Принципы приоритета реализуется как:
- приоритет целей над задачами;
- приоритет функций над структурой в формирующихся организациях,
- приоритет структуры над функциями в действующей организации (но структура постоянно корректируется);
- приоритет субъекта управления над объектом при создании организации и объекта над субъектом при ее функционировании.
В современной организации отношения между целым и компонентами должно быть партнерским, основанным на кооперации, заинтересованности.
Закон пропорциональности
Закон пропорциональности гласит: каждая система (биологическая или социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре в оптимальных пропорциях (пропорции – объективно существующие связи и зависимости между элементами) все необходимые ресурсы, обеспечить соразмерность, соответствие между частями и целым, что повышает его жизнеспособность (частным случаем пропорциональности является симметрия).
В любой организации должна иметь место пропорциональность между;
- составляющими ее элементами (подразделениями, технологическими процессами, группами персонала и т.п.);
- реализуемыми во времени (синхронизация) и пространстве функциями;
- ресурсами, целями и задачами;
- централизацией и децентрализацией;
- результатами и затратами и пр.
- Инструментами, обеспечивающими пропорциональность, являются:
- конкуренция;
- планирование;
- координация и т. п.
|
|
|
Закон пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации ее потенциала. В сфере человеческих отношений он выступает как закон гармонии.
Закон онтогенеза
Закон онтогенеза был сформулирован биологом Э. Текколем (1834–1919) в 1866 г. Он гласит, что всякая система проходит в своем развитии несколько стадий, которые можно изобразить S-образной кривой на плоскости. Причем их продолжительность должна быть достаточной для выполнения всех соответствующих функций. Закон универсален и применим ко всем видам систем, и том числе социальным организациям.
Нa основе закона онтогенеза сформулирована концепция жизненного цикла организации, состоящего, по мнению разных специалистов, из 3–5 и более фаз. В их числе называют следующие.
1. Формирование (рост) в результате предпринимательских усилий основателей. Здесь происходит создание организации и ее потенциала, уточнение потребностей клиента и поиск продукта, который может быть ему предложен, и соотнесение с собственными возможностями, налаживание взаимодействия со средой, формируется имидж. Реализуются проекты с высокой степенью риска. Организационная структура при этом чаще всего остается неформализованной. Но по мере роста организации требуется все больше контролировать и направлять развитие в специфических направлениях, что требует от создателей и менеджеров знаний, которых еще нет. Это становится причиной первого кризиса – кризиса лидерства.
|
|
|
2. Интенсивный рост начинается, когда кризис пройден. На этой фазе увеличивается результативность, потенциал, число работников и подразделений, направлений деятельности. Организация стремительно расширяет масштабы влияния в той сфере, в которой изначально возникла. Завершается формирование всех структурных звеньев, устанавливаются внутренние связи.
Происходит закрепление организации на своих позициях, расширение круга клиентов и партнеров, улучшение имиджа, подготовка к борьбе с конкурентами. Степень риска здесь – меньшая. Выкристаллизовывается политика фирмы. Основой эффективного роста становится четко спланированная работа и профессиональный менеджмент, который, однако, начинает постепенно бюрократизироваться, ограничивать самостоятельность управляющих среднего звена, что приводит ко второму кризису – автономии.
3. Развитие. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой организации, децентрализацией функций управления и последующим делегированием полномочий. Осуществляется дифференциация, поиск новых и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности, совершенствуется и приближается к зрелой форме структура. Это становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают понимать, что теряют его.
|
|
|
4. Зрелость и консолидация. Преодоление этого кризиса связано с изменением системы координации, когда выделяются стратегические подразделения, имеющие большую степень самостоятельности, но жестко контролируемые точки зрения использования ресурсов. Это дает новый импульс развитию, достигается полное равновесие и устойчивость всех процессов, но снижается гибкость, прекращается дифференциация элементов.
Организация прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового. Достигается максимальный уровень рентабельности. Ресурсы направляются на то, чтобы продлить время существовании организации за счет таких мероприятий, как реструктуризация, реинжиниринг внутренних процессов, рационализация деятельности основных блоков.
|
|
|
В то же время, деятельность организации полностью формализуется, что становится причиной кризиса границ. Для его преодоления требуется умение управлять межличностными конфликтами на основе общих ценностей и интересов. Структурная перестройка здесь бесполезна. Импульс к дальнейшему развитию может дать лишь команда единомышленников.
5. Кризис (спад). Характеризуется снижением эффективности деятельности ниже предельных границ (в том числе вследствие психологической усталости от совместной работы). Чтобы снизить затраты происходит ликвидация части активов, сокращается персонал.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 332; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!