РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ  УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ «БРАТИСЛАВА»



КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ: «СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ГОТЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ НА ПРИКЛАДІ ГОСТЕЛЮ «БРАТИСЛАВА» ЗМІСТ ВСТУП.. 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТА ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.. 6 1.1. Сутність, мета, принципи стратегічного планування. 6 1.2. Зміст і структура стратегічного плану. 10 1.3. Сучасні моделі стратегічного планування. 13 РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ «БРАТИСЛАВА». 25 2.1. Аналіз стану стратегічного планування діяльності готелю.. 25 2.2. Ефективність стратегічного планування. 30 РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ «БРАТИСЛАВА». 37 3.1. Проблеми та напрями удосконалення стратегії розвитку готельного комплексу. 37 3.2. Оцінка ефективності запропонованих заходів. 40 ВИСНОВКИ.. 43 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.. 46 ДОДАТКИ.. 48      

ВСТУП

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей.

Історично стратегічному плануванню в бізнесі передувало довгострокове планування, що практикувалося в 50-х і 60-х роках XX ст., коли ринки ще розросталися і політика компаній базувалася на уявленнях про безупинне зростання. Кризові явища у світовій економіці початку 70-х років, що супроводжувалися такими явищами, як насичення попиту, посилення конкуренції, зміни в технології, нестабільність зовнішнього середовища змусили переглянути методи планування, як стали неадекватними проблемам, що виникли.

 Сформувалося розуміння, що сила компанії базується на можливості розвинути потенціали стратегічного успіху – стратегічні переваги, тобто ринкові переваги, такі як високі стандарти якості продукції (послуг), низькі витрати, ефективна мережа розподілу, високий імідж. Звичайно стратегічні переваги випливають з аналізу, по-перше, особливостей фірми порівняно з її конкурентами і, по-друге, сприятливих і несприятливих чинників навколишнього середовища. Останнім часом до цих позицій додають ще дві: здатність до швидких змін у стратегії й організації у відповідь на зміни навколишнього середовища, а також культуру організації в плані сприйняття і реалізації стратегії.

Безперервне планування, тісно пов'язане з постійно діючою і використовуваною системою маркетингової інформації, захищає підприємство від несприятливих зовнішніх впливів, дає змогу своєчасно виявляти і враховувати тенденції розвитку ринків, технологій, зміни в масовій свідомості та інші чинники, що визначають умови функціонування бізнесу і його ефективність.

Готельний комплекс «Братислава»  з 1989 року відомий своєю гостинністю, розташований на лівому березі Дніпра в живописному куточку столиці України, неподалік від станції метро «Дарниця». Завдяки територіальному розміщенню готеля він знаходиться неподалік від історичних та архітектурних памятників Києва. В готельному комплексі «Братислава» створені всі умови для того, щоб відвідувачі постійно були в курсі подій, які відбуваються в світі та могли підтримувати ділову активність на високому рівні.

Висвітленню сутності стратегічного управління, його структури та методів реалізації прис-вячено дослідження вчених І.Ансоффа, Л.Балабанової, В.Василенко, І.Волошко, М.Володькіної, А.Гапоненко, О.Гусєвої, Л.Довгань, П.Дойля, П.Єгорова, Е.Какосьяна, Л.Лутай, І.Маркіної, В.Нємцова, Л.Нечаюка, В.Оберемчука, А.Панкрухіна, А.Садєкова, Н.Телеша, Е.Терещенко, Р.Фатхутдінова, А.Чандлера, З.Шершньової, О.Шубіна та ін.

Проблеми управління готельним господарством досліджено в наукових працях М.Бойко, О.Виноградової, С.Драгунцова, К.Ладиченко, Т.Марущака, С.Мельниченко, Г.Муніна, М.Новак, І.Олексин, Т.Ткаченко та ін. На основі вивчення наукових розробок провідних учених із дослідженої проблематики зроблено висновок про те, що основна увага в них приділяється визначенню сутності готельного продукту, особливостям його формування на вітчизняному ринку та способам і шляхам його реалізації з урахуванням потреб і запитів споживачів.

Актуальність теми. Впровадження на практиці «стратегічного планування» дає ряд переваг, оскільки воно змушує фірму більш чітко визначати свої завдання і політику; веде до кращої координації зусиль працівників організації і визначення показників діяльності готелю для наступного контролю; привчає керівників постійно мислити перспективно і готувати підприємство до несприятливих змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі; дає змогу більш наочно демонструвати взаємозв'язок усіх посадових осіб.

Численні дослідження показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить його у відповідність до вимог швидких і часто непередбачуваних зміну зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обгрунтованості управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей фірми.

Метою роботи є вивчення аспектів стратегічного планування діяльності готелю «Братислава»

Завдання дослідження:

· визначення процесу планування готельного бізнесу і його необхідність;

· оцінка особливостей функціонування готельного бізнесу;

· опис структури стратегічного плану розвитку готельних підприємств;

· аналіз організаційної та фінансовї діяльності готелю «Братислава»;

· визначення шляхів покращення напрямків стратегічного планування діяльності готелю «Братислава».

Об’єктом дослідження є готельний комплекс «Братислава».

Предметом дослідження – аналіз стратегічного планування діяльності готелю в ринкових умовах господарювання.

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТА ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Сутність, мета, принципи стратегічного планування

Стратегічне планування – це процес визначення цілей організації, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів. Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість готелів використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

· необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

· потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

· розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

· встановлення цілей;

· визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

· організація виконання планових завдань;

· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення.

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема.

Світовий досвід свід­чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

 Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення.

 Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

· місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

· «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

·  інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічлий план має бути:

· інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

· п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

· «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

· інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

· «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

·  «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

· «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм.

Для невеликих і середніх готелів може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

 

Сучасні моделі стратегічного планування

Стратегія – це довгостроковий взаємозалежний комплекс видів діяльності, спрямований на забезпечення життєздатності й економічного потенціалу підприємства стосовно його конкурентів.

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку – повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни.

Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках.

В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:

Рис. 1. 1.Процес стратегічного планування

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівицтвом ставиться мета.

Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення.

Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.

Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

— керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

— мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;

— гарне знання ринку і маркетингових методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні.

1. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.

2. Стратегія орієнтації на нові ринки — найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.

3. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.

Інноваційний проект пов'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:

· неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;

· технічною чи технологічною недоробкою нового товару;

· практичною неефективністю;

· неповною реалізацією у встановлений термін;

· великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.

Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.

Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення.

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема.

Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких: Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо.

Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини».

«Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»).

Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства.

Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 1.2. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними.  

Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності.

Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можли-вості до виживання взагалі?»

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг.

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності.

Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами.

Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок».

Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Рис. 1.3. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Рис. 1.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

 

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо.

Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені».

Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Рис. 1.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо.

Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства.

Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Рис. 1.6. Планування на малому підприємстві

 

Рис. 1.7. Планування на великому підприємстві

(9) плани прибутку (10) проекти (можливості, придбання, робоча сила) (11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях) (12) планування на основі сценаріїв і досліджень (13) управління за цілями (МВО)

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану.

Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління.

Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати.

Систематичне ефективне стратегічне планування потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ «БРАТИСЛАВА».

Аналіз стану стратегічного планування діяльності готелю

Готельний комплекс «Братислава»  з 1989 року відомий своєю гостинністю, розташований на лівому березі Дніпра в живописному куточку столиці України, неподалік від станції метро «Дарниця». Завдяки територіальному розміщенню готеля він знаходиться неподалік від історичних та архітектурних памятників Києва.

В готельному комплексі «Братислава» створені всі умови для того, щоб відвідувачі постійно були в курсі подій, які відбуваються в світі та могли підтримувати ділову активність на високому рівні.

Однією з основних проблем в діяльності готелів є неефективне стратегічне планування. Це обумовлено низкою проблем, таких як неадаптовані методи, що використовуються в закордонній практиці, відсутність завдань та цілей при стратегічному плануванні, не достатній контроль за розробкою і виконанням стратегічних планів, недостатністю висококваліфікованих фахівців з стратегічного пла‑нування в штаті готельних підприємств, кризовий стан економіки країни.

Подолання вказаних проблем дозволить покращити стратегічне планування роботи готельних підприємств, що в свою чергу, буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності цих під‑ приємств і зміцненню їх позицій на ринку готельних послуг.

Планування в готелі «Братислава» є функцією менеджменту і розглядається як вид діяльності. З огляду на те, що всі готелі займаються ним, слід зауважити, що немає двох готелів, які планували б однаково.

На основі місії визначаються стратегічні цілі, цінності, культура й напрями діяльності готелю «Братислава». Місія та стратегічні цілі дають змогу розробити стратегічний план.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації».

Стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю зі змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації.

Мета стратегічного планування в готелі «Братислава» полягає у чіткому визначенні порядку дій, що забезпечують ефективне функціонування і розвиток конкурентоспроможної організації у довгострокові перспективі.

Планування як процес передбачає кілька етапів, які взаємопов’язані, логічно слідують один за одним і становлять єдине ціле. Кількість етапів є критерієм визначення складності процесу стратегічного планування загалом.

Розглянемо основні етапи стратегічного планування діяльності готелю «Братислава»:

· визначення місії;

· формулювання й коригування цілей;

· аналіз і оцінювання зовнішнього середовища;

· дослідження сильних і слабких сторін діяльності організації;

· аналіз стратегічних альтернатив;

· формування чи вибір стратегії або “стратегічного методу” та розробка заходів щодо їх реалізації;

· розробка планів (проектів, програм) як інструментів реалізації стратегії, організація їх виконання;

· коригування заходів щодо виконання планів;

· облік, контроль та аналіз отриманих результатів;

· оцінювання стратегії у контексті аналізу соціуму;

· конструювання нової стратегії у разі потреби.

Для готелю «Братислава» характерне розроблення програм і проектів:

– програми зазвичай визначають розвиток одного з важливих аспектів життя організації.

Це можуть бути програми щодо вдосконалення технології, налагодження контролю якості, автоматизованого обліку руху запасів та інші;

– проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають затверджений бюджет витрат, графік виконання, містять технічні і фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретного опрацьовування.

Звичайно проекти пов'язані зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми.

Загалом запропоновані кроки (етапи) стратегічного планування в готелі можна звести до п’яти стадій (стратегій) планування:

Загалом кроки (етапи) стратегічного планування в готелі «Братислава» можна звести до п’яти стадій:

· (стратегій) планування

· стратегічний аудит;

· стратегічний аналіз;

· стратегічний синтез;

· стратегічне планування;

стратегічний контроль.

 Окрім вказаних видів планових документів в готелі  складають допоміжні плани, які необхідні для кращої організації планування: план строків виконання різних проектів, план дій за непередбачених обставин, програму зворотного зв'язку, програму оцінки планів.

Слід зазначити, що розробляються в готелі і тактичні плани, які переважно стосуються людей та їхньої діяльності в готелі, тоді як стратегічні плани зорієнтовані на ресурси, середовище, місію. Специфіка тактичного планування зумовлюється багатьма чинниками, зокрема характером організації та кожної конкретної ситуації.

 

Рис.2.1.Схема замкненого циклу стратегічного планування в готелі «Братислава»

Алгоритм діяльності менеджера щодо розробки тактичних планів складається з таких кроків:

· визначення тактичних цілей, які випливають із загальної стратегічної мети організації;

· визначення виду або видів діяльності організації, які приведуть її до успіху і забезпечать досягнення запланованих кінцевих результатів;

· раціональне використання людських ресурсів організації та часу на роботу з людьми;

· сприймання великих обсягів інформації, як внутрішньорганізаційної, так і зовнішньої;

· ефективне опрацювання інформації та її передача каналами зв’язку на нижчий рівень управління з метою використання її під час виконання тактичних завдань.

Яким би досконалим не був розроблений тактичний план, успішна його реалізація все-таки залежатиме від того, хто і як його буде виконувати, тобто від раціонального розподілу і використання ресурсів, ухвалення управлінських рішень, розробки і здійснення заходів.

Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак якщо вона не буде сприйнята персоналом, то працівники “провалять” її поганою реалізацією. Чітке виконання тактичних планів залежить від низки важливих чинників: оцінювання можливих варіантів відповідно до стратегічної мети організації, якої необхідно досягти, призначення відповідальних за ухвалення управлінських рішень, забезпечення достатніх ресурсів, зокрема інформаційних, для діяльності, моніторингу поточної діяльності.

Наступним важливим компонентом стратегічного планування діяльності організації є розробка і виконання оперативних планів. Оперативні плани є складовими тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони характеризуються вузькою сферою застосування і коротким строком реалізації.

В готелі розробляють і виконують різноманітні види оперативних планів. Загалом виділяються два види планів: одноразового використання та постійного використання.

Плани одноразового використання розробляються для діяльності, яка не повторюється в майбутньому.

Це програма – план для багатьох заходів; проект – відокремлений план чи складова програми, який має вужчу сферу застосування й відзначається меншою складністю.

Постійні плани розробляються для видів діяльності, які повторюються протягом певних періодів часу.

До методологічних особливостей стратегічного планування в готелі «Братислава» можна виділити:  

1. Адаптивний характер припускає, що плани повинні бути достатньо гнучкими, які легко пристосовуються до несподіваниих зовнішних факторів. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу. При цьому слід враховувати, що конфліктна і постійно змінююча ділова і соціальна обстановка робить неминучими постійні виправляння;

2. Суб’єктивний характер заснований на припущенях, сполучених з деякими дослідженнями і фактичними даними. Для того, щоб ефективно конкурувати в світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом великої кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію та ін.;

3. Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи розвитку всієї корпорації, а не конкретного індивіду;

4. Стратегічний план повинен бути обумовлений стратегічною базою даних.

 

Ефективність стратегічного планування

Вибір стратегії ефективного стратегічного планування в готелі  керівництвом на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOТ-анализа), а також характеру і єства стратегій, що реалізовуються.

При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть зробити вплив на стратегію діяльності організації, а також чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.

Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, аби скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:

· маркетинг;

· фінанси (бухгалтерський облік);

· виробництво;

· персонал;

· організаційна культура і імідж організації.

В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці і реалізації стратегії організації.

Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища готелю проводитися за допомогою SWOT – аналізу. На основі SWOT-аналізу будується SWOT-матриця, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і погрозами.

Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію.

Ціль SWOT-аналізу – представити сильні та слабкі сторони діяльності організації у зв’язку з можливостями та загрозами.

Сильні сторони:

1. Зручне місце розташування готелю «Братислава»;

2. Залучення туристів на week-end («пакети» зі знижками);

3. Наявні подарункові сертифікати;

4. Партнерські програми лояльності;

5. Кваліфікований персонал;

6. Високий рівень організаційної культури;

7. Гнучка система знижок;

8. Наявний власний сайт готелю;

9. Чудова прилегла територія

10. Відповідність номерного фонду міжнародним вимогам.

Слабкі сторони:

1. Високі ціни за проживання;

2. Недостатня кількість реклами готелю;

3. Швидкість обслуговування;

4. Більша наявність додаткових послуг у конкурентів;

5. Відсутність інвестицій.

Можливості:

1. Розширення компанії, відкриття готелів під цим же брендом.

2. Скорочення часу на обслуговування;

3. Орієнтування на більш широкий сегмент споживачів;

4. Розширення додаткових послуг;

5. Зниження цін;

6. Підвищення конкурентоспроможності серед існуючих підприємств.

Загрози:

1. Розвиток конкурентного середовища;

2. Економічна криза, нестабільність;

3. Зростання податків;

4. Зміна курсів валют;

5. Зниження конкурентоспроможності;

6. Зниження попиту на послуги малих готелів.

Визначення сильних і слабких сторін за допомогою елементів середовища: виробництво основних і додаткових послуг, персонал, інноваційно- інвестиційна діяльність, маркетинг, фінанси (табл..2.1).

Таблиця 2.1

Сильні і слабкі сторони

Елемент середовища Сильні сторони Слабкі сторони
1. Виробництво основних і додаткових послуг 1. Високий рівень якості послуг; 2. Ефективна система контролю за якістю. 1. Малий асортимент додаткових послуг
2. Персонал 1. Висока кваліфікація персоналу; 2. Високий рівень організаційної культури 1. Невисока швидкість обслуговування; 2. Відсутність тренінгів для персоналу.
3. Інноваційно- інвестиційна діяльність 1. Впровадження інноваційних технологій 1. Відсутність інвестицій
4. Маркетинг 1. Відома історія готелю 1. Нерозвинена реклама
5. Фінанси 1. Наявність доходів   1.Фінансова нестійкість компанії; 2. Відсутність інвестицій.

Базовий SWOT-аналіз готелю наведений у табл.2.2

Таблиця 2.2

Базовий SWOT-аналіз

Найменування Детальний опис

Сильні сторони:

1.Зручне місце розташування готелю «Братислава» 1. В центрі міста, що є дуже зручним для приїзжих та ділових людей
2.Залучення туристів на week-end («пакети» зі знижками) Наявні подарункові сертифікати; Партнерські програми лояльності; Гнучка система знижок 2.Приваблює гостів
3. Кваліфікований персонал 3.Якісне обслуговування
4.Високий рівень організаційної культури 4.Позитивно впливає на імідж готелю
5. Наявний власний сайт готелю 5.Зручно та швидко дозволяє отримати всю необхідну інформацію про готель, та забронювати номер
6.Відповідність номерного фонду міжнародним вимогам 6.Дозволяє задовольнити потреби гостів.

Слабкі сторони:

1.Високі ціни за проживання; 1.Не забезпечує максимального завантаження готелю
2.Недостатня кількість реклами готелю; 2.Не досить відомий для відвідувачів міста
3.Швидкість обслуговування;   3.Негативно вливає на ставлення відвідувача до готелю
4..Більша наявність додаткових послуг у конкурентів; 4.Потреба відвідувачів у більшій кількості послуг
5.Відсутність інвестицій 5.Впливає на роботу готелю

Можливості:

 1.Скорочення часу на обслуговування 1.Задоволеність гостей у обслуговуванні
2.Орієнтування на більш широкий сегмент споживачів 2.Збільшення кількості споживачів
3.Розширення додаткових послуг 3.Позитивно впливає на задоволеність гостей
4.Зниження цін 4.Підвищення кількості споживачів
5.Підвищення конкурентоспроможності серед існуючих підприємств 5.Отримання більшого прибутку

Загрози:

1.Розвиток конкурентного середовища 1.Втрата клієнтів
2.Економічна криза, нестабільність 2.Зменшення прибутку
3.Зростання податків 3.Зменшення прибутку
4.Зміна курсів валют 4.Зменшення попиту
5.Зниження конкурентоспроможності 5.Втрата споживачів
6. Зниження попиту на послуги малих готелів 6.Втрата прибутку

 

Стандартна матриця базового SWOT- аналізу наведена в табл. 2.3

Таблиця 2.3

Стандартна матриця базового SWOT- аналізу готелю «Братислава»

Сильні сторони Можливості
1. Зручне місце розташування готелю «Братислава»; 2. Залучення туристів на week-end («пакети» зі знижками); 3. Наявні подарункові сертифікати; 4. Партнерські програми лояльності; 5. Кваліфікований персонал; 6. Високий рівень організаційної культури; 7. Гнучка система знижок; 8. Наявний власний сайт готелю; 9. Чудова прилегла територія – сад та садова тераса; 10. Відповідність номерного фонду міжнародним вимогам. 1. Розширення компанії, відкриття готелів під цим же брендом. 2. Скорочення часу на обслуговування; 3. Орієнтування на більш широкий сегмент споживачів; 4. Розширення додаткових послуг; 5. Зниження цін; 6. Підвищення конкурентоспроможності серед існуючих підприємств.  
Слабкі сторони Загрози
1. Високі ціни за проживання; 2. Недостатня кількість реклами готелю; 3. Невелика площа готелю; 4. Швидкість обслуговування; 5. Більша наявність додаткових послуг у конкурентів; 6. Відсутність інвестицій. 1. Розвиток конкурентного середовища; 2. Економічна криза, нестабільність; 3. Зростання податків; 4. Зміна курсів валют; 5. Зниження конкурентоспроможності; 6. Зниження попиту на послуги малих готелів.

Матриця комплексно оцінки можливостей і загроз з врахуванням сильних і слабких сторін готелю «Братислава», наведена в табл. 3.4

Після проведення SWOT – аналізу можна зробити деякі висновки та внести пропозиції.

Готель «Братислава» має значну кількість сильних сторін, а також порівняно невелику кількість слабких сторін.

Пропозиції, щодо покращення ситуації готелю:

· створення позитивного іміджу компанії і створення стандартів якості для закладу;

· впровадження спеціальних тренінгів для удосконалення кваліфікації персоналу;

· щоб бути кращими серед конкурентів потрібно покращувати та удосконалювати високу якість послуг та рівень обслуговування:

· збільшення додаткових послуг;

· зниження ціни за номер, низькі ціни приваблюють і збільшують кількість споживачів;

· скорочення часу на обслуговування клієнтів, що підвищить рівень обслуговування.

· укладання договору з рекламним агентством, розширення реклами, тим самим підвищимо попит на послуги.

Сильні сторони галузі і сильні сторони готелю частенько можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання.

Готель «Братислава» завжди прагне до максимального використання можливостей, породжувані їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому постійно відшуковуються можливості розгортання бізнесу в нових для підприємства галузях, що володіють великими завдатками для зростання.

 

 


 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ  УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ «БРАТИСЛАВА»


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 44; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ