Культура организации и реализация стратегии

Соответствие культуры выбранной стратегии

Мы касались проблемы культуры в 2.2. Реализация стратегии обычно увязыва­ется с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.

В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они лю­бят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консерватив­ны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рис­кованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существую­щие противоположности в рамках понятия «соответствие».

В главе 3 мы рассмотрели два типа корпоративной культуры. Хэнди (Handy, 1993) выделил 4 типа культуры: культуры, основанные на власти; ролевые культуры; целе­вые и личностно-ориентированные культуры. Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) выделили 4 типа культуры по степени их реагирования в ходе реализации стратегии. Это, пожалуй, одна из наиболее интересных классификаций в данном контексте.

Типология культур Майлза и Сноу

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимо­сти от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учиты­вать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники(defender cultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратеги­ческой задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для органи­зации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расши­рять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.

Культуры-разведчики (prospector cultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабиль­ность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.

Культуры-аналитики(analyser cultures) демонстрируют черты культур - развед­чиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консерва­тивны, а при других - достаточно гибки.

У реактивных культур(reactor cultures) часто отсутствует четко сформулирован­ная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Цель анализа типологии культур Майлза и Сноу

Очевидно, что способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными ха­рактеристиками разведчиков.

Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для страте­гии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для ме­неджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей. Мы вернемся к природе изменений, включая и изменения в культуре, чуть позже в этой главе.

Структура организации и реализация стратегии

 Что такое организационная структура?

Организационная структура - это «форма» бизнеса. Важность организационной структуры для стратегического успеха легко понять, используя метафору «конститу­ция человеческого тела». Некоторые люди по своей природе рослые и полные, а дру­гие - меньше ростом, гибкие и подвижные. Костная и мускульная структура людей определяет их способность к определенным действиям. Высокие и полные люди ме­нее подходят для балета, но вполне подходят для борьбы сумо или для участия в ко­манде по перетягиванию каната. Напротив, люди с меньшим ростом, но более гибкие скорее достигнут успеха в беге, гребле и конных состязаниях.

Организационную структуру обычно описывают в терминах «высота», «ширина» и «сложность» структуры. Четвертая характеристика связана с определением метода структурирования компании на подразделения.

«Высота» структур

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высо­ты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара. Более сложен сценарий действия междуна­родной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зави­сит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организа­циями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разум­ным представляется иметь плоскую структуру (рис. 4.2.2).

Основные положения

«Высокие и «низкие» структуры

«Высокие» структуры, имеющие большее число уровней менеджеров-профес­сионалов среднего звена, определяют способность организаций координиро­вать более широкий спектр операций, связанных с различными видами про­дукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подхо­дят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

Рис. 4.2.2. «Высота» организации

Ширина» структур

«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или де­централизации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подраз­делениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация (рис. 4.2.3).

Рис. 4.2.3. Континуум централизация-децентрализация

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс меж­ду затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децен­трализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на несколь­ких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, яв­ляются важным фактором, определяющим общий успех.

Сложность структур

Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерар­хической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руково­дителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерар­хия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям воз­можность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функция­ми, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются дос­таточно независимыми при реализации своих узких задач.

Методы структурирования организации на подразделения

Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответствует реализации стратегии, - это структурирование организации на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью за­висит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определе­ние наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необ­ходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, постав­ленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существу­ет 4 способа структурирования компании на подразделения:

1) по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менедж­мент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

2) по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);

3) по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний -производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на конкретном товаре и знают все о специфике своего товара);

4) по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориен­тированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).

---

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 333; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!