Оцінка ефективності запропонованих заходів



Організатори готельної справи повинні знати про існування такої тенденції і вживати відповідних заходів на протидію.

На основі матеріалів опитування встановлено щільний прямий зв'язок між рівнем внутрішнього оформлення і санітарного стану номера, у якому клієнт проживав востаннє, і його бажанням знову вдатися до послуг того самого готелю.

Збільшення кількості видів обладнання номера, яких бракувало клієнтові, навпаки, різко зменшує його бажання у майбутньому зупинятися у цьому ж готелі. Тобто кращі умови проживання слід розглядати як важливий фактор, що сприяє поширенню позитивної інформації про готель, залученню нових клієнтів, перетворенню випадкових клієнтів на постійних.

Стратегія готельних підприємств повинна враховувати наявність певної частки клієнтів, які прагнуть, заплативши високу ціну, задовольнити всі свої бажання стосовно рівня комфорту. Задоволення таких бажань для готелів є високоприбутковим, тому навіть у звичайних (однозіркових) готелях повинні бути окремі номери з найкращим обладнанням і сервісом. Диференціація номерів за рівнем комфортності не тільки відповідає реальному поділу споживачів за їх платоспроможністю, але і дає можливість готелям збільшити свої прибутки шляхом маневрування наявними матеріально-технічними засобами.

 За останні роки в роботі готелю «Братислава» склалася своєрідна тенденція щодо прийому і обслуговування певної категорії відвідувачів. Готель в основному спеціалізується на прийнятті туристів, що прибули до міста в справах.

 Цьому сприяє близьке розташування готелю до станції метро і низьки ціни номерів у порівнянні з готелями розташованими поблизу.

Тому, на мій погляд, доцільно спрямувати діяльність готельного комплексу саме на розвиток ділового туризму, що активно розвивається. Хоча на сьогоднішній день готель туристичний.

Крім основних послуг готель надає деякі види додаткові послуги, зокрема: стоянка біля готелю, відправка білизни у прання і хімчистку, міжміський телефонний зв’язок, надання бару до послуг проживаючих.

Але цих послуг недостатньо для того, щоб зорієнтувати роботу на обслуговування ділового туризму.

Якщо за кордоном в готелях, які спрямовані на прийняття такого роду туристів, кількість послуг, що надаються сягає за сотні, то у нас ситуація зовсім інша - їх відсили можна нарахувати близько десятку. Тому готельному комплексу «Братислава» необхідно збільшувати обсяг додаткових послуг.

Збільшення обсягу послуг, що надаються, значно підвищить імідж підприємства і його прибутковість, адже додаткові послуги в готелях провідних країн приносять більшу частину доходів готелю.

Найголовнішою ціллю на данному етапі в готельному комплексі повинно бути: розширення площі готелю. Готель являється навчально-виробничою лабораторією. Тому претендувати на отримання зірковості не є доцільним. Для отримання рівню готелю 4 зірок готель на сам перед повиннен мати окреме приміщення за авторським планом.

Я пропоную директорові готельного комплексу «Братислава» зайнятись розширенням площ , задля того аби була можливість надання більшої кількості готельних послуг.

Якщо готель обере орієнтацію на діловий туризм – це є обов’язковою умовою. Ця стратегія діяльності є найбіш оптимальною. Так як: інші орієнтири окрім ділового туризму вимагають більших затрат. А людям які приїжджають до Києва у справах і на нетривалий термін готель «Братислава» буде найкращим варіантом. Адже номери в готелі є найкращого облаштування, дуже комфортабельні.

Я пропоную для готелю «Братислава» обрати стратегію діяльності таку як адаптивна. Саме за цією стратегією слід по мірі можливості адаптуватись до тих умов які вже має готель. Не треба прагнути щось кардинально змінити, лише, можливо, трішки розширити й удосконалити.

 

ВИСНОВКИ

Готель не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок вдіяльності готелю завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці послуг.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації: місія і цілі.

Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація.

Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими.

Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення.

Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування.

В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер. Треба бути дальноглядними у своїх планах.

В якості об’єкта дослідження виступав готельний комплекс «Братислава». Підприємство займається виробництвом та наданням готельних послуг. Місією підприємства є задоволення потреб споживачів готельних послуг.

Було запропоновано для данного підприємства обрати стратегію діяльності таку – як адаптивна. Яка на його погляд є оптимальною, враховуючи можливості готелю.

Критичну ситуацію для підприємств створюють: важко прогнозована динаміка ринку, скорочення внутрішніх ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. У цих умовах великого значення набуває впровадження в практику ідей і технологій логістики, що поєднує завдання поточної діяльності й розвитку.

Логістична стратегія в значній мірі орієнтована на забезпечення досягнення стратегічної мети підприємства – утримання конкурентноздатної позиції на ринку збуту продукції.

Стратегічний аналіз, що створює основу стратегічного планування, доцільніше починати з вивчення можливостей внутрішнього середовища підприємства, а потім – його оточення.

У цьому випадку різко скорочується обсяг інформації, необхідної для прийняття рішень. У сучасних умовах господарювання стратегію варто розглядати не як далеку мету або конкретний напрям дії, а як сферу пріоритетного розвитку підприємства шляхом оптимізації ресурсів впливу, як метод активізації дій. При такому підході стратегічне планування досить тісно пов'язане з теорією логістики.

Надійність стратегічного планування діяльності підприємства залежить від своєчасного впровадження безперервної інформаційної підтримки життєвого циклу виробів.

Для узгодження всієї сукупності заходів, пов'язаних з виготовленням продукції на підприємстві, необхідно забезпечувати інтеграцію даних за елементами життєвого циклу виробу, за структурними підрозділами з урахуванням їх ієрархії, починаючи від групи підприємств, що становлять корпорацію, до окремо взятих центрів відповідальності за видами продукції, що випускається, у тому числі за кожною серією або за індивідуалізованими бізнес-процесами, за видами витрат ресурсів (фінансових, матеріальних тощо) на той чи інший вид діяльності або ж на виробництво виробу, виконання замовлення.

 


 


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 33; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ