Менеджмент изменений в реализации стратегии

Необходимость изменений

Если говорить об изменениях, то стратегия - это и есть изменение. В данной главе мы рассматриваем ресурсную базу организации, ее культуру и структуру. Для реализации стратегии (скажем, по отношению к товару или рынкам) все эти факторы могут по­требовать изменений.

Разные организации демонстрируют различные подходы к изменениям. Здесь можно провести параллель с людьми. Одни из них очень консервативны и организу­ют свою жизнь так, чтобы свести изменения в ней до минимума. Такие люди, как пра­вило, боятся изменений и сопротивляются им. Другим быстро все надоедает, и они ищут новые интересные проблемы, новую работу и т.п. В организациях существует тот же спектр отношений. Здесь мы введем понятие «инерция».

Инерция как барьер для изменений

Инерция - термин, заимствованный из физики. К телу необходимо приложить силу, чтобы преодолеть его статичность и заставить двигаться. При этом размер и форма тела будут играть важную роль. Сравните инерцию футбольного мяча и поезда.

Точно так же различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может опреде­ляться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понима­ние деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко пре­одолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое поло­жение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.

И наконец, в какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в буду­щем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонст­рируют более негативное отношение, чем другие.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных измене­ний использовать трехступенчатую модель, которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

«Размораживание»

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работни­кам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «раз­мораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыноч­ные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необ­ходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количест­во времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (та­ких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше вре­мени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание»

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые по­зиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется опреде­ленная решительность.

Одномоментные и поэтапные изменения

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, по­степенно (рис. 4.2.4). Выбор схемы изменений определяют два фактора (Quinn and Voyer, 1998):

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на­пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размора­живания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Рис. 4.2.4. Одномоментные и поэтапные изменения

 

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоле­ния. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на измене­ния и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми мо­жет быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изме­нения окружающей среды.

Модели реализации изменений

Рассмотрение процесса фактического руководства стратегическими изменениями неизбежно приведет нас к анализу ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода.

Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе возможно некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Заключение

При реализации выбранной стратегии необходимо учитывать ряд моментов. Организация должна иметь достаточное количество ресурсов для реализации стратегии. Любой недостаток ресурсов должен быть устранен, а имеющиеся в наличии ресурсы должны быть распределены так, чтобы они способствовали осуществлению всех ключевых операций. Организационная культура и струк­тура должны быть оценены с точки зрения их соответствия данной стратегии, если в этом есть необходимость, они должны быть изменены. Менеджмент из­менений - это важная часть реализации стратегии.

 

Стратегическое развитие

 

Введение

Решение о том, какой метод стратегического развития должен быть применен, чрезвычайно важно для успеха конкурентной стратегии. В 1 мы рассмат­ривали рост компании как одну из ее главных целей. В 3.3 обсуждались теория стратегий роста и их роль в достижении развития. Вопросы, рассмат­риваемые в данной главе, являются продолжением обсуждения этих тем. Мы обсудим методы, используемые для развития компании, их недостатки и дос­тоинства. В данной главе кратко остановимся на проблеме внутреннего роста, рассмот­рим различные механизмы внешнего развития. Будут объяснены мотивы слия­ний и поглощений, проведен анализ количества таких сделок. Приведены ссылки на научные исследования, анализирующие данные подходы. Обсужда­ются также различные формы сотрудничества, такие, например, как стратеги­ческие альянсы. И, наконец, в данной главе рассматриваются стратегии разук­рупнения, например стратегии разделения слившихся ранее предприятий.

Внутренний рост

Самый обычный механизм роста

Внутренний рост - самый простой механизм роста компании. Большинство ком­паний используют внутренний рост как основной метод роста и популярность его очевидна. Главной характеристикой внутреннего роста является реинвестирование доходов предыдущих лет в существующий бизнес. В связи с увеличением производ­ственных мощностей (скажем, за счет расширения своих территорий или увеличения числа машин) компания вынуждена нанимать больше работников, чтобы справиться с возросшим спросом. Действуя таким образом, компания увеличивает товарооборот и балансовую стоимость своего бизнеса.

Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда ком­пании развивают рынки и новые товары. Однако крупные компании могут использо­вать внутренний рост наряду с внешним для усиления своей позиции на рынке. При­мером внутреннего роста может быть открытие новой торговой точки в супермарке­те. Доходы предыдущих лет направляются на развитие, и компания выигрывает как от увеличения доли рынка, так и от повышения торгового оборота. Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем разви­тии. В связи с тем что увеличение производственных мощностей находится под кон­тролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компа­ниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.

В то же время внутренний рост является более медленным механизмом по сравне­нию с внешним. Развитие новой компании происходит быстрее посредством внешне­го роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда рост компании про­исходит постепенно.

Некоторые крупные компании достигли своего успеха в основном благодаря еже­годному внутреннему росту. Таким путем шла, например, компания Marks & Spencer.

Основные положения

Внутренний рост

Внутренний рост - это расширение компании за счет реинвестирования дохо­дов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. В результа­те увеличиваются производственные мощности, число работников и, в конеч­ном итоге, товарооборот.

Преимущества: меньший риск, обусловленный тем, что компания работает в пределах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использо­вания альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслу­живание долга).

Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний рост; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.

---

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 341; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!