Математическая школа менеджмента
Математическая школа управления (иногда ее называют теорией количественных методов менеджмента) сформировалась в начале 40-х гг., прежде всего, в управлении войсками во время 2-й мировой войны. Затем опробованные количественные методы трансформировались применительно к управлению гражданскими организациями. Математическая школа характеризуется использованием в менеджменте исследований операций и моделирования. По существу эта школа количественных методов для решения управленческих и производственных проблем.
Исследование операций в области менеджмента – это применение количественных методов к операционным проблемам организации. Авторы книги «Основы менеджмента» указывают, что ключевой характеристикой этой школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными показателями. Формирование и развитие этой школы связано с такими именами как Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер и др. Наряду с исследованиями операций и моделированием в рамках этой школы получает развитие системный подход к проблемам менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию «системотехники».
Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенных вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих или других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.
|
|
|
Исследование операций и моделей. По своей сути, исследование операций
– это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества.
|
|
|
После создания модели, переменные задаются количественными значениями.
Это позволяет объективно сравнить и окисать каждую переменную и отношение между ними. Ключевой характер науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и являются более точными.
Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческих наук, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у немногих руководителей было образования достаточно для понимания и применения сложных количественных методов. В настоящее время положение быстро меняется, т. к. всё больше школ бизнеса предлагают курсы количественных методов с применение ЭВМ.
|
|
|
2. Планирование деятельности предприятия.
планирования включает в себя три основных этапа:
1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.
2. Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы.
3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Применение планирования на фирме позволяет:
§ предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;
§ более рационально использовать все ресурсы предприятия;
§ избежать риска банкротства;
§ более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;
§ улучшать контроль в организации;
§ увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.
Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.
|
|
|
На фирмах используются такие методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.
Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.
Расчетно-аналитический метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.
Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.
Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы — нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы — генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.
Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.
На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.
К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:
§ материальных;
§ орудий труда;
§ трудовых;
§ финансовых.
В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.
К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.
В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 — 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств.Этапы формирования стратегии развития фирмы:
§ выработка миссии предприятия;
§ определение его стратегического положения в отрасли и регионе;
§ оценка сил конкуренции;
§ анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);
§ разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);
§ выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.
Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно — технических факторов и организационно — управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:
§ программа деятельности фирмы;
§ цели и задачи предприятия;
§ план развития хозяйственного портфеля;
§ стратегия роста предприятия.
Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: “Что представляет собой фирма? Кто клиенты? Каково будущее фирмы? Чем ценна фирма для клиентов?” Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.
Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задачдля каждого уровня управления. “Управление методом решения задач” состоит втом, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.
“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынка и др.
“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции. При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:
1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.
3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации:концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.
Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.
Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.
Основные разделы среднесрочного и текущего планов:
§ производство и сбыт продукции;
§ техническое развитие предприятия;
§ нормы и нормативы;
§ материально-техническое обеспечение;
§ труд и кадры;
§ охрана природы;
§ себестоимость;
§ фонды экономического стимулирования;
§ показатели экономической эффективности производства;
§ финансовый план;
§ план внешнеэкономической деятельности;
§ план социального развития.
Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.
Примерные разделы бизнес-плана.
1. Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.
2. Сущность предлагаемого продукта. Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.
3. Оценка рынков сбыта и конкурентов. Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.
4. План маркетинга. Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.
5. План производства. Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.
6. Организационный план. Приводится организационная структура управления.
7. Финансовый план. Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.
8. Оценка и предупреждение риска. Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.
9. Выводы.
10. Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.
Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.
Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ). Сетевой графикотражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа — стрелкой, соединяющей последовательно связанные события. Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией. План цеха включает: производственную программу, план совершенствования техники, технологии и организации производства, труд и кадры, смету затрат (предельную), прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).
Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе. Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка: оборот продаж (количество); стоимость продаж (оборота); продажные цены собственной и конкурентной продукции; динамика спроса на все поставляемые товары на рынке; динамика покупательной способности; потребление товаров в расчете на душу населения; прогнозы сбыта по группам товаров и др.
Билет № 4
1. Функции управления.
Функции управления - назначение и виды управленческой деятельности.
Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.
Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций:
1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.
Последовательность выполнения данных функций управления обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).
Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:
на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;
для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.
2. Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления.
К функциям управления современного предприятия относятся следующие:
планирование (используемый ресурс - время);
маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
финансы (используемый ресурс - деньги);
организация (используемый ресурс - люди);
производство (используемый ресурс - технологии);
инновация (используемый ресурс - идеи);
информация (используемый ресурс - данные);
социальное развитие (используемый ресурс культура).
Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.
Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия.
Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько.
И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д.
На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.
Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции управления или, наоборот, изъять функции за ненадобностью.
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются
2. Теория предложения (закон предложения, график предложения, эластичное и неэластичное предложение).
Экономическая теория предложения — это макроэкономическая теория, согласно которой экономический рост можно эффективно стимулировать за счет снижения барьеров для производства (предложения) товаров и услуг, то есть за счет снижения налогов и снятия запретов, создаваемых государственным регулированием. В таком случае потребитель получает больше товаров и услуг по меньшей цене
Закон Предложения
экономический закон, согласно которому с ростом цены товара увеличивается объем его предложения на рынке, а со снижением цены сокращается предложение при прочих равных условиях
График Предложения
график объема предложения товаров или услуг на рынке за определенный период времени.
Эластичное предложение - предложение, при котором процент изменения величины предложения больше процента изменения цены товара.
Для эластичного предложения коэффициент эластичности больше единицы.
НЕЭЛАСТИЧНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Слабая реакция объема предложения на изменение цены. Предложение товара или услуги является неэластичным, если повышение цены на сколько-то процентов, при котором товар или услуга могут быть проданы, приводит к меньшему увеличению объема предложения, выраженного тоже в процентах. Оно также является неэластичным, если повышение цены приводит к небольшому увеличению объема производства существующих фирм и к незначительному вступлению новых фирм в данную отрасль. Если расширить производство существующих фирм или привлечь новые фирмы в данную отрасль легко, предложение не считается неэластичным.
Билет № 6
1.Виды организационных структур управления (сущность, состав, особенности составления, примеры).
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Матричная структура, характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Функциональная структура управления это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
2.Кадры предприятия. Расчет численности работников.
Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП).
Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.
Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.
Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.
Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории.
Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.
Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.
Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.
В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.
Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.
Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.
Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.
Планирование численности персонала — одна из самых важных задач управления. Использование для решения этой задачи норм по труду позволяет получить объективный и обоснованный результат.
Нормирование является инструментом определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике используются несколько видов норм по труду (нормы времени, выработки, численности и обслуживания), на основе которых можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников.
Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха.
Фактически необходимая численность определяет оптимальное количество работников. Однако по различным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.
Билет № 7
1.Методы управления и их характеристика (экономические, административные, социально-психологические методы).
Роль социально - психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:
- повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;
- развитием демократических начал в управлении;
ость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.
Административные методы управления
Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.
Особенность административных методов:
прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;
соответствие административных методов нормам органов управления.
Способы административного воздействия.
Материальная ответственность и взыскания.
Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.
Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.
Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.
Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:
неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;
противоправные действия или бездействие работника;
нарушение правовых норм по вине работника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.
Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.
Разновидности административного взыскания:
штрафы;
предупреждения;
административный арест;
исправительные работы;
конфискация или возмездное изъятие предметов.
Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.
Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
2. Прибыль и рентабельность предприятия.
Прибыль — выступает как превышение доходов от продажи товаров (услуг) над произведенными затратами (капиталом).
Прибыль является одним из обобщающих оценочных показателей деятельности предприятий (организаций, учреждений).
Прибыль выполняет две важнейшие функции: 1) характеризует конечные финансовые результаты деятельности предприятия, размер его денежных накоплений; 2) является главным источником финансирования затрат на производственное и социальное развитие предприятия (налог на прибыль — важнейший элемент доходов государственного бюджета).
Основной принцип деятельности предприятия (фирмы) состоит в стремлении к максимизации прибыли. По этой причине прибыль выступает основным показателем эффективности производства.
Рентабельность предприятия – это показатель эффективности, с которой используются основные фонды, рассчитываемый как отношение прибыли к усредненной стоимости основных, а также оборотных активов.
Прибыль и рентабельность предприятия напрямую взаимосвязаны между собой.
Прибыль – это экономическая категория, выражающая производственно-экономические отношения, возникающие по поводу формирования и последующего использования производимого продукта. В реальном секторе прибыль принимает материальную форму в виде денежных средств, ресурсов, фондов и выгод.
Билет № 8
1. Стили руководства и типы руководителей.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 550; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!