Антикризова політика в управлінні персоналом
Кадрова політика - це система науково обґрунтованих цілей, задач, орієнтирів, пріоритетів, потреб, принципів, методів, що визначають зміст, форми управління персоналом на різних етапах життєдіяльності організації.
Антикризова кадрова політика включає діяльність по довгостроковому, середньостроковому і поточному прогнозуванню, науковому передбаченню майбутнього, реальностей його досягнення.
Антикризова кадрова політика управління персоналом повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, на залучення до роботи людей, професійно підготовлених, заповзятливих, з новаторськими задатками.
Важливою рисою антикризової політики є її комплексність, що базується на єдності цілей, принципів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів (економічні, соціальні, соціально-психологічні, адміністративні і моральні й ін.)
Кадрова політика повинна бути єдиною для всієї організації, але в той же час багаторівневою (дочірні фірми, філії, підрозділи з врахуванням їхнього регіонального територіального розміщення), що охоплює всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них.
Сутнісною рисою антикризової кадрової політики управління є її раціональність і превентивність, яка носить випереджаючий характер, спрямований на запобігання кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів. В умовах формування соціально орієнтованої економіки в Україні кадрова політика повинна бути демократичною за цілями, соціальній базі, механізму і принципам управління персоналом.
|
|
|
Типи кадрової політики в умовах кризи підприємств:
1. Пасивна - у керівництва відсутня чітка програма дій по відношенню до персоналу, і в умовах кризи кадрова робота в кращому випадку зводиться до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб та не володіє засобами оцінки персоналу. В плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем та причин їх виникнення.
2. Реактивна - керівництво здійснює контроль за симптомами кризової ситуації: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, відсутність мотивації до продуктивної праці та проводить заходи з локалізації кризи. Кадрові служби володіють засобами діагностики. В плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються та розглядаються окремо, окреслюються можливі шляхи їх вирішення.
|
|
|
3. Превентивна - керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак немає засобів для впливу на неї. Кадрова служба володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозуванням кадрової ситуації на середньостроковий період. В плані фінансового оздоровлення містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби в кадрах.
4. Активна (раціональна) - керівництво має як якісний діагноз, так і обґрунтований діагноз розвитку ситуації, а також засоби впливу на неї. Кадрова служба володіє засобами діагностики персоналу, атакож прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. В плані фінансового оздоровлення міститься короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий пронози потреби в кадрах. Крім того, складова частина плану - програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
5. Авантюристична (різновид активної) - керівництво не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але намагається впливати на неї. Кадрова служба, як правило, не володіє не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. В плани фінансового оздоровлення входить одно варіантна програма кадрової роботи.
|
|
|
Головною проблемою в кадровому питанні в умовах кризи закономірно можна вважати необхідність ліквідації тих структурних підрозділів, які заважають здійсненню намічених задач, і як результат -необхідність звільнення спеціалістів. Добре відомо, що вже сама згадка про необхідність скорочення кадрів викликає в колективі значну психологічну напругу. Як зробити так, щоб процес, покликанийоптимізувати ситуацію, не перетворив її в некеровану через неконтрольовану плинність кадрів і ряд інших проблем?
Найбільш розповсюджені помилки, пов'язані зі скороченням кадрів, такі ж типові, як і небажані результати, до яких вони можуть призвести.
Значне, різке і недостатньо помірковане скорочення персоналу загрожує підприємству порушенням технологічних процесів, виникненням необхідності повертати частину звільнених працівників або шукати нових, менш кваліфікованих і досвідчених. До того ж може виникнути нерівномірний розподіл робочої сили, "добровільний вихід" на пенсію досвідчених працівників також може призвести до зниження рівня кваліфікації персоналу і погіршення якості продукції, що виробляється. Крім виникаючих виробничих проблем, посилюється психологічна напруга в колективі, виникає недовіра до керівництва, знижується його авторитет, проходить відчуження колективу від управління і активної участі в антикризових заходах, знижується особиста зацікавленість кожного в успіху антикризових заходів. Факторами, що посилюють такий стрес, є введення суворої регламентації трудових і посилення звітності перед керівництвом, обмеження самостійності працівників в розробці конкретних антикризових заходів і скорочення програм навчання і підвищення кваліфікації персоналу.
|
|
|
Як запобігти цьому? Найбільш продуктивною є практика скорочення не окремих робочих місць, а певних рівнів (при цьому враховується взаємозв'язок і взаємозалежність різноманітних елементів організаційної структури). А також попереднє визначення ядра кадрового потенціалу підприємства і тієї кадрової структури, яка найкраще відповідає розробленому плану антикризових заходів, в тому числі фінансового оздоровлення ситуації.
Впровадження організаційних новацій - процес далеко не безболісний. Найчастіше приходиться долати опір персоналу. Він виникає з різних конкретних причин, до яких додаються п'ять найбільш розповсюджених: страх перед невідомим, почуття незахищеності і невизначеності (через відсутність гарантій), незалученість в процес майбутніх змін, недостатність часу на впровадження інновацій через великий обсяг оперативної роботи, минулий негативний досвід реалізації проектів змін.
Тільки виявивши основну причину опору персоналу нововведенням, можна прийняти рішення про застосування тих методів і кроків для його подолання, які будуть максимально ефективними в даному випадку.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 161; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!