Организационные формы реализации инновационных проектов

Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M) является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю историю. ЗМ производит абразивные материалы, самоклеящиеся плен­ки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продук­ции отличается большим разнообразием. Компания использует стра­тегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это продукция и для дома, и для офиса, и для промыш­ленности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле — столице Мин­несоты.

В получасе езды от Септ-Пола высятся ряды одинаковых кор­пусов из розового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развеша­ны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами амери­канский орел, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и по­меньше: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел на фоне восхода. Это про сла­женную «команду», которая позволяет добиться «цели».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания посто­янно организовывает бесплатные курсы повышения квалификации и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.

Миссия компании ЗМ сформулирована так: «Всемерно удовлет­ворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услу­ги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руководителей всех уровней управления начинается с озвучивания миссии.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компа­нии ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобре­тения для максимального количества сегментов рынка.

Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных под­разделениях. Линейные руководители общаются с руководством за­казчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегиче­скому планированию и финансовыми службами; службы логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т. д. Тесный кон­такт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улуч­шать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основ­ных источников новых идей.

Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобусную обертку» — оклеивать автобус пленкой, про­зрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании осталось только изобре­сти такую пленку.

Компания ЗМ является одним из крупнейших изобретателей в мире. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подавля­ющее большинство новых товаров и услуг появились в результате чет­ко спланированных проектов.

Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства у служа­щих. В основе кадровой политики ЗМ лежит принцип Вильяма Мак-найта, руководившего компанией в 1940-х гг. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», — говорил осно­воположник ЗМ. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:

 - по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и по­ощрять инициативу;

 - ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь зна­чительны по сравнению с ошибками авторитарного руковод­ства;

 - слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике эти принципы реализуются в двух правилах. Первое состоит в том, что компания использует различные методики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Методика для слу­жащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству. Второе прави­ло — «правило 15%» — заключается в том, что все сотрудники компа­нии имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на собствен­ные исследования в любой области. Создан специальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты.

Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потен­циала привлекаются эксперты из других функциональных подразде­лений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20 % проектов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее перспективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и мо­гут быть востребованы через несколько лет.

Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но компания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разработке нового волокна Ливио ДеСимоне столк­нулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспектив­ным с маркетинговой точки зрения. Однако, используя прави­ло 15 %, группа сумела завершить проект, и через большой про­межуток времени на рынок была выведена новинка Thinsulate — непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воз­дух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ливио ДеСимоне через несколько лет стал пред­седателем Совета директоров компании ЗМ.

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компа­нии достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные руководители имеют полную свободу в принятии управленче­ских решений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоятельно принимаются решения о направлении и объеме ис­следований, о количестве занятых в проектах и о формах оплаты труда, о необходимых инвестициях в оборудование, о сбытовой политике и даже о расширении производства, которое финансируется из центра.

Важно при этом, что разработанными в различных подразделениях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использовать принцип технологического синергизма (экономии на разработке но­вых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно.

Структура компании построена по продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляются одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.

Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, — это финансы. У компании нетипично низкое соотношение заемных и собственных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрасли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответ­ствует ее миссии: «...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».

Вопросы и задания:

1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании.

2. Сформулируйте принципы политики стимулирования новатор­ства служащих компании. Подумайте, отличаются ли эти прин­ципы от форм и методов стимулирования инновативности управ­ленческих звеньев ЗМ.

3. Охарактеризуйте эффективного руководителя – лидера. Назовите его основные качества.

4. Назовите типовые группы руководителей по степени инновативности и дайте им характеристику. Приведите примеры .

5. Какие методы стимулирования инновационной деятельности использовались в компаниях Форд и Дженерал Электрик?

Мы поможем в написании ваших работ!