Самонастрой и коррекция собственного эмоционального состояния
Вернемся от разведчиков к продавцам. Как же должен себя вести менеджер по продажам в ходе переговоров (а особенно вначале) для того, чтобы сформировать то самое положительное первое впечатление? Начинается все, конечно, не с поведения, а… с психологических установок, но не клиентов, а самих менеджеров по продажам. Как они воспринимают себя, свою роль по отношению к клиенту? Можно выделить три принципиальные позиции в восприятии менеджером себя (МП) по отношению к клиенту: пристройка снизу, сверху и на равных (рис. 12).
«Пристройка снизу»– наиболее распространенное отношение менеджеров по продажам к клиентам. Лучше всего его характеризует фраза: «Клиент – Бог, продавец – таракан». Менеджер изначально воспринимает себя как мальчика, отнимающего ценное время всякими глупостями у большого занятого дяденьки. Свое предложение изначально воспринимается как невыгодное. Как следствие, происходит сцена: «Добрый дяденька, купите что‑нибудь у бедного мальчика!», в ходе которой демонстрируются все возможные проявления неуверенного поведения, как‑то:
►тихий голос;
►«затихание» в конце фразы;
►суетливость движений; торопливость речи;
►нечеткость самопрезентации;
►минимум занимаемого пространства (присаживается на краешек стула);
►напряженность позы;
►боязнь сделать шаг в сторону от цели визита и делового стиля общения.
|
|
|
Рис. 12.Три позиции менеджера по продажам по отношению к клиенту
И как же на все это реагирует «добрый дяденька»? Жалеет «бедного мальчика» и покупает что‑то? Конечно, нет! Столь любимая психологами эмпатия (способность к сочувствию, сопереживанию) в бизнесменах применительно к деловым ситуациям атрофируется.
Да, в ряде случаев (например, когда к руководителю средних лет приходит юное, обворожительное, сексуально привлекательное существо противоположного пола и, кокетливо покраснев и потупив глазки, сообщает, как оно волнуется от того, что ей выпала честь встретиться с таким важным человеком), неуверенное поведение и пристройка снизу могут быть эффективны. Однако в большинстве случаев подобное восприятие ситуации и, как следствие, действия менеджера по продажам приводят к одному из двух результатов:
а) с ним вообще отказываются вести переговоры, так как не видят в нем профессионала;
б) по полной отжимают на скидки и заключают договор на максимально выгодных для покупателя условиях.
Это в мире животных существуют определенные сигналы, останавливающие агрессию. Например, если в ходе схватки двух волков, готовых порвать друг друга на клочки, один из них ложится на спину, подставляя второму горло, агрессия второго моментально проходит: он не добивает побежденного. У людей все не так: слабость ближнего чаще всего вызывает стремление ей воспользоваться по полной программе.
|
|
|
При «пристройке сверху»менеджер воспринимает клиента как «дите малое, неразумное». И ведет себя соответственно. Девизом менеджеров по продажам с подобным отношением к клиентам является: «Неважно, что вы не хотите покупать, – главное, что я хочу вам продать». Поведение в ходе переговоров можно охарактеризовать как навязчивое, агрессивное. В качестве примера можем привести всем знакомых коммивояжеров, в некоторых регионах известных как «представители канадской компании». Как вы понимаете, подобное восприятие ситуации и действия в таком ключе малоэффективны для налаживания долгосрочных партнерских отношений. С нашей точки зрения она возможна (хотя и нежелательна) только в ситуации, когда ваша компания обладает каким‑либо уникальным ресурсом, административным например, или уникальным товарным предложением. В этом случае у клиентов просто не остается другого выхода, кроме как работать с ненавистным продавцом. Все происходит, как в анекдоте, в котором «мыши плакали, кололись, но продолжали жевать кактус». Как вы понимаете, как только ресурс исчезает, клиенты с радостью и ликованием устремляются к конкурентам. Если же его нет изначально, то подобное поведение продавца чаще всего вызывает или (как минимум) стремление к избеганию контактов, или встречную агрессию со стороны клиента. Одним словом, ничем хорошим «пристройка сверху» в продажах обычно не заканчивается, хотя бывают и исключения.
|
|
|
При пристройке на равныхменеджер по продажам понимает, что они с клиентом делают одно дело, что среди них нет «главного» и «подчиненного», что предложение должно помочь фирме‑клиенту удовлетворить текущие потребности, что правильно отлаженные отношения поставщика и покупателя – это не война, а симбиоз. Соответственно выстраивается линия поведения, которое можно описать как уверенное:
►уверенное управление занимаемым пространством (перед тем как сесть, удобно разворачивает и ставит стул);
►громкость голоса соответствует расстоянию между собеседниками;
►паузы в разговоре;
►темп движений – размеренный, не суетливый;
►расслабленность мимических мышц;
►расслабленность плеч и кулаков;
►выход за деловые рамки, кокетство.
|
|
|
Несомненно, в ходе переговоров нужно в зависимости от ситуации гибко использовать изменение поведенческих ролей. Общаясь со статусным мужчиной средних лет, следует «подпустить респекта и уважухи». Если лицо, принимающее решение о закупке, оказалось хлюпиком и размазней, подверженной чужому влиянию, следует брать быка за рога и быстро выходить на подписание договора и начало сотрудничества. Важно другое: поведение может быть каким угодно и в зависимости от конкретной ситуации меняться от лебезящего до агрессивного, но главное – чтобы в сознании менеджера всегда присутствовала установка на общение с клиентом: «мы с тобой одной крови» – мы равны.
Итак, внутренняя убежденность в «равенстве и братстве» мало‑помалу сформировалась, но все равно при наборе номера телефона потенциального клиента или перед заходом в новый кабинет наблюдается мандраж: сердечко стучит, ладошки влажные, коленки подрагивают, голос из глубокого и звучного превращается в высокий и маловыразительный, мысли путаются… Что делать? Как нормализовать свое состояние – снять лишнюю нервозность? Есть несколько техник. Их можно разделить на три группы:
►рациональные;
►психофизиологические;
►психоэмоциональные.
Рациональные техники работы со страхом
Первая группа направлена на рациональный уровень. Как только вы почувствовали, что мысли о предстоящих переговорах доставляют дискомфорт – это может быть и за месяц, и за минуту до их начала, ответьте на вопрос: «Что самое страшное со мной может случиться в случае провала переговоров?»
Убьют вас или ваших близких? Нет! Лишат здоровья? Нет! Выгонят с работы? Эка мелочь! Так ведь тоже нет! Так чего бояться? На другом конце провода или за дверью кабинета сидит такой же человек со своими бедами и радостями. Будьте уверены, что в списке его жизненных целей и задач пункт «порвать, как тузик грелку, менеджера по продажам Иванова» отсутствует в принципе. Главное – понимать, что бояться нечего.
Интересную методику борьбы со страхом применяют при обучении новичков в спецподразделениях тактической разведки. Раньше обучение шло по принципу увеличения силы воздействия. Например, для того чтобы снять боязнь высоты, солдат сегодня проходит по доске, расположенной в 2 метрах от земли, завтра – 3, через N дней – над пропастью. В настоящий момент применяется другая технология. Солдата без подготовки бросают в экстремальную ситуацию, не давая ему времени подумать. Он должен встречаться с опасностью и страхом неожиданно, не имея времени, чтоб испугаться.
Солдат спецназа на первом этапе службы часто сталкивается с внезапными неприятными ситуациями. Он входит в учебную комнату, а ему бросают на шею змею. Поднятый ночью по тревоге, он неожиданно обнаруживает огромную крысу в своем сапоге. Без предупреждения его бросают в вольер к злобному псу. Первый прыжок с парашютом тоже связан с неожиданностями. Краткий инструктаж, затем в небо и – вон из люка. О том, как проходит снятие боязни крови, мы не будем писать по этическим и эстетическим соображениям. Позже солдата обучат теории и практике борьбы со змеями, крысами в сапогах и многому другому. Главное здесь – что к моменту обучения у солдата уже отсутствует страх: большинство самых страшных вещей уже позади, он с ними справился. Исходя из этого, еще один наш совет менеджерам по продажам – пойдите навстречу своему страху. Сделайте то, чего боитесь больше всего. Сконтактируйте с самым сложным, неприятным клиентом – с тем, которого вы всегда откладывали «на потом». Обсудите в ходе переговоров тот пункт или поднимите тот вопрос, который надо бы давно обсудить, но все как‑то язык не поворачивался. После этого вам уже нечего будет бояться, совершая «холодный» звонок потенциальному клиенту или стоя перед дверью очередного кабинета, ведь у вас, как и у спецназовца, все самое страшное уже позади.
Психофизиологические техники работы со страхом
А что же делать, если на сознательном уровне мы все понимаем, а страх и мандраж не проходят? Необходимо применить техники саморегуляции, влияющие на психофизиологический уровень – уровень тела.
Разберемся с тем, что такое «мандраж». Это комплекс биохимических реакций, связанных с выбросом в кровь адреналина. Какие же изменения происходят в нашем теле под воздействием адреналина? Вы прекрасно их знаете: повышение артериального давления, учащение сердцебиение и дыхания, одним словом, подготовка организма к активным действиям. Основная проблема заключается в том, что на безвредную для жизни ситуацию переговоров организм реагирует так же, как на встречу нос к носу с разъяренным медведем‑шатуном. У наших животных предков, попадавших в экстремальную ситуацию, было два пути спасения своей шкуры: убегать или сражаться. Резкий выброс адреналина прекрасно подготавливал тело и для того, и для другого.
Если бы мы бежали или сражались, то избыток адреналина, приводящий к дрожи в коленях, путанице мыслей в голове и другим реакциям, мешающим нам эффективно вести переговоры, «пережигался» бы, но… Но ситуация делового взаимодействия требует от нас строго противоположного. Вместо того чтобы сразу после входа в кабинет задушить его хозяина (тем самым устранив источник опасности) или убежать от «опасного» кабинета на безопасное расстояние и успокоиться, мы должны демонстрировать спокойствие и расслабленность. Избыток адреналина при этом не сжигается. О следствиях мы уже писали. Так что же можно сделать, чтобы снизить уровень адреналина в крови? Есть несколько простых и незатейливых упражнений. Если позволяет обстановка, сделайте несколько физических упражнений – приседаний, махов руками. Этот способ хорош, когда вы готовитесь к телефонному звонку из личного или пустого кабинета. В противном случае будет много вопросов и комментариев со стороны коллег.
Наиболее легкий способ сжигания адреналина – быстрая ходьба. Припаркуйте машину в нескольких сотнях метров от офиса клиента. Пройдите это расстояние быстрым шагом. Воспользуйтесь лестницей вместо лифта. Маленький совет: остановитесь у входа в офис клиента буквально на 10–20 секунд. Этого будет достаточно для того, чтобы выровнять дыхание и окончательно собраться с мыслями.
Еще один способ – интенсивно подвигать нижней челюстью взад‑вперед раз двадцать. В результате таких движений раздражаются корешки блуждающего нерва. Сигнал передается в центральную нервную систему. Происходит выброс веществ, которые нейтрализуют действие адреналина. Так вы сможете успокоиться.
Психоэмоциональные техники работы со страхом
Здесь пригодятся психотехники разведчиков, влияющие на подсознание. Принцип, на котором они основаны, – смешное не может быть страшным. На практике этот принцип реализуется таким образом: представьте, что за дверью кабинета сидит не человек, а большой, белый, пушистый зайчик с большими ушками, в которых видны венки, розовым носиком‑кнопочкой. Он пуглив от природы, поэтому будет вести себя очень тихо. А если он, не дай Бог, начнет шалить – вы отшлепаете его по попке. Зайчик начнет плакать, закрывая глазки ушами… «Зайчик» – это пример. Вы можете представлять себе любых персонажей и любой сюжет. Главное – персонажи должны быть безобидными и смешными (например, герои мультфильмов), а управлять ходом происходящего и, следовательно, быть главным действующим лицом должны вы. Именно эта техника позволяла многим разведчикам достойно вести себя при возникновении угрозы их жизни, снимая стресс.
Мотивационный компонент
По мере приобретения опыта происходит одно из двух: или у менеджера по продажам уходит страх, или… уходит с работы менеджер по продажам. На смену мандражу через некоторое время приходит… безразличие. В ходе работы у менеджера сформировался некий текст презентации, который воспроизводится раз за разом. И хорошо, если живо, с выражением! У некоторых менеджеров сам интонационный рисунок речи (мы с вами разбирали важность паралингвистики при формировании первого впечатления) с первых секунд сигнализирует: «Как мне не хочется общаться с вами! Ну, скажите уже, что вам ничего не надо, и не мучьте меня!». И что делает клиент? Конечно же, «отпускает» менеджера. В результате происходит ИБД – имитация бурной деятельности. Менеджер без самонастроя и ориентации на успех обзванивает сотни организаций, его посылают, он звонит дальше. Там, где раньше присутствовали нервозность и желание не ударить в грязь лицом, появляется установка на то, что «кому надо – сам купит».
Что же делать? Да, можно постоянно менять мотивационную систему. К любой из них сотрудники привыкают в течение 3–4 месяцев, снова входят в «зону комфорта» и расслабляются. Да, можно регулярно проводить беседы с подчиненными – к ним у сотрудников быстро вырабатывается иммунитет. Мы не умаляем важность серьезного подхода к вышеперечисленным аспектам мотивации (подробное их рассмотрение выходит за рамки этой книги), мы лишь хотим подчеркнуть необходимость обучать менеджеров по продажам навыкам самомотивации, самонастроя и ориентации на успех.
Есть очень простая техника: в тот момент, когда вы подняли трубку, для того чтобы позвонить клиенту, или протянули руку, для того чтобы открыть дверь в его кабинет, – поймайте себя на мысли, которая возникла у вас в этот момент. Мысли могут быть, например, такими:
►«Все равно им ничего не надо…»
►«Зря только время теряю…»
►«Зачем я вообще сюда перся через весь город…»
►«Скорее бы все закончилось…»
►«Сейчас меня пошлют…»
Как вы думаете, каков будет исход переговоров? Правильно! Именно такой, о каком вы подумали! Дело в том, что ваш настрой легко распознать по голосу или прочесть по вашей несчастной физиономии и замученным жестам. Что делает клиент? Считывает эту информацию, принимает правила игры и… посылает вас.
Что же делать, если вы поймали себя на подобной мысли? Положить трубку или отойти от двери кабинета? Подождать некоторое время и снова попробовать? Нет. К сожалению, ждать у моря погоды, а у себя – хорошего настроя на работу с клиентами, можно очень долго. Поэтому наш совет: если вы поймали себя на негативной мысли о работе с клиентом, быстро переформулируйте ее в позитивную. Если вы работаете здесь, с этими клиентами, значит, вам это зачем‑то надо? Важно понять это «зачем». Сейчас мы разберем, как это сделать.
Для начала – немного теории. Людей условно можно разделить на две группы:
►люди, в большей степени ориентированные на результат своей деятельности (человек‑результат);
►люди, в большей степени ориентированные на процесс деятельности (человек‑процесс).
Человек‑результат мыслит по принципу «цель оправдывает средства». Он ориентирован на достижение цели, не задумываясь о путях ее достижения. Менеджеры по продажам такого типа отлично справляются с новыми и нестандартными задачами (разработка новой территории или направления, привлечение крупного клиента и т. д.). В повседневной рутине и при отсутствии четких целей теряют свою эффективность.
Человек‑процесс, напротив, с головой уходит в саму деятельность. Часто он «за елками не может разглядеть леса» – весь в мелких текущих делах. «Процессники» прекрасно работают там, где результат деятельности как таковой отсутствует вовсе или слабоизмерим, например в сфере обслуживания или сервисных подразделениях, главная цель работы которых – сделать клиента довольным. Они обычно прекрасно приживаются в организациях с детально прописанными и регламетированными бизнес‑процессами и с инструкциями на каждый случай.
Как отличить «человека‑процесса» от «человека‑результата»? Самый простой способ – послушать его речь, а лучше – задавать направленные вопросы. В речи «процессника» будет преобладать описание деятельности («общался с клиентами», «ездил на встречи», «выставлял счета»…), «результатника» – описание результата («привлек 20 клиентов», «перевыполнил план на 15 %», «заработал себе на машину»).
Например:
– В чем заключалась ваша работа?
«Процессник»: Принимал телефонные звонки, ездил на встречи…
«Результатник»: В продаже товара клиентам, выполнении плана продаж, зарабатывании денег для компании.
С нашей точки зрения в российские компании со слабо отлаженными бизнес‑процессами и нерегламентированными процедурами более целесообразно проводить отбор сотрудников с ориентацией на результат. Кстати, бойцы тактической разведки и разведчики, «работающие на холоде», – практически всегда «результатники». Сотрудники технической разведки и аналитических отделов – чаще «процессники».
Ясно, что «чистых» «процессников» и «результатников» в природе не существует – без процесса нельзя достичь результата. Однако у каждого человека можно выделить доминирование одной из ориентаций и преобладание в речи «процессных» и «результатных» предикатов, которые многое способны сказать о его картине мира.
К чему был этот рассказ? Какое он имеет отношение к самонастрою? Самое прямое! Первое, с чего следует начать, – это понять, чего больше в вас: процесса или результата. Исходя из этого следует выстраивать следующие шаги. Как следует настраивать себя человеку типа «результат»? Ему нужно ответить себе на вопрос: «Что мнедадут эти переговоры?» Нужно связать результат телефонного звонка или визита к клиенту со своей личной мечтой или целью.
1. Составьте список, включающий ваши основные материальные мечты (новый автомобиль, квартира, поездка в экзотическую (или не очень) страну, просто отпуск на море и т. д.).
2. Выберите из них одну – наиболее яркую, ту, которая наполняет вас энергией, как только вы начинаете думать о ней, – самую главную.
3. При подготовке к переговорам посчитайте, сколько лично вы в виде премии получите денег за год с этого клиента в случае достижения договоренности о сотрудничестве.
4. Соотнесите полученную сумму и вашу мечту. Например, в начале сотрудничества ваша средняя премия за работу с этим клиентом будет составлять 100 у. е. в месяц. За год это составит 1200 у. е. Эта сумма позволит вам (в зависимости от вашей мечты):
►приобрести колеса от вашего нового автомобиля;
►купить один квадратный метр вашего нового жилья;
►полностью или частично (сколько дней?) оплатить летний отдых и т. д.
5. Скажите себе: «За этой дверью – колеса от моего нового автомобиля!» или «За этой дверью – мой летний отпуск на море!». Вы тут же почувствуете прилив сил и сможете эффективно провести переговоры!
Совет: если вы ярко выраженный человек‑результат с большими амбициями, а в итоге всех вычислений получилось, что на данном месте работы при успешных переговорах с клиентом максимум, что вы сможете себе позволить на премию, полученную в течение года от работы с ним, – это в летний отпуск выпить маленький стакан кваса, стоит всерьез задуматься о смене места работы. Если, конечно, основной вашей мотивацией не является карьерный рост. В таком случае представляйте, что данный контакт с клиентом – ступенька к новой должности.
Как себя настраивать человеку с преобладающей «процессной» ориентацией? Наша практика показала, что лучший вариант для них – воспринимать предстоящий контакт как спектакль, в котором у них главная роль, или ролевую игру, знакомую по тренингам. Подобное отношение снимает ненужный стрессовый компонент. Еще один важный момент – поставьте себе цель в рамках процесса: «отработать навык установления контакта» или «отработать технику работы с возражениями и технику завершения продажи». Звоните или заходите в кабинет и… играйте свою роль!
Мы уже говорили о том, что «чистых» «процессников» и «результатников» не бывает. У большинства из нас эти компоненты смешаны в разных пропорциях. Поэтому следует применять обе техники: связывать результат переговоров с вашей мечтой, отвечая себе на вопрос: «Что мне дадут эти переговоры?», и относиться к происходящему как к спектаклю, в котором вам нужно хорошо сыграть свою роль, отработав определенную технику продаж.
Обучение начинающих менеджеров по продажам техникам самонастроя и самомотивации должно происходить параллельно с обучением их технике продаж, так же как разведчиков с самого начала обучают навыкам и техникам саморегуляции.
ИЗ ДОСЬЕ
В качестве примера расскажем о технике саморегуляции, которой обучали в некоторых «канадских компаниях» продавцов‑коммивояжеров – торговцев бесполезным низкокачественным товаром по завышенной цене, бродивших по офисам и квартирам. Как вы думаете, каков процент отказов и «посылов» двигаться в определенном направлении они слышали в день? Их статистика говорила о том, что доля успешных контактов в начале работы компаний составляла 10‑20 %.Через несколько лет она упала до 3‑5 %.Когда граждане получили негативный опыт приобретения ненужного хлама, процент успешных контактов резко снизился. Кстати, вы обратили внимание, что на сегодняшний день коммивояжеры практически отсутствуют в средних и крупных городах? Как вы думаете, где они сейчас? Осваивают городки и деревни! Что они будут делать после этого – неизвестно. Но вернемся к статистике. Представьте: только 1 из 20 контактов (в лучшем случае) заканчивался продажей! Вопрос к вам: после какого количества отказов, захлопнутых дверей и посылов на три буквы вы бы бросили ненавистные пакеты с барахлом и пошли искать другую работу? Пять? Десять? Двадцать? Как же они держались? Благодаря чему с улыбкой снова и снова стучали в разные двери? Техника была очень проста и, если смотреть со стороны, даже неказиста. После очередного изгнания из офиса коммивояжер сначала…. интенсивно с ног до головы отряхивался, затем показывал куда‑то рукой и что‑то шептал себе под нос.
Зачем он отряхивался? Для тех, кто верит в биоэнергетику – он счищал негативную энергию, полученную в ходе последнего контакта, сбрасывал, так сказать, пыль обид. Для тех, кому ближе психофизиология, есть другое объяснение. В стрессовой обстановке у человека формируются мышечные зажимы. Вспомните, как выглядит нервничающий человек: ссутуленные плечи, напряженные запястья, сжатые пальцы… Экспериментально было установлено, что существует связь между тонусом наших мышц и нашим психологическим состоянием. Причем эта связь двусторонняя. В дискомфортной среде у нас появляются мышечные зажимы. Если мы выходим из стрессовой ситуации, а зажимы не снимаются сами собой, то мы продолжаем чувствовать психологический дискомфорт. Но стоит нам снять эти зажимы, и психологическое состояние улучшается. Вот этому и способствовало отряхивание у коммивояжеров! Что собой представляет отряхивание? Резкие интенсивные удары по наиболее зажимоопасным частям тела: рукам, плечам и ногам. Плюс еще один важный психологический эффект – отряхивание ставило точку в контакте, после него коммивояжер восставал, как птица Феникс из пепла, и был готов к новым контактам.
Куда он показывал рукой? В любом понравившемся направлении! Что он при этом шептал себе под нос? «Деньги там!» – свою основную мотивацию. Мотивацию на результат – заработать себе денег. При этом коммивояжер должен был четко представлять, что в выбранном им направлении за каждой дверью лежит огромная куча денег. Все, что ему нужно сделать, чтобы получить ее, – это войти в эту дверь. Как вы понимаете, моментом, когда коммивояжер «ломался» – не мог пересилить груз прошлого негативного опыта – был именно момент входа. С помощью этой техники люди, как кролики‑энерджайзеры, продолжали работать, работать и работать.
Вообще в коммивояжерских компаниях на высоком уровне была поставлена работа с нематериальной мотивацией. Мы не берем такие хрестоматийные техники накачки энергией, как хороводы в начале рабочего дня и распевание гимна компании при хождении «паровозиком». У многих людей, лично не участвовавших в подобных мероприятиях, они вызывают, мягко говоря, непонимание. Хотя техники вполне эффективны. Другой вопрос, что для отечественных организаций они зачастую не подходят.
В «канадских» компаниях применялись и более тонкие способы мотивирующего воздействия на сотрудников. Один из самых изящных – пересчет самым главным боссом огромной пачки денег (якобы сегодняшней выручки) в конце рабочего дня. Что при этом чувствовали и думали новички и сотрудники, которых точил червь сомнения? «Здесь все‑таки можно заработать! Попробую еще раз завтра!» Так они и работали.
Не стоит думать, что экзотические техники настроя персонала на работу применяются только в малоизвестных компаниях‑однодневках. Всем известна компания «П» – один из двух мировых лидеров в производстве и продаже прохладительных напитков. Всем известен ее враг, которого для краткости и чтобы избежать обвинений в рекламе и антирекламе мы назовем «КК». Так вот, в 90‑е годы прошлого столетия планерки, проводимые супервайзерами компании «П» для торговых представителей, заканчивались очень своеобразно. Закончив постановку задач на день, супервайзер давал команду, по которой торговые представители соединяли руки, как в программе «Что? Где? Когда?», и с криком «КК – дерьмо!» устремлялись на свои участки – теснить ненавистного врага. Расчет руководства компании «П» был прост: в тех условиях (отсутствовали выносные холодильники, предоставляемые производителем, – торговля шла с витрин, полок и из холодильников, принадлежащих торговой точке) любое вытеснение товара‑конкурента (с полки, витрины, из холодильника) автоматически приводило к росту объема собственных продаж, не говоря уж о мало известном в то время «увеличении доли рынка».
А что делать, если клиент все же испортил вам настроение, а на сегодня назначено еще несколько встреч или звонков? Вот несколько советов.
►Смените обстановку – выйдите из офиса на улицу, посмотрите на солнышко, травку/снежок, глубоко вдохните и выдохните.
►Сожгите адреналин – быстро пройдитесь, сделайте несколько физических упражнений, махов руками.
►Не держите в себе – расскажите коллегам, какой он урод. Важный момент: ваша задача – «вылить» из себя, а не накрутить еще больше. Чувствуете разницу?
►Сделайте маленький перерыв и чем‑нибудь себя порадуйте: чашкой кофе, конфеткой, общением с приятным вам человеком.
Вход в кабинет
Мы уже говорили с вами о том, что первое впечатление формируется в течение первых 15 секунд контакта. Обсудили фактор одежды и психологического настроя. А что все же нужно сделать в эти первые секунды для того, чтобы сформировать позитивное представление о себе? Казалось бы, все просто: заходишь, представляешься, садишься… Если б вы знали, сколько переговоров было завалено, сколько продаж не состоялось именно из‑за этого «просто». Вход в кабинет должен быть отрепетирован до автоматизма. Все детали должны быть отточены и идти в четкой последовательности. Иначе – провал.
Вопрос первый: стучать или не стучать? Ситуации, в которых «стук» излишен:
►секретарь пригласила вас пройти;
►в кабинете находятся рабочие места более чем 3 сотрудников;
►кабинет представляет собой «проходной двор»: сотрудники и посетители не церемонясь заходят в него.
В западных учебниках по бизнес‑этикету сказано, что можно не стучать, если вам назначено на определенное время, например 13:00. С нашей точки зрения, и в этом, и во всех остальных случаях лучше постучать. Стук должен быть уверенным – не надо скрестись: 3 размеренных удара средней силы.
Что дальше? Ждем вожделенного: «Входите!» – приложив ухо к замочной скважине? Нет! Выжидаем 2‑3 секунды и в бой! Перед тем как войти, откройте пошире дверь – есть вероятность, что, сделав это, вы увидите нечто, свидетелем чему вам быть не стоит. В этом случае закрываете дверь, гуляете некоторое время вокруг офиса или кабинета, а затем как ни в чем не бывало заходите снова. Классической формой неуверенного поведения является просовывание торса в приоткрытую на сантиметров на двадцать дверь и вопрос дрожащим голосом: «Можно?» Что хочется ответить такому визитеру, замершему в позе вопросительного знака, у которого верхняя часть – голова – уже в кабинете, а нижняя – еще в коридоре? «Нет! Нельзя!» Это будет нормальная человеческая реакция на неуверенное поведение.
Открыв дверь и окинув оценивающим взглядом убранство кабинета, заходим. Закрываем за собой дверь («Рубикон перейден!», «Мосты сожжены!») и, глядя в глаза хозяину кабинета, с доброжелательным выражением лица, громким уверенным голосом говорим: «Здравствуйте, Иван Иванович!» Даже если хозяин кабинета копался в бумагах или с умным видом глядел в монитор, услышав свое имя, он машинально поднимает глаза на вас. Ваша задача – установить зрительный контакт, поймать его взгляд и не отпускать, не отводить глаза. Установив зрительный контакт, сокращайте дистанцию: подойдите к его столу (не разрывая зрительного контакта). Пока идете – молчите! Он все равно в эти секунды практически не слышит, о чем вы говорите! Вспомните: в первые 15 секунд формируется первое впечатление, в котором «вес» вербального компонента – слов – 7 %.Покопайтесь в памяти, наверняка в вашей практике были случаи, когда вы представлялись человеку в начале встречи, а в середине или в конце он вдруг просил вас еще раз представиться. И связано это вовсе не с «забывчивостью» или плохой памятью. Просто в момент, когда вы представлялись, его внимание было занято другим: вашим внешним видом, манерой держаться и «музыкой голоса».
Постарайтесь пройти эти несколько метров спокойно и уверенно. Когда мы волнуемся, наше психологическое время ускоряется: нам кажется, что мы еле ползем, для окружающих – мы бегаем. Учитывайте это, если волнуетесь – притормозите: пусть вам кажется, что вы похожи на астронавта на Луне, зато для окружающих вы будете двигаться в нормальном среднем ритме спокойного человека. Не разрывайте зрительный контакт! Подойдя к столу и остановившись, представьтесь. Сейчас он вас уже услышит.
Нужно ли ждать приглашения присесть? По бизнес‑этикету, это обязанность хозяина кабинета, который при вашем появлении (если он вас ждет) должен как минимум привстать, а то и выйти вам навстречу и сам указать на место, где вам следует расположиться. К сожалению, подобное поведение не особенно распространено в России, особенно за рамками кабинетов топ‑менеджмента крупных компаний. Поэтому наш совет: садитесь, не стесняйтесь, особенно если встреча была назначена заранее. Маленький совет по посадке: перед тем как сесть, слегка подвиньте стул в удобную вам сторону. И дело здесь не столько в более удобном расположении, а в том, что пространство становится нашим тогда, когда мы начинаем им управлять, меняя положение отдельных предметов. Именно поэтому опытные ораторы, заблаговременно придя на место выступления, что‑нибудь переставляют сами или с помощью окружающих. Именно поэтому, поселяясь в новом месте, мы что‑то переставляем, двигаем.
Сев, не бросайтесь сразу в бой, подготовьте себе плацдарм – достаньте блокнот, ежедневник, ручку, документы, которые вам могут понадобиться в ходе встречи, и т. д. Делайте это не суетясь. Такие действия показывают хозяину кабинета, что пришел серьезный человек для серьезного разговора. Дайте визитку. Лучше всего – просто положите ее на стол в зоне досягаемости оппонента. Его визитку положите перед собой. Это поможет вам не перепутать его имя и отчество. Проверьте наличие адреса электронной почты на визитке и т. д.
Много лет назад в нашей практике был интересный случай. Приезжала делегация китайских бизнесменов. Мы вошли в состав «принимающей» стороны. Интересным был инструктаж, который проводили накануне встречи. Больше всего запомнился пункт про визитки. Для китайца визитка – это имя человека. Неуважительное обращение с ней – страшное оскорбление. Визитку надо брать двумя руками, аккуратно класть на стол и удерживать перед собой в ходе переговоров. Недопустимо: прятать визитку в карман или ежедневник, загибать уголки, крутить в руках… Очень правильные рекомендации!
«Отстранение» сотрудника от организации
«Человек» и «Сотрудник»
Любой человек имеет свои потребности и интересы. Когда он устраивается на работу, к его интересам добавляются интересы организации, которые он должен отстаивать как свои собственные. Таким образом, представителя организации можно сравнить с айсбергом, у которого есть надводная часть – это требования к нему как к сотруднику, и подводная – пресловутый «человеческий фактор»: его личные интересы, эмоции, ожидания, обиды (рис. 13).
Каждый из нас, если он является наемным сотрудником, должен делать все предписанное в целях процветания организации, в частности соблюдать должностную и прочие инструкции, в ходе переговоров стремиться к получению наиболее выгодных условий и т. д. И все могло бы быть хорошо – пришел человек на работу, его обучили, дали инструкции, и он, как заправская шестеренка, начал себе крутиться, двигая соседние шестерни и таким образом внося свой вклад в дело процветания организации. К сожалению, а для кого‑то – к счастью, не все так просто.
Рис. 13.«Человек» и «Сотрудник»
Как и в случае с айсбергом, у которого верхушка – это лишь малая, видимая часть, у человека работа – небольшая часть устремлений, мыслей, желаний. В зависимости от карьерных амбиций она может быть чуть больше или чуть меньше. Люди, в сознании которых «сотрудник» берет верх над «человеком», – маньяки‑трудоголики – практически не встречаются на наемных должностях. Этот редкий вид чаще всего работает на себя – открывает свое дело.
«Отстранить» от организации– значит сделать так, чтобы «человек» победил «сотрудника», заставить его посмотреть на организацию как на внешний объект (рис. 14).
Как же добиться таких изменений? Как отстранить сотрудника от организации? Эта задача решается в несколько ходов.
Действие первое – установить неформальные отношения
Суть установления неформальных отношений – это обращение не к надводной части айсберга («сотруднику»), а к подводной («человеку»). Если нам удается начать взаимодействовать на уровне «человек – человек», то автоматически решается масса вопросов, неразрешимых при общении на уровне «сотрудник – сотрудник». Включается пресловутый «человеческий фактор», способный свести на нет усилия любой системы. Сами же приемы установления и углубления контакта очень просты и обыденны:
►шутки‑прибаутки;
►малый разговор;
►разрыв шаблона;
►обращение не к должности, а к личности;
►беседы на личные темы;
►элементы флирта (при различии полов).
Рис. 14.«Отстранение» сотрудника от организации
Шутки‑прибаутки.Любые искусственно вносимые в беседу разрядки (шутки‑прибаутки, смешные истории, анекдоты).
Малый разговор.Данный прием предписывает в начале контакта провести небольшую беседу на отвлеченную тему: погода, последние события отрасли, «когда я ехал к вам сюда…» и т. д. Цель – установление неформальных отношений и определение степени желания идти на контакт. Следует вернуться к поднятой теме в конце беседы: с чего начали, тем и закончили.
Разрыв шаблона.Техника требует высокого артистизма, скорости мышления и уверенности в себе. Поэтому применяется крайне редко. Ее суть: продавец при установлении контакта ведет себя нетипично, вплоть до игры на грани фола, начиная с приветствия: вместо обычного «Здравствуйте!» будет «Салям алейкум!» или «Трижды орденоносный завод “Анод” приветствует вас!» В качестве примера – история о том, как продавец зашел в кабинет снабженца, а тот никак на него не реагировал, доделывая свою работу. Продавец взял веник, стоявший в углу, и начал подметать. Как вы понимаете, снабженец тут же бросил свою работу и спросил: «Что вы делаете?» Ответ был прост: «Вижу, вы заняты. Что без дела стоять – решил пока подмести!» Разговор дальше пошел нормально. Цель данного приема – установить неформальные отношения и запомниться, выделиться на фоне других контактеров.
Обращении не к должности, а к личностинаправлено на углубление установленного контакта. Вот список основных тем, используемых в этих целях.
►Факты из прошлого опыта.Информированность о подобных фактах требует серьезной подготовки.
►Повышенное личное внимание к оппоненту.Традиционный «карнегиевский» подход предписывает знакомство с такими сторонами личной жизни оппонента, как семейное положение, проблематика родственных отношений, хобби и интересы.
►Статусные несоответствия.Следует «ненароком» завышать служебное положение оппонента – поиграть на струнах его самомнения. Примерно как в ситуации, когда мы на дороге обращаемся к лейтенанту ГИБДД, «по ошибке» назвав его капитаном.
►Апелляция к «профессиональным самооценкам».Осторожно воздействуйте на оппонента, завышая его заслуги, профессиональные качества и достижения. Это весьма типичная лесть. Ролевые профессиональные устремления, выявляемые в оппоненте, могут рассказать о его слабых сторонах.
Действие второе – разведка удовлетворенности сотрудника текущим положением вещей
Здесь необходимо выяснить следующие аспекты профессиональной деятельности оппонента:
►финансовое положение;
►лояльность к организации;
►удовлетворенность заработной платой и системой оплаты труда;
►удовлетворенность отношениями с руководителем;
►удовлетворенность условиями труда.
Это своего рода «болевые точки», легко обнаруживаемые в процессе общения. Также интересно, что в ходе сбора вышеперечисленной информации и развиваются те самые неформальные отношения, о необходимости которых так долго говорили все, кому не лень. Технология разведки побудительных факторов приведена в табл. 11.
Таблица 11. Разведка удовлетворенности сотрудника
Данная таблица – не более чем пример, иллюстрирующий общий подход к разведке удовлетворенности и отношения человека к своей организации. Каждый коммуникатор сам определяет, что и в какой форме будет использовать, и, конечно, необходимо производить адаптацию любой техники к особенностям ситуации. Как показала практика, самые эффективные пробы строятся по формуле «рассказ истории + вопрос о существующем положении вещей».
ИЗ ДОСЬЕ
Интересна история вербовки подполковника (в дальнейшем генерал‑лейтенанта) ГРУ Дмитрия Полякова. В 1961 году, когда Поляков начал работать в нью‑йоркской резидентуре ГРУ, в США свирепствовала эпидемия гриппа. Его младший ребенок простудился, получил осложнение на сердце, и спасти его могла только срочная операция. Поляков попросил руководство резидентуры оказать материальную помощь, чтобы оперировать сына в нью‑йоркской клинике, но получил отказ, и младенец умер.
Этим не преминули воспользоваться вербовщики ФБР. Буквально на следующий день после смерти ребенка они сделали озверевшему от несправедливости судьбы и своего начальства разведчику предложение о сотрудничестве. Поляков принял его безоговорочно[11].
Действие третье – стимулирование высказывания недовольства
Нащупав «болевую точку» или «незажившую рану», начинаем на нее сначала осторожно, а потом все сильнее воздействовать, задавая вопросы по теме, выспрашивая подробности, сочувствуя оппоненту, всеми возможными способами подтверждая его правоту и возмущаясь вероломством и беспринципностью его недругов (руководителя, коллег), осуждая бесчеловечность системы, в которой он работает, и низость ее создателей‑эксплуататоров.
Цель этого действия – высечь искры неудовлетворенности и раздуть из них пожар недовольства. Высказывая, а следовательно, и чувствуя недовольство, сотрудник рассматривает себя не как часть организации, а как внешний по отношению к ней субъект, который еще и страдает по ее вине. То есть после применения этой техники вы уже общаетесь не с представителем организации, а с человеком. В ряде случаев вы (пусть даже на короткое время) становитесь для него роднее и ближе его непосредственного руководителя, миссии и целей его компании, корпоративного кодекса, должностных инструкций, внутрифирменных правил и всяких прочих «технологий работы с персоналом», так тщательно насаждаемых в компаниях. Описанная технология лежит в основе проведения двух видов операций разведслужб: вербовки и провокации.
«Лоббирование»своихинтересов
При «лоббировании» своих интересов необходимо учитывать следующее.
1. Влиять нужно на лицо, принимающее решение (ЛПР). Либо вы делаете это сами, либо за вас это делает положительный центр влияния (ЦВ+).
2. Чем больше ЦВ+ и союзников в организации, тем быстрее и эффективнее вы можете проводить решения; следовательно, нужно постоянно работать над созданием ЦВ+.
3. И, как мы уже говорили, чтобы ЦВ+ вам помог, нужно удовлетворить его личный интерес и/или интересы дела, за которое он отвечает.
4. В случае обнаружения отрицательного ЦВ необходимо понять, почему он блокирует ваше предложение. В чем он видит ущерб для себя? Также не стоит пытаться его обходить и делать что‑то за его спиной. Он в своей организации сильнее и если узнает об этом, вообще может убедить всех отказаться от сотрудничества с вами, придумав какую‑нибудь страшилку. Еще нужно показать, какие выгоды сулит ему ваше предложение. Основные причины отрицательного отношения со стороны ЦВ чаще всего следующие:
1) боязнь рисков, связанных с вашим предложением (срыв и некомплектность поставки, несоответствующее качество продукции и т. д.), то есть все, что может в худшую сторону повлиять на стабильность его работы. Для нейтрализации сомнений эффективна техника, которая называется «рассказ о другом клиенте». Продавец описывает объекту его же ситуацию, включая все детали его сомнений, возражений и страхов, предварительно сказав: «Три месяца назад я столкнулся с подобной ситуацией в организации Х». Далее идет описание ситуации закупщика. Апофеоз – описание «правильной» модели поведения: «с тем клиентом мы решили, что поступим следующим образом… (рассказ о требуемом поведении)». И – хеппи‑энд: рассказ о том, как теперь все довольны. Данный прием оказывает сильнейшее воздействие на психику, закладывая информацию о «правильной» модели поведения на бессознательном уровне;
2) нежелание увеличивать рабочую нагрузку (дополнительная нагрузка при работе с новым поставщиком, необходимость переучиваться и т. д.). В этом случае основной подход к переубеждению ЦВ должен быть следующим: «Иван Иванович, вам ничего делать не придется, только проследить за оплатой и принять товар, а остальное (формирование заявки, доставка, разгрузка) сделаем мы»;
3) желание удовлетворить свои личные интересы (либо удовлетворение личных интересов конкурентов). В этом случае помогут техники и приемы, описанные в книге «О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции».
Удержание
После привлечения к сотрудничеству и перед разведчиком, и перед продавцом стоит задача удержать объект. При этом продавцу необходимо решить две задачи: заниматься профилактикой недовольства и развивать отношения с клиентом.
Профилактика недовольства
Один из основных способов удержания клиента – это профилактика его недовольства. Один из способов профилактики недовольства – оценить удовлетворенность клиента после первой сделки. Зачастую первая сделка является пробной и используется для того, чтобы оценить работу поставщика. Поэтому рекомендуем в обязательном порядке после завершения первой сделки провести беседу с лицом, принимающим решения. Целями этой беседы будут являться:
►выявление и профилактика недовольства и недопонимания;
►получение информации о предложениях и пожеланиях, возникших у лица, принимающего решения;
►выход на новый цикл сотрудничества.
Проводить подобные беседы желательно в неформальной обстановке. Важно также то, что эти встречи являются сильным средством удержания клиента. В их процессе углубляются неформальные отношения, легче получается информация об актуальных потребностях клиента. Более «маркетинговый» подход – это проведение опросов ключевых клиентов для профилактики недовольства и выявление собственных недоработок. Методика проведения опроса представлена в Приложении 3.
Другим вариантом профилактики недовольства и демонстрации значимости клиента является так называемое «письмо после сделки». В Приложении 4 приведена примерная форма, которую необходимо адаптировать к специфике вашей компании.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 239; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!