают распределение функций управления между ЛПР и подчиненными управленцами для достижения целей управления.
В соответствии со своим назначением, ОС СУ предусматривает распределение функций и полномочий для принятия решений между ЛПР, ответственными за деятельность структурных подразделений, входящих в состав управляемой системы (организации, предприятия, компании, фирмы). Проблема совершенствования ОС СУ предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителей и сотрудников, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
При проектировании ОС СУ следует исходить из следующих требований к ним и принципов их построения:
- оптимальность – ОС СУ признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления;
- о перативность – суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения на объекте управления не успели произойти изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;
- надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных;
- э кономичность – задача ОС СУ в том, чтобы нужный эффект от управления был достигнут при минимуме затрат на управленческий аппарат;
- г ибкость, под которой понимается способность ОС СУ изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
- у стойчивость структуры управления, означающая неизменность ее основных свойств при различных воздействиях со стороны внешней среды.
Характеристиками ОС СУ являются число звеньев управления и число уровней иерархии; степень централизации (децентрализации) управления; делегирование полномочий; норма управляемости. Звено (отдел) – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выражают отношение взаимодействия (координации). Уровень (ступень) иерархии– это группа звеньев, ЛПР в которых имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней верхним. Для каждого звена управления связи со всеми подчиненными ей уровнями являются внутренними, остальные – внешними. Уровень иерархии определяют также как отношение числа исходящих связей к числу входящих.
Степень централизации управления – ОС СУ называется централизованной, если принятие решений осуществляется только в ее центральном (главном) органе, который имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людским ресурсами, принимать решения по целеполаганию, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей и т.д.
Рис. 11.3. Схема централизованной ОС СУ. ОУ – объект управления
Пример схемы централизованного управления представлен на рис. 11.3. Достоинства данной схемы: относительная дешевизна и простота (один анализирующий орган) ОС СУ; непосредственная связь главного центра управления с объектом управления. Недостатки связаны с большим объемом информации, подлежащим обработке в анализирующей службе; протяженной сеть каналов передачи информации и большой задержкой по времени при формировании обобщенной информации и проектных решений, что ведет к запаздывающему управлению, снижает его качество и может привести к неверным решениям.
В децентрализованнойОС СУ решения принимаются отдельными элементами независимо от других элементов и не корректируются центральным органом. В децентрализованной ОС СУ органы управления максимально приближены к объектам управления – это облегчает контроль состояния объектов; ускоряет получение информации об их взаимодействии с элементами внешней среды; упрощает выработку управляющих воздействий при изменении ситуации и в итоге – повышает оперативность управления при небольших воздействиях внешней среды, учитываемых в рамках действующего плана.
Схема децентрализованного управления показана на рис. 11.4. Достоинством здесь является высокая оперативность управления. Недостатки: отрыв главного центра управления от объектов и высокая стоимость СУ (много анализирующих органов). С децентрализацией связано понятие делегирование полномочий – передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления (что способствует разгрузке центра, повышению оперативности и качества управления). Подчиненный в данном случае действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим ему свои полномочия.
Рис. 11.4. Схема децентрализованной ОС СУ. АО – анализирующий объект
Норма управляемости– эточисло непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. В настоящее время считается, что норма управляемости составляет от 3 до 12 подчиненных на одного руководителя.
Комбинированная схема ОС СУ, представленная на рис. 11.5, сочетает достоинства двух первых схем: обеспечивает высокую оперативность управления; в ней отсутствует разрыв связи главного центра управления с объектами управления; рациональное распределение управляющих полномочий оптимизирует структуру управляющих органов и делает ее более экономичной. Вместе с тем ее недостатками являются наличие большого числа каналов информации и отсутствие строгого распределения управляющих полномочий между главным и локальными центрами.
Пример реализации ОС СУ. Пусть объектом управления является таксомоторное хозяйство города. При централизованном управлении все заявки на такси поступают в единую диспетчерскую города. Диспетчеры должны по радиоканалам отыскать свободное такси, находящееся ближе всего к потенциальному клиенту, указать его водителю адрес и время вызова. Опыт показывает, что данная схема нормально функционирует при числе таксомоторов N ≤ 10, а при увеличении N фактически неработоспособна. При децентрализованном управлении заявки на вызов с помощью радиостанции поступают водителям всех такси. Свободные таксисты сообщают диспетчеру о выполнении заявок, при этом возможны накладки и сбои. При комбинированной схеме управления вызовы поступают в единую диспетчерскую города и транслируются в диспетчерскую района, откуда поступают к водителям либо по централизованной, либо по децентрализованной схеме.
Рис. 11.5. Комбинированная ОС СУ
11.5. Организационные структуры по принципу их действия делятся на механистические (функционирующие подобно механизму) и органические (подобные живой материи). Считается, что как бы эффективна ни была работа машины, аналогичная деятельность живой материи всегда является более плодотворной – поэтому проблеме включения органических структур в ОССУ современная теория управления уделяет большое внимание.
Рис. 11.6. Схема механистической структуры
Механистическая структура, показанная на рис. 11.6, характеризуется высокой степенью разделения функций, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации обмениваемой информации, централизованным принятием решений, отсутствием делегирования полномочий. Это жесткая иерархия («пирамида» управления), разработанная для повышения рациональности управленческих действий путем сведения к минимуму субъективного (личностного) влияния руководителей на процессы принятие решений, для которой характерна согласованность всех конкретных решений с целями системы. Подобные структуры приняты в силовых ведомствах, крупных промышленных корпорациях.
Рис. 11.7. Схема органической структуры
Органическая структура (см. рис. 11.7) является более гибкой и адаптивной формой управления. Она характеризуется низкой степенью разделения функций, небольшим числом управленческих уровней, децентрализацией процессов принятия решений. Для нее характерны сотрудничество работников по вертикали и горизонтали, адаптивные обязанности (в зависимости от необходимости), низкая степень формализации при обмене информацией. Например, формы и стиль общения в органической ОС СУ – партнерские, совещательные, тогда как в механистической ОС СУ – это приказы, команды, инструкции.
11.6. Базовые виды организационных структур (в том числе ОС СУ) – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, проектная, программно-целевая, бригадная и буферная структуры.
11.6.1.Линейная структура организована строго иерархически с четким разделением зон ответственности и принципом единоначалия – согласно вертикальной линии (откуда и происходит ее название) подчинения: от верхнего уровня до нижнего.
Рис. 11.8. Линейная плоская ОС СУ
Линейная плоскаяструктураимеет 2-5 уровней, проста и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю (см. рис. 11.8). «Высокая» линейная многоуровневая структура более эффективна, она имеет меньшую норму управляемости, предельной моделью такой структуры является двоичное (бинарное) дерево (рис. 11.9).
Рис. 11.9. Многоуровневая (высокая) структура управления
Особенности линейных структур всех видов – отношения в них строятся по принципу «руководство-подчинение»; воздействие возможно только на ограниченный круг своих подчиненных; информация курсирует между ЛПР и подчиненными. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованные действия исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решений; четко выраженная ответственность ЛПР. Недостатки: высокие требования к ЛПР; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти у вышестоящего руководства. Область применения – организации со строгим подчинением и субординацией (военные, силовые и т.п.).
11.6.2. Функциональная структура (другие названия – традиционная, классическая) реализует способ структурирования систем по принципу специализации организационных подсистем (подструктур): производство, персонал, финансы, снабжение и т.п. с одинаковыми функциональными признаками, предназначенных для однородных видов деятельности. Каждая функциональная подструктура подчиняется ЛПР из высшего руководства, ответственному за данное направление деятельности компании (см. рис. 11.10). Это способствует эффективной специализации в работе подразделений и, вместе с тем, ведет к разноподчиненности по функциональному принципу, порождает множественность подчинения работников разным ЛПР в соответствии с кругом решаемых задач.
Рис. 11.10. Функциональная структура организации
Преимущества : высокая компетентность ЛПР, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в работе ЛПР; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность ЛПР в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно «застывшая» организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Область применения – организации со строгим подчинением и субординацией (военные, силовые и т.п.).
11.6.3. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура, которая является сочетанием рассмотренных линейной и функциональной структур. В составе линейной структуры у ЛПР остается одна или несколько групп подчиненных управленцев одного уровня иерархии, отвечающих за отдельные функции управления (эксперты-советники, референты, юридическая служба, служба охраны труда, контрольные органы и т.п.). Функциональные штабы возникают из-за усложнения процесса руководства организацией, когда появляется необходимость дополнить линейное руководство штабным (линейные ЛПР несут ответственность за достижение первичных главных целей организации, штабные отвечают за решение задач, подчиненных главным целям). В составе ОССУ штабные руководители, подчиняясь линейным, фактически выполняют роль консультантов – однако при необходимости данная консультативная служба выступает на передний план и оказывает через высшее руководство воздействие на систему в целом.
Основные особенности: двойное подчинение персонала линейному и штабному (функциональному) руководству; специализация управленческого процесса по функциональному признаку; «шахтный» принцип построения организации. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного ЛПР от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Недостатки: отсутствие тесных связей между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как подготовившие решение работники, как правило, не участвуют в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), то есть тенденция к чрезмерной централизации. Область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; компоненты ОС СУ в крупных организациях любого типа.
11.6.4. Дивизиональная структура (от англ division – разделение, часть, отдел) как особый тип организационной структуры была разработана в интересах крупных организаций, для которых традиционные функциональные структуры малоэффективны.
Дивизиональная структура – это внутреннее строение компании, при котором в рамках ее функциональных подразделений (отвечающих, например, за производство и сбыт продукции) создаются более мелкие структурные единицы по другим признакам деятельности. При этом задачи, общие для организации в целом (управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т д.) по-прежнему возлагаются на ее штабные структуры.
Деление подразделений может происходить по трем признакам:
- по продукту – в соответствии с номенклатурой выпускаемой продукции подразделение может быть представлено отделами, занимающимися разными продуктами, при этом полномочия по производству и сбыту каждого такого продукта передаются руководителю соответствующего отдела, а руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним;
- по группам пользователей – структуры организации состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей (клиентов, абонентов, покупателей);
- по географическим регионам, где компания работает через сеть филиалов.
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, пользователю, географическому признаку) зависит от того, какой фактор наиболее важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества : относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности (однородности по составу) целей в дивизионе. Недостатки: многозвенность управления; рост иерархичности ОС СУ; дублирование функций; усложнение информационных связей; рост затрат на содержание аппарата управления. Область применения: крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсификации (разностороннего развития) производства; при создании филиалов и дочерних компаний; при укреплении бизнес-структур.
11.6.5. Проектная структура предполагает формирование специальных команд и назначение руководителей проектов с широкими полномочиями на время реализации (осуществления) конкретных проектов. Преимущества: концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности; высокая гибкость самой структуры; усиление оперативности принятия решений. Н едостатки: усложнение развития организации как единого целого; распыление материальных ресурсов; рост числа уровней (многозвенность) ОС СУ. Сфера применения: разработка новых проектов в действующих организациях; в научных и научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов; как элемент более широкой ОС СУ.
11.6.6. Матричная структура является развитием проектных структур и представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по продукту (см. рис 11.11).
Рис. 11.11. Матричная структура организации
В матричной структуре имеется двойное подчинение работников: руководителю функционального отдела и руководителю проекта. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, руководители отделов – каким образом это будет сделано.
Преимущества : интеграция видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов и программ; активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными отделами, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации конкретных проектов, ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на ЛПР высшего уровня путем передачи полномочий на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями; усиление ответственности ЛПР как за проект, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в других структурах за счет оперативного реагирования на изменение внешней среды; преодоление внутренних барьеров без помех для развития функциональной специализации.
Недостатки: сложность для практической реализации (необходима длительная подготовка работников и воспитание у них соответствующей организационной культуры); сложность, громоздкость и дороговизна во внедрении и эксплуатации; подрыв принципа единоначалия в связи с двойным подчинения, часто приводящий к конфликтам; нечеткое распределение прав и ответственности между элементами ОССУ за предпринимаемые действия; возможность «борьбы за власть» в рамках нечетко определенных властных полномочий; рост накладных расходов ввиду необходимости содержать большее число руководителей и разрешать конфликтные ситуации; частичное дублирование функций ЛПР; несвоевременное принятие управленческих решений – как правило, группами ЛПР; возможный конформизм (пассивность) при принятии групповых решений; нарушение традиционных взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется (практически отсутствует) контроль по уровням управления; матричные структуры абсолютная неэффективны в кризисных ситуациях. Область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; составные элементы ОССУ крупных предприятий.
11.6.7. Программно-целевая структура – эта временная структура предполагает создание внутри функционального подразделения группы для решения конкретной задачи. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта (по завершении которого группа распускается). Особенностью является двойное подчинение сотрудников: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого группа работает. Такие группы, как правило, не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к воздействиям извне. Преимущества: способность быстрой перестройки при меняющейся ситуации; кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; централизация управленческих функций. Недостатки: многоступенчатость процесса принятия решений; разноподчиненность исполнителей программы; высокая ресурсоемкость. Сфера применения: управление крупномасштабными проектами и целевыми программами в действующих производственно-хозяйственных системах; составные элементы более общей ОС СУ.
11.6.8. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость при решения конкретных задач, когда в рамках ОС СУ предприятия из управленческого и рабочего персонала создаются самостоятельные структурные подразделения. Преимущества: автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязей; оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Недостатки: сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами и высокие расходы на организацию деятельности. Используется в основном как дополнение к действующим структурам для дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме (запуск нового производства, линии, изделия).
11.6.7. Буферная структура – при использовании данной структуры производственные подразделения, службы маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения и пр. выделяются в самостоятельную группу, которая подчиняются непосредственно первому руководителю или его заместителю. Преимущества: гибкость реагирования на изменения рынка; ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур; возможность ускоренной переориентации производства на новые цели. Недостатки: усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали и необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Находит применение в крупных производственных организациях и как элемент ОС СУ предприятия.
11.7. Эволюция и рекомендации по выбору СУ. Ни одна из рассмотренных схем СУ не позволяет создать внутреннюю среду, в полной мере готовую для сложных нововведений и творческого решения проблем. Актуальным остается создание гибкой и адаптивной структуры для объединения специалистов по различным дисциплинам, работающих в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. Примером такой ОС СУ является «Ad-hoc-кратия», представляющая собой органичную структуру с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности, не приемлющую любых форм стандартизации.
Эволюция ОС СУ свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры и в каждой из них всегда (в той или иной степени) присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора конфигурации ОС СУ необходимо учитывать внешнее окружение компании, ее стратегию и потенциал. В средних по размерам организациях, при значительной неопределенностью и низкой сложности внешней среды, предпочтительными являются ОС СУ с дивизионной или матричной конфигурацией. Для малых предприятий чаще рекомендуется функциональная конфигурация – особенно если номенклатура продукции невелика и неопределенность внешней среды невысокая. Существенным преимуществом функциональной ОС СУ является ее производственная ориентация – осуществляемая благодаря специализации деятельности по функциям, возможности масштабировать производство, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 346; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!