Фактор 12, фактор 7 (стремление к достижениям)
Те, для которых характерны высокие потребности в факторах 12 и 7, будут стремиться к достижению интересных целей и выполнению интересных заданий. Если задание или цель не вызывают его интереса, человек не будет стремиться к такой цели. С позиций мотивации абсолютно необходимое условие состоит в том, чтобы все то, что должны выполнить подобные люди, было бы интересным с их точки зрения. В противном случае они не смогут заставить себя предпринять усилия для того, чтобы сделать даже самые простые вещи. Можно не сомневаться, что если ничто не достойно его внимания, стремящийся к достижениям человек будет сидеть сложа руки. Он будет находиться в подавленном состоянии, но не сможет заставить себя действовать. Обычно они находят что-нибудь интересное, чтобы занять себя, но это не обязательно будет совпадать с тем, что полезно для организации, т.е. это может быть какое-нибудь занятие вне работы. Если же им удалось найти что-то интересное, они постараются привести это в измеримую форму. Частично мотивация призвана помочь им в этом, даже если потребуется сделать это за них. Тогда они будут удовлетворены, зная, для чего работают, и четко понимая, когда добиваются успеха.
Люди, имеющие высокую потребность в факторе 12 и низкую потребность в факторе 7, просто посвятят себя тому, что им интересно, но не будут стремиться к каким-либо свершениям на этом поприще. В крайнем случае они погружаются в свои интересы, игнорируя внешний мир. Если мы упустим момент, то организация не получит никакой пользы от их присутствия. Если средоточие их интересов не имеет рыночной ценности, они вскоре столкнутся с неприятностями. Если же их интересы имеют рыночную ценность и при условии, что их клиенты (или предоставившая им место организация) обладают достаточной толерантностью, они смогут стать примером для подражания. В их поведении проявляется тенденция к рассеянности, в результате чего их рекомендации своей бесполезностью могут вызывать только раздражение и снижать ценность их вклада в организацию. Поэтому лучше всего держать их подальше от тех сфер деятельности, которые требуют измеримых результатов.
|
|
|
Таких работников трудно мотивировать, не в том смысле, что их трудно заставить направить свои усилия на достижение целей, а в том, чтобы сделать их цели полезными для организации. Если они обладают ценным опытом, мы можем смириться с их разбросанностью и проводить с ними столько времени, сколько требуется для успешной мотивации. Если же их вклад представляется организации не столь уж ценным, мы скорее всего станем апеллировать к ним в расчете, что они сумеют сосредоточиться хотя бы в той степени, в какой требуется для организации. Именно на них специалист по мотивации тратит больше всего своего рабочего времени.
|
|
|
Фактор 12, фактор 8 (власть и влиятельность)
Наиболее вероятно, что люди с таким сочетанием побудительных стимулов будут стремиться проявлять власть и влиятельность в тех областях, в которых работа кажется им наиболее интересной и полезной. На практике они будут работать с людьми независимо от того, разделяют они их интересы или нет. Тип их взаимоотношений с этими людьми будет определяться тем, что они считают важным и, конечно, той целью, которая лежит в основе их действий.
С точки зрения мотивации подобными людьми следует управлять с большой осторожностью. Ощущение важности и стремление оказывать влияние дают очень мощную комбинацию. Мы должны быть уверены, что оба эти стремления направлены на достижение организационных целей. Скорее всего, эти люди самомотивированы. Вследствие того, что их воздействие на других может быть чрезвычайно сильным, следует потратить время, чтобы убедиться в совпадении их устремлений с целями организации. Отправной точкой работы будет выяснение того, что они считают интересным. Следует тщательно изучить различия, если они имеются, и подтвердить их готовность делать то, что требует организация или по крайней мере определить, в чем на них нельзя положиться. Может потребоваться поощрить их в проявлении влиятельности, стимулировать это умение, а также указать им на то, что важно для других. Это может оказаться очень полезным, поскольку в их поведении может проявляться тенденция использовать свое влияние для навязывания другим своих взглядов. Таким путем организация достигает понимания, что движет теми, кто в ней работает, и как они все вместе могут показать наилучший результат.
|
|
|
Имеется один аспект, который требует особенного внимания. Роли, которые играют работники, могут меняться по мере их продвижения в организации. Обычно работник начинает с функциональной роли, скажем, как специалист, бухгалтер или маркетолог. Если мы установим, что это является объектом их интереса, то по мере достижения прогресса в своей деятельности они могут перейти со своей начальной функциональной роли на более важную роль. Если более широкое поле деятельности привлекает их интерес и удовлетворяет их потребность во влиятельности, они могут продолжить пользоваться успехом. Если нет, они могут вернуться к своей начальной функциональной роли, будут посвящать сфере своих интересов все больше времени, при этом, возможно, снижая эффективность работы в более важной роли. Нам следует быть постоянно в курсе того, что привлекает их внимание и интерес по мере того, как они продвигаются по службе.
|
|
|
Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью во влиятельности поглощены своими интересами и не стремятся к власти. Они, естественно, будут терпимы к тем, чьи интересы лежат в той же области, не будут препятствовать им, даже если наблюдается различие во мнениях. Нам следует установить с ними диалог, чтобы убедиться в том, что их интересы приносят пользу организации.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 114; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!