РАЗДЕЛ 1 V . ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 13 . Сравнительный менеджмент.

Влияние национальных особенностей на систему управления

В системе современного менеджмента важное место занимает менталитет каждой страны. От национальных особенностей зависит взаимодействие менеджера и подчинённых, методы управленческого воздействия начальства на работников и, естественно, различие взглядов теоретиков и практиков на управленческую науку.

Человек является продуктом развития данного общества. В ходе воспитания и развития он впитывает ряд базовых установок, формиру­ющих его понимание действительности. Эти базовые установки в современной науке обозначаются термином «менталитет». Организа­ция использует людей, имеющих общий менталитет и потому действу­ющих в схожих ситуациях единообразно. Именно поэтому менеджмент всегда носят национальные черты и работающие социальные изобретения организаций одной страны очень сложно перенести в организации других стран. Так, например, система «точно в срок» (канбан),активно используемая в Японии, изучается во всех соответствующих институтах Европы, но весьма редко применяется на практике. Кружки качества, переросшие в Японии в общенацио­нальное движение, оказываются нежизнеспособными в США.

Родоначальниками концепции менеджмента как профессионально осуществляемого вида деятельности являются американцы. Именно они созда­ли образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к образованию инженерному, юридическому и т.д.), вложили огромные деньги в создание инфра­структуры для управления (сотен школ бизнеса, десятков тысяч кон­сультационных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования и т.п.).

Однако в конце XIX в. американцы занимались в основном копи­рованием английского опыта, пытаясь овладеть искусством управле­ния промышленным

производством. На заре своего развития США продемонстрировалинезаурядные качества, причем американцы трудились гораздо интенсивнее англичан. Трогательное и почтительное отношение у американцев к самоменеджменту объясняется тем, что последний не просто помогает быть успешным, но и учит быть «победи­телем» во всех сферах жизни. Чувство же «победителя» — важнейшая черта американского менталитета. Американцы переполнены поистине дарвинским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сра­жаясь первоначально за выживание, а позднее и за лидерство.

Источником экономического уклада и богатейшего опыта, знаний, навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль организационно-экономического управления, являются традиции, привнесен­ные различными культурами вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов иэкономической политики экспансии. При этом амери­канцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интегра­ционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешне­му влиянию других национальных культур.

Американский менеджмент основывается на индивидуальной предпринимательской инициативе. Прежде всего его можно предста­вить как «брак» индивидуализма и конкуренции. Развитая инфра­структура, высокая конкурентная среда способствовали формирова­нию у американцев активной личной стратегии с учетом сочетания духовного идеализма с практичной рациональностью научных знаний. Преобладание «я» над «мы» в поведении американцев поддерживает­ся всей системой управления. В ней делается упор на узкую специали­зацию персонала, индивидуальную инициативу, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры.

Наиболее ярко менталитету США противопоставлен менталитет Японии. Если их сравнить, то может показаться, что «создатели» япон­ской системы управления придерживались принципа «сделай наобо­рот», так  как

любой элемент управленческой практики в этих странах демонстрирует противоположность подходов. Причина такого положе­ния дел — резкое различие менталитетов.

Японский национальный характер воплощает в себе редкостную комбинациюпреемственности, устойчивости, постоянства с колоссаль­ной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней сре­ды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Сила японского менеджмента состоит в том, что она орга­нично сочетается с национальными свойствами характера. Это, во-пер­вых, общеэтнические черты — трудолюбие, сильно развитое эстетиче­ское чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм. Во-вторых, черты группового поведения — дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга. В-третьих, обыденно-житейские черты — вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознатель­ность. Для менеджмента в организациях Япониихарактерны: коллективизм, семейственность, коллективная ответственность, долгосрочность принятия решений, пожизненный найм и другие особенности.

Особенно остро стоит проблема ментальности для российских организаций, оказавшихся в своеобразной ситуации. Советская систе­ма управления опиралась на принципиально иные общественные цен­ности, воспитывала управленца-исполнителя, для которого главное — «победная» отчетность, и пассивногоработника, который «отсиживал» положенное время, не отвечая реально за результат.

 

Западный менеджмент

Основными характерными чертами западного менеджмента являются:

- индивидуальная ответственность;

- самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Формирование западной модели менеджментапроисходило в специфических условиях, которые и определили её эффективность.

В странах Запада возникла потребность в эффективном управлении, она и стала источником формирования менеджмента. К участникам англо-американской модели управления относятся:владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы. Западный стиль менеджмента не допускает в качестве ключевого инвестора банки или инвестиционные фонды.

Отличительные признаки западного менеджмента:

- у сотрудников отсутствует чувство преданности своей работе;

- решение принимает один руководитель, подчинённые только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта;

- деловые отношения никогда не совмещаются с личными.

Особенности американского менеджмента состоят в том, что бизнесмены:

- действуют прямолинейно;

- часто прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;

- не делают долгих отступлений, сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя и последовательно решая вопросы один за другим.

Главной цельюявляется всесторонняя договорённость. В процессе управления главным и неотъемлемым (одно из самых важных условий) является соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнёрами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, имеющий право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнёры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в СШАдостигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. Высокая производительность труда в США обеспечивается за счёт лучшей организации производства.

В основе современного американского менеджмента лежат три исторических предпосылки:

- наличие рынка;

- индустриальный способ организации производства;

- корпорация как основная форма предпринимательства.

Черты американского менталитета:

Индивидуализмвыражается в индивидуальном характере принятия управленческих решений, ориентации на личность и личные способности (оплата и продвижение по службе определяются личным вкладом); индивидуальной ответственности; чётко форматизированном процессе контроля.

Повышенное чувство обособленности, в результате чего складываются формальные отношения на производстве, при формировании рабочих мест учитывают независимость работника.

Прагматизм– это целеустремлённость руководителей и подчинённых; выбор главного, основного направления, обеспечивающего достижение цели; главным является достижение поставленной цели.

Практицизм – формирование нестандартной системы управления, приведение её в соответствие с конкретными целями и заданиями, отсутствие утопизма в управленческих решениях.

Рациональность– главная черта управления, выбор оптимальной структуры производства, отсутствие излишеств и нагромождений в системе управления.

Стремление к богатству (алчность)– дисциплина и рост в карьере определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основная направленность управленческих решений – делать деньги.

Трудолюбие – высокая производительность при всех прочих равных условиях, отсутствие жёстких управленческих решений по отношению к персоналу.

К преимуществам английского менеджмента относятся:

- повышенное внимание издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);

- разработка новых наукоёмких изделий, тщательное проведение НИОКР;

- гибкость в использовании технологических процессов, т.е. модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро;

- особое внимание уделяется отдельным деталям и тонкостям процесса производства;

- относительно низкая цена рабочей силы.

Отличительными чертами немецкого менеджмента являются:

- дальновидность;

- высокая дисциплина;

- более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства.

Это влечёт за собой изменение принятых технологических инструкций.

Специфика немецкой модели управления:

- руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом;

 Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы. Наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании).

- численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;

- данная модель предусматривает ограничение прав акционеров в части голосования;

- банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;

- банки имеют право голосования на собраниях.

Азиатский менеджмент

Возникновение азиатской модели менеджментаобусловлено спецификой стран Азии, пронизанной религиозной философией и мировоззрением. Для стран Азии использование западной модели было не только неэффективно, но и нежизнеспособно. В связи с этим возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, которую назвали азиатской. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии.

Характерные черты стиля:

- межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

- достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчинённых с руководителями;

- доверие партнёров друг другу;

- уверенность в успехе долгосрочных планов компании;

- понимание совместного вклада в развитие компании.

В Японии и Южной Кореефирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. Известны случаи на японских фирмах, когда одарённому специалисту создавали

специальный департамент для развития его предложений и воплощения их в жизнь, а фирма могла поменять или расширить свой профиль.

В основе азиатского менеджменталежит создание дружелюбных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда с неформальными.

Отличие от американского стиля менеджмента– в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы медленно, с перерывами, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – сначала достигнуть взаимопонимания и доверия. А потом переходить к решению деловых проблем. Бывают случаи, когда на переговоры могут не привлекаться юристы.

Менеджмент в Японии отражаетеё исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Основные черты японского менеджмента связаны с менталитетом народа:

Коллективизм – коллективное, единогласное принятие управленческих решений; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.

Бережливость – максимальная экономия на системе управления, экономия ресурсов, использование безотходных технологий.

Аккуратность – высокое качество, высокая культура управления, высокая исполнительность, управленческая установка на непрерывный рост качества.

Практицизм– формирование нестандартной системы управления, приведение её в соответствие с конкретными целями и задачами.

Высокая приспособляемость к новизне– восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение, массовая покупка патентов и лицензий, позволяющая достигать высоких результатов в производстве.

Патернализм.Руководитель – это отец коллектива, он координирует и контролирует деятельность подчинённых; между менеджерами и подчинёнными складываются личные неформальные отношения, происходит продвижение по службе по старшинству и стажу работы, замедленная оценка работы и служебный рост.

Трудолюбие определяет высокую производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жёстких управленческих решений по отношению к персоналу. Производство и деньги – вторичны. Религия, вера – цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Японский менеджмент оказывает значительное влияние на экономику, что объясняется следующими особенностями:

- большей отдачей от изменений в структуре занятости;

- увеличением капитала и его лучшим использованием;

- большей отдачей от применения новейших идей в производстве товаров и услуг;

- переходом ресурсов из сельского хозяйства в промышленность;

- непрерывным заимствованием, применением и усовершенствованием идей из других стран мира, включая промышленный шпионаж;

- очень эффективной групповой работой и групповыми усилиями;

- быстрой реакцией на изменяющиеся условия мирового рынка.

Особенное внимание в Японии уделяется качеству продукции и услуг. Можно выделить следующие особенности японской системы управления качеством:

- участие всех звеньев и уровней в управлении качеством;

- подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

- активная деятельность кружков качества;

- инспектирование деятельности по управлению качеством;

- использование статистических методов в управлении;

- существование и активное проведение в жизнь общенациональных программ по контролю качества.

В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Японский менеджмент включает в себя такие признаки как:

- утренняя зарядка для сотрудников фирмы;

- всех сотрудников принято одевать в форменную одежду в рабочие часы;

- использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений;

- воспитание преданности компании;

- обязательное награждение за достигнутые успехи в труде;

- функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний;

- наличие общей столовой для руководителей и рабочих;

- периодические ужины «по-семейному» всех сотрудников компании;

- большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижения по службе;

- пожизненное принятие на работу;

- корректное обращение руководителей со своими подчинёнными;

- практика поставок точно в срок, которая даёт возможность избавиться от громоздских складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы;

- сведение перерывов в работе к минимуму;

- предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.

Особенности организации производства и сбыта продукции в Японии. Большую роль играют торговые дома, например «Сого Шаша». К середине 1990-х гг. на их долю приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% - импорта.

К настоящему времени японская система управления сформировалась как подобие сплава национальных традиций вместе с передовым опытом менеджмента. Роль национальных традиций состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться определённых правил. Сами японцы говорят следующее: «В традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже чёткой системы представлений о грехе» (М. Йосино).

Японский учёный Чийе Накане провёл исследование, где выдвинул свои основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на горизонтальный как совокупность индивидов и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определённой социальной связью. Именно второй, вертикальный, тип отношений является характерным и определяющим для японского общества.

Группа, к которой относится японец, значима для него так же существенно, как семья. В японской организации царит неформальная атмосфера и внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах господствуют только дружелюбные отношения.

Принято считать, что фирма – это долговременная организация, так как она гарантирует пожизненный найм. Подобные отношения закреплены Законом о корпоративной реорганизации, согласно которому в фирмах, которые терпят финансовые трудности и находятся на грани банкротства, проводятся срочные реорганизации.

Из чего складывается система группового принятия решений, согласно которой ответственность за принятое решение несёт вся группа? Ни один человек не имеет права единолично принимать какие-либо решения. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путём консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми членами группы.

Японцы могут допустить в организационной деятельности неопределённость, несовершенство, как и многое другое, вполне реально существующее. Кроме всего этого, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, поэтому они и готовы предпринимать дальнейшие шаги, которые направлены на усовершенствование деятельности людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Для сравнения традиционной модели поведения «Х» и «У» японцы развили и уже некоторое время успешно применяют модель человеческого потенциала, согласно которой на первый план выводится идея о том, что людям необходимавозможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

13.4. Японская система управления трудовыми ресурсами

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служа­щих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что её судьба лежит на егоплечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом. Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Многие японские рабочие полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

В начале эры «Мэйдзи» перед лицом дефицита квалифициро­ванных рабочих некоторые крупные компании чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, приняли систему пожизненного найма и систему оплаты в соответст­вии со стажем.

Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за по­вышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддержи­вать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы ред­ко нанимают людей пожилого возраста, потому что это проти­воречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудо­вом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в дру­гую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую ком­панию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Мно­гие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Но ситуация изменилась. Теперь чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий также обязан проявить способ­ности и хорошо выполнять свои обязанности. Японские корпо­рации считают, что современная система продвижения, осно­ванная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Более старшие японцы получают большую заработную пла­ту, несмотря на способности или выполнение трудовых обязан­ностей. Но недавно японские компании ввели систему так назы­ваемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией.

Крупная японская корпорация предоставляет работникам до­полнительные льготы: оплачивает затраты на дорогу до пред­приятия, льготную медицину для семей служащих, дешёвое жи­льё. Для покупки домов выдаются займы по низкому проценту. Хотя система трудового стажа — это характерная черта япон­ского управления, служащие, показывающие лучшие результа­ты, легко продвигаются по службе. Ротация должностей явля­ется нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие пе­реводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ро­тация происходит в той же самой рабочей группе. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, напри­мер, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одно­временно.

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!