Особенности применения СА для принятия управленческих решений



6.1. Этапы системного подхода при управлении. В процессе управления менеджеру (системному аналитику, практическому специалисту) приходится принимать многочисленные решения. Решение каждой проблемы зависит от степени ее структуризации. Хорошо структурированные проблемы решаются ЭВМ, неструктурированные проблемы – ЛПР (менеджером), а плохо структурированные проблемы, к которым относится большинство реальных задач, решаются менеджером совместно с ЭВМ (например, с применением АРМ).

Системный подход к решению проблем можно разделить на три стадии:

- подготовка – на данном этапе менеджер рассматривает свою фирму как систему, выделяя, с одной стороны, ее подсистемы, а с другой – ее окружение;

- выявление проблемы – на этой стадии менеджер переходит с уровня системы на уровень ее подсистем и анализирует их взаимодействие;

- решение проблемы – здесь менеджер определяет возможные альтернативы решения, оценивает их, выбирает наилучшую, реализует (исполняет) ее и наблюдает за тем, как она работает.

Существует ряд субъективных (личных) факторов, влияющих на характер решения проблем менеджером. В их числе различные стили осмысления проблемы, сбора и использования информации.

Системный подход дает возможность решать любые бизнес-проблемы – его использование возможно и для построения компьютерных систем, предназначенных для решения проблем. Под проблемой понимают ситуацию, которая причиняет (может причинить) предприятию определенный ущерб. В процессе решения каждой проблемы менеджеру приходится принимать многочисленные решения – под принятием решений при этом понимают выбор стратегии или действия, которое призванные привести к решению проблемы.

Системный подход представляет собой процесс решения проблемы, состоящий из ряда последовательных шагов. На каждом из таких шагов принимается одно или несколько решений, требующих информационной поддержки. Каждый шаг системного подхода – это как бы ступень или мост между решаемой проблемой и принимаемыми решениями.

Системный подход требует, чтобы управленец воспринимал предприятие (компанию, фирму) как систему, состоящую из подсистем и элементов, но, с другой стороны, видел бы его как элемент системы более высокого уровня, включающей в себя окружение фирмы. В процессе поиска проблемы менеджер, переходя с более высоких уровней управления фирмой на более низкие, рассматривает элементы системы в порядке их приоритетности. После определения проблемы разрабатываются и оцениваются варианты (альтернативы) ее решения, выбирается и внедряется лучший из них, обеспечивается наблюдение за его внедрением в практику.

Решение проблемы способствует предприятию в достижении целей, установленных стандартами, оценивающими его желаемое состояние. Кроме того, менеджер должен получать информацию, описывающую текущее состояние предприятия. Если это состояние совпадает с желаемым, то считается, что никаких проблем нет и менеджеру не следует предпринимать никаких действий. Если указанные состояния предприятия различаются между собой – это говорит о наличии проблемы, которая должна быть решена. На первом этапе процесса решения проблемы, при разработке возможных альтернатив, менеджер в основном полагается на свой опыт. На втором этапе – при оценке разработанных альтернатив принимаются во внимание внутренние и внешние ограничения, связанные с ними.

6.2. Этапы принятия управленческих решений . Целью применения системного подхода к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим.

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, то есть некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Системный подход к решению проблем можно представить в виде последовательности следующих шагов (этапов):

- определение проблемы и постановка цели принятия каждого решения;

- анализ факторов, влияющих на принятие решения;

- разработка, оценивание и выбор альтернативы;

- контроль и практическая реализация решения.

На этапе анализа факторов, влияющих на принятие решение, особый интерес представляет анализ личностных факторов менеджеров. Данный анализ направлен на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности, которые могут оказывать существенное влияние на эффективность решения проблем. Каждый успешный менеджер имеет свой креативный стиль решения проблем, связанный с его отношением к проблемам, его индивидуальными приемами и средствами сбора, обработки и использования информации о них.

Отношение к проблемам – по отношению к проблемам менеджеры разделяются на три категории:

- избегающие проблем – такие менеджеры оптимистичны до того, что игнорируют негативную информацию и избегают тщательного планирования);

- искатели проблем – эти менеджеры получают удовольствие от решения проблем, поэтому ищут их везде, где надо и где не надо;

- решающие проблемы по мере того, как они возникают, то есть не стремящиеся ни специально выискивать, ни игнорировать их.

Отношение к сбору информации – менеджеры обычно делятся на тех, кто избегает информации, напрямую не относящейся к работе, и тех, для которых представляет интерес любая информация, прямо или косвенно относящаяся к ней.

Отношение к использованию информации – здесь менеджеров подразделяют на приверженцев систематического и интуитивногостилей, поскольку одни из них стараются руководствоваться одной сознательно выбранной теорией или методикой (например, в рамках системного подхода), а другие – не придерживаются каких-либо определенных методов и действуют, исходя из понимания сложившейся ситуации.

Осознание своих психологических особенностей помогает менеджерам сформировать индивидуальный стиль принятия решений – основанный на «сильных» и компенсирующий недостаточно развитые их личные качества.

Важным моментом является также анализ ситуации принятия решений, проводимый в несколько этапов.

На первом этапе необходимо определить перечень внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень должны входить все факторы окружения, деловой и внутренней среды компании, которые наиболее сильно влияют на принятие решения в сложившейся ситуации.

На втором этапе необходимо собрать информацию об этих факторах и уяснить значение каждого из них (под значениями факторов понимаются количественные и качественные оценки переменных, описывающих их). Темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию нуждаются в количественной оценке. Многие другие факторы (динамика политической обстановки, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегия и тактика конкурентов) оцениваются качественно.

На третьем этапе выявляются неопределенные факторы – значение которых установить не удается. Наличие неопределенных факторов ведет к тому, что у каждой альтернативы появляется несколько возможных исходов.

На четвертом этапе производится анализ неопределенностей, сопровождающих процесс принятия решения – для чего необходимо выявить источники и природу неопределенных факторов, разделить их на классы в зависимости от источника (объективные или поведенческие факторы) и природы (случайные или неслучайные факторы) неопределенности.

На заключительном пятом этапе для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон возможных значений. Поскольку менеджер не может достоверно указать, какие значения они принимают, выдвигает предположение о границах диапазона, внутри которого может находиться значение каждого фактора. Например, так как уровень спроса на продукцию в будущем году неизвестен, можно предположить, каким он может быть – то есть определить его диапазон или ряд возможных значений.

После того как диапазон (набор возможных значений) неопределенных факторов сформирован, их влияние на систему можно исследовать с помощью известных методов анализа неопределенностей. Если установлено, что факторы имеют случайную (стохастическую) природу, оцениваются вероятности их возможных значений. При этом в частности возможны следующие варианты:

- если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным;

- если вероятности возможных значений факторов известны, имеется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов и оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат (такой подход характерен для теории ожидаемой полезности);

- если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются более сложные критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то одним из возможных способов их описания является применение математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон возможных значений факторов описывается с помощью функций принадлежности факторов, каждая из которых изменяется в пределах [0; 1] и отражает степень уверенности менеджера в том, что данный фактор примет то или иное конкретное значение.

6.3. Контроль и реализация принятых решений – необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами:

- н еопределенность ситуации, поскольку, несмотря на выполненный анализ неопределенных факторов, остается множество обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации принимаемого решения – другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут существенно измениться и не соответствовать ожиданиям менеджера;

- необходимость п редупреждения кризисных ситуаций – незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и «переплетаются» (как правило, самым неблагоприятным образом), и, если их не исправить вовремя, это может привести к самым негативным последствиям. Благодаря контролю менеджер имеет возможность установить эффективную отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать отклонения от требуемых результатов. Таким образом, контроль играет важную «профилактическую» роль, позволяя выявить и устранить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже будет поздно;

- п оддержание успеха – контроль результатов обеспечивает и положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных» сторон управленческих решений, поддержке и развитии наметившегося успеха. Позитивная информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководству компании реально оценить степень достижения цели, определить направления ожидаемого успеха и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на еще нерешенных проблемах.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических и требуемых результатов и выполнение необходимых действий, на каждом из которых реализуется свой комплекс мероприятий:

- установление стандартов – в процессе принятия решений в качестве стандартов для оценки достигнутых результатов используются критерии выбора, которые были установлены менеджером на этапе формулировки цели. Критерии выбора формулируются путем задания требований к атрибутам (показатели эффективности и качества), характеризующим свойства альтернатив и подлежащим контролю в процессе принятия решений;

- с равнение фактических и требуемых результатовменеджер должен определить, в какой мере фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения, необходимо решить, насколько допустимы и «безопасны» обнаруженные отклонения, после чего дать оценку фактических результатов и сделать вывод о качестве (практической эффективности) принятых решений. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, включает четыре фазы: определение масштаба допустимых отклонений; измерение фактических результатов; передача информации о результатах; оценка полученных результатов;

- в ыполнение действий – после оценки результатов менеджер может выбрать одну из трех линий поведения: «ничего не предпринимать», «устранить отклонения», «пересмотреть стандарты».

6.5. Особенности реализации этапов принятия решений. Рассмотренные этапы представляют собой наиболее полное описание процесса принятия управленческих решений. Каждый из этих этапов включает нескольких фаз, требующих принятия вспомогательных решений – как это показано в таблице 6.1. Приведенная в таблице 6.1 последовательность этапов отражает наиболее рациональную последовательность действий ЛПР – хотя в действительности процесс разработки решений является более сложным и не всегда строится по данной схеме. Реальный процесс допускает параллельность выполнения этапов и процедур; при выполнении той или иной процедуры (по мере получения новой и дополнительной информации) возникает необходимость корректировки результатов предшествующих действий и т.п. – на практике менеджеры очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. Данное явление известно в теории и практике управления как феномен расхождениянормативного и реального процессов принятия решений, который имеет два основных проявления.

Таблица 6.1

Этапы принятия решений Содержание этапов (что необходимо делать?)

1. Определение проблемы

1. Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации).
2. Определить симптомы проблемы.
3. Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации.
4. Установить причины возникновения проблемы.
5. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы.

2. Постановка

цели принятия

решения

1. Сформулировать глобальную цель управления, достижение которой решает проблему.
2. Разделить глобальную цель управления на подцели и построить «дерево целей».
3. Сформулировать цели принятия решений.
4. Определить критерии выбора альтернатив.

3. Анализ факторов,

влияющих на

принятие

решения.

1. Определить перечень всех факторов (переменных), влияющих на принятие каждого конкретного решения.
2. Собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы.
3. Установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов.
4. Разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию

4. Разработка

альтернатив

1. Сформировать исходное множество альтернатив (идей, гипотез, предположений), направленных на решение проблемы.
2. Определить множество допустимых решений.
3. Сократить число допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив.
4. Определить множество возможных эффективных решений.

Таблица 6.1 (окончание)

Этапы принятия решений Содержание этапов (что необходимо делать?)

5. Оценивание

альтернатив

1. Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив.
2. Определить тип шкалы для измерения каждого показателя.
3. Определить количественные и качественные показатели.

6. Выбор

альтернативы

1. Определить тип задачи принятия решения.
2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения.
3. Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов.
4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение.

7. Реализация

решения

1. Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (подразделений), заинтересованных в решении проблемы.
2. Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы).
3. Разработать план реализации решения.
4. Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними.
5. Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач.
6. Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения.

8. Контроль

результатов

1. Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения.
2. Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо).
3. Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений.
4. Оценить реальную эффективность деятельности организации.

 

Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения. Сокращение числа этапов объясняется либо субъективными ошибками человека, либо его стремлением к оптимизации процесса решения проблемы. Может быть пропущен, например, этап постановки цели принятия решения, если менеджер неспособен предъявить требования к свойствам альтернатив и установить критерии выбора. Необходимость в выполнении отдельных этапов может отсутствовать и сама по себе – если решение принимается в повторяющихся (достаточно стереотипных) ситуациях, которые регулярно возникают в управленческой деятельности. Наиболее эффективными здесь считаются репродуктивные решения, основанные на аналогиях и логических действиях. Такие решения принимаются быстро, имеют требуемое высокое качество и малый риск – поэтому менеджерам важно расширять арсенал «информационного обеспечения» типовых ситуаций, способствующий повышению эффективности принимаемых ими репродуктивных решений.

В общем случае степень развернутости (разделения на этапы) процесса принятия решения зависит от сложности и новизны проблемной ситуации. В относительно простых или повторяющихся ситуациях данный процесс выглядит как «скачок» от уяснения симптомов проблемы к выбору альтернативы – без каких-либо промежуточных этапов. При усложнении или обновлении ситуации в него добавляются другие этапы, необходимые для решения проблемы. Например, при выборе варианта капиталовложений требуется выполнить анализ факторов внешней среды, разработать альтернативные проекты и оценить их последствий.

Во-вторых, реальный процесс принятия решений часто носит итеративный характер – необходимость которого объясняется тем, что каждый его этап сопровождается контролем ситуации, позволяющим отслеживать динамику развития системы и оперативно реагировать на ошибки менеджмента, а также воздействие неопределенных (внутренних и внешних) факторов. Итерации реализуются путем возврата на предыдущие этапы, переосмысления их содержания и повторного проведения в процессе принятии решения. Например, если в процессе оценивания альтернативных проектов инвестиций получены неожиданные (неправдоподобные) результаты, противоречащие опыту или здравому смыслу, производится возврат к этапу анализа факторов, влияющих на принятие решений, чтобы проверить, не было ли там ошибки.

Таким образом, состав, содержание и последовательность этапов принятия решений не заданы изначально «на все случаи жизни», а могут изменяться в зависимости от личности менеджера, динамичности, неопределенности и сложности рассматриваемой проблемной ситуации.


Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 352; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!