Сравнение методов управления человеческими ресурсами в Европе, США и Японии

То, что предлагает на практике специалисту по персоналу «европейский» подход к управлению человеческими ресурса­ми, отражено в табл. 10. В первомстолбцеотражен традиционный подход к кадровому менеджменту, до сих пор находящий широкое применение в европейском регионе и в США. Во второмстолбце представлены ос­новные характеристики нормативной концепции управления человеческими ресурсами, общепринятой в США и в этом ви­де попавшей в Европу. В третьем столбце приблизительно указываются основные отличительные черты управления че­ловеческими ресурсами в его «европейском»виде. Можно с легкостью убедиться, что показатели последнего метода явля­ются комбинацией методов, приведенных в двух предыдущих столбцах, что последний вариант предполагает потенциаль­ную гибкость и толерантность в отношении и того, и другого подхода.

                                                                                                     Таблица 10.

Сравнение традиционного подхода к персоналу, американской

нормативной модели и европейского варианта управления человеческими ресурсами

Основные критерии	Традиционный подход к персоналу в европейском регионе	Нормативная модель управления человеческими ресурсами в США	Европейский вариант управления человеческими ресурсами
Среда	Установившаяся законодательная основа	Дерегулирование (сокращение объёма вмешательства государства в экономику)	Установившаяся законодательная основа
Цели	Задачи социального порядка	Организационные задачи	Организационные задачи и задачи социального порядка
Персонал	Персонал как организация	Персонал как ресурс (внутренний и внешний)	Персонал рассматривается в качестве основного производственного ресурса
Основное внимание	К приведению системы в соответствие с формальными требованиями	Уделяется соотношению издержек и результатов	Уделяется управлению затратами, их соотношению с результатами и окружающей средой
Взаимоотношения со служащими по найму	Профессиональные союзы	Отсутствие профессиональных союзов	Работа с профсоюзами и возможность обходиться без сотрудничества с ними
Отношения с линейными руководителями (например, руководителями цехов)	Ответственность за подчинённых – на основе классической модели управления персоналом	Обеспечение потребностей в линейном руководстве – по заранее определённой схеме управления человеческими ресурсами	Взаимодействие, управление специалистами
Отношения между специалистами и линейными руководителями производства	Ответственность специалистов за функционирование системы	Специалисты рассматриваются как люди, которые в состоянии оказывать поддержку линейному руководству	Многосторонний подход. Толерантность. Гибкость

 

Сравнение особенностей управления в американских и японских компаниях приведено в табл. 11

Таблица 11.

Основные характеристики управления

Характеристика	Тип А (американские компании)	Тип Z (новые американские компании)	Тип J (японские компании)
Длительность найма	Непродолжительный найм	Долгосрочная работа в фирме	Долгосрочный найм, вплоть до пожизненного
Принятие решений	Индивидуальное (руководителем)	Консенсус	Консенсус
Ответственность	Индивидуальная	Индивидуальная	Коллективная
Оценка деятельности и продвижение	Быстрая оценка и продвижение	Замедленная оценка и продвижение	Замедленная оценка и продвижение
Контроль	Явный формализованный	Скрытый неформализованный с чёткими формальными процедурами	Скрытый неформализованный
Планирование карьеры	Заранее планируется	Карьера планируется, но в умеренной степени	Карьера заранее не планируется
Круг интересов компании к жизни работников	Узкий	Широкий, включая семью	Широкий

 

Системная природа стран, народов, культур, организа­ций требует восприятия данных моделей только как очень общих и ориентировочных. На самом деле каждая отдельная организация, так же, как страна, народ, общность, обладает уникальными качествами, своими особенностями. Можно сказать, что в каждой стране свой капитализм, а в каждой ор­ганизации своя система управления, и пытаясь воспринять лучшее из опыта иных стан и организаций, следует основы­ваться на глубоком анализе сути «референтных» систем и своей собственной системы, прежде чем заимствовать моде­ли поведения или методы управления.

Типы моделей менеджмента

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отраже­ние в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в ин­формационную стадию. На смену старому,традиционному направ­лению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называе­мой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, (бихевиоральному), нашедшему отражение в япон­ской модели, приходит новое (неформальное) или маркетинго­вое, которое принято ха­рактеризовать как обновленческое, эмпирическое, индивидуалистическое, «информационное».

Суть американской модели менеджмента заключается в изначаль­ном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факто­ров, лежащих в ееграницах (рациональной организации производ­ства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматри­вается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного време­ни; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится пофункциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указа­ний сверху.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные правила, составляющие японскую и американскую модели менеджмента приведены в табл.12

                                                                                                          Таблица 12

Японская и американская модели менеджмента

Япония	США
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководства
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка результатов по индивидуальному результату
Неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

     

Сутьяпонской модели менеджмента была сформулирована американским ученым японского происхождения Уильямом Оучи в его так называемой «теории А и Z»приведена в табл.13.

Таблица. 13

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 459; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!