Банкинг превращается в конструктор

 

По мере развития событий банки делаются неким подобием шведского стола банковских приложений, которые клиент выбирает в соответствии с потребностями своего бизнеса или стиля жизни. Нет никакой рациональной причины, почему бы банкам не существовать в виде набора сервисов. Это уже так и есть для некоторых клиентов. Вот иллюстрация банковского обслуживания без привлечения банка: используя предоплаченные карты, вы можете пополнять и использовать MasterCard, не обращаясь в банк. Некоторые из этих карт не имеют ограничений на объем операций.

В качестве альтернативы упомянем PayPal и другие сервисы для совершения платежей. И хотя для того, чтобы открыть счет в PayPal, нужно иметь счет в банке (PayPal выполняет требуемые проверки клиента перед открытием счета через банковскую систему), после того как счет в PayPal открыт и работает, пользователь может закрыть свой счет в банке и пользоваться только PayPal через автоматически возобновляемый кредит. Для сбережений и кредитов вполне подойдет сервис Zopa, предлагающий очень привлекательные ставки как по кредитам, так и по депозитам в Великобритании.

В любом случае было бы интересно провести подобный эксперимент: положиться на эти сервисы и попытаться прожить, пользуясь предоплаченными картами, возобновляемым балансом PayPal, а также займами и сбережениями Zopa. Интересно, как долго удалось бы протянуть, не пользуясь самой банковской системой?

Так поступать могли бы даже компании, и некоторые делают это, имея свой собственный внутренний банк. Используя банкинг как услугу, компании обеспечили бы себе полное финансовое обслуживание с помощью таких провайдеров, как First Data, the Barter Network, PayPal, Funding Circle и подобных. Я не уверен, что компаниям следует так поступать, но было бы интересно проверить, насколько эта схема жизнеспособна.

Модель банковского обслуживания, когда все упаковано вокруг депозитного счета и чековой книжки, прекращает свое существование. Именно поэтому некоторые банки начинают обезличивать и разбирать на составляющие свои традиционные сервисы так, чтобы компании могли покупать только то, что им действительно нужно. Можно, например, взять SWIFT‑шлюз в одном месте, сервис платежей через интернет – в другом, обмен валюты – в третьем, депонирование чеков – в четвертом; все банковские компоненты имеют свою цену и оформлены в виде надстраиваемых сервисов.

Для удобства частных и корпоративных клиентов будут существовать нишевые операторы, которые используют банкинг как услугу для предоставления новых банковских услуг вроде объединяющих сервисов – агрегаторов и интеграторов. Эти интеграторы собирают различные компоненты вместе (Mint и Yodlee уже недалеки от этого) и предоставляют эти пакеты по более привлекательным, чем традиционные банки, ценам. Таков банк будущего, и традиционным банкам придется пересмотреть свои модели обслуживания, чтобы составить конкуренцию этим новым моделям с нулевой прибылью.

Банкинг как услуга. Подумайте над этим. Было бы здорово, не правда ли?

 

Виджеты в многокомпонентном банке

 

Многокомпонентный банк является основой Banking‑as‑a‑Service (BaaS) – метода, при котором сложные банковские приложения существуют в виде веб‑сервисов, и пользователь платит только за то, что ему необходимо. Иными словами, банки предлагают встраивать свой функционал – от обработки платежей до проверки баланса – в сторонние сервисы. Банковские компоненты сами по себе оформлены в виде виджетов. «Википедия» определяет программный виджет как «универсальное программное приложение, которое содержит переносимый код, предназначенный для выполнения в различных программных средах».

Банки предлагают подобные виджеты в виде нескольких строк кода, с помощью которого любой желающий может легко встроить финансовый функционал в свое приложение или сервис. Замечательным примером является финансовый виджет, который легко генерируется пользователями PayPal и позволяет принимать на любом сайте платежи с кредитных и дебетовых карт. Весь процесс занимает пять минут, после чего виджет можно разместить на интернет‑сайте и начать принимать деньги; для мелких торговцев простота имеет особое значение.

Такие надстраиваемые виджеты подходят всем, кому необходим конкретный компонент банковского функционала. Если же компании требуется расширенный вариант функционала, она может использовать его в форме Application Programming Interface (API). API представляет собой чуть более сложный объект. «Википедия» описывает его как программный код, который определяет, каким образом «программные компоненты должны взаимодействовать друг с другом. Помимо доступа к базам данных и “железу” (hardware), такому как жесткие диски или видеокарты, API облегчает программирование компонентов графического пользовательского интерфейса». Иными словами, API позволяет программисту встраивать финансовый функционал без его разработки, поскольку компонент уже разработан банком и готов для внедрения в любое стороннее программное обеспечение.

Итак, мы теперь пользуемся банковскими услугами с помощью виджетов; для чего это нужно? Смысл в том, чтобы разложить банки на компоненты и предложить их функционал через интернет в виде виджетов. Это радикально, но очевидно и применимо ко всем аспектам розничного, оптового, инвестиционного и платежного банковского функционала.

HSBC был одним из первых банков, реализовавших подобный подход, что позволило операционному директору (Chief Operating Officer, COO) банка Кену Харви заявить в 2009 году, что он может легко открыть отделение банка в любой стране благодаря особой технологической структуре банка. Вся IT‑структура бесплатна, заявил он, потому что HSBC создал ее один раз и теперь может разворачивать по всему миру с помощью сети; тысячи сотрудников и клиентов могут пользоваться ею почти в 200 странах. Это пример облачного многокомпонентного банка в действии с единым программным кодом, разработанным для тысяч пользователей в сотнях стран.

Имея готовые сетевые компоненты, вы можете без дополнительных расходов добавлять в свою сеть отделения, продукты и даже страны. В этом сила Banking‑as‑a‑Service. Каждый модуль, компонент или функция банка оформляются в виде приложения, работающего через сеть. Виджет выписки по счету, виджет платежных операций, кредитный виджет и т. д.

Испанский банк BBVA осознал это одним из первых, запустив сервис Tú Cuentas (исп. «Ты считаешь») в 2008 году. Tú Cuentas явился первым банковским сервисом, который действительно расширил границы мобильного интернета, предложив:

• настраиваемые инструменты для контроля за бюджетом и оповещения, индивидуальное финансовое обслуживание с использованием сравнений, что позволяет рекомендовать вам какие‑то финансовые операции, которыми с успехом пользуются клиенты, похожие на вас;

• функции агрегатора, позволяющие использовать Tú Cuentas в качестве доверенного портала для всех ваших финансовых счетов у других провайдеров;

• возможность разбивать сервис на функциональные компоненты, которые подходят именно вам, и использовать их в форме виджетов;

• доступность всех инструментов на разных моделях iPhone, Blackberry, Nokia и др.

 

Это было и по‑прежнему остается революционной инновацией, а BBVA продолжает и сегодня предоставлять этот сервис через свой современный центр в Мадриде. Однако большинство банков не понимают этого, облегчая тем самым новым игрокам, таким как PayPal, Zopa, SmartyPig и Wonga, возможность вступать в игру и разворачивать свои виджеты для кредитов, вкладов и платежей.

Использование подобных виджетов в контексте Banking‑as‑a‑Service позволяет банкам и новым участникам получать новых клиентов без дополнительных усилий, поскольку, будучи разработанными и развернутыми в сети, виджеты способны обслуживать большое количество клиентов, не увеличивая накладные расходы. Это подтверждается и опытом ведения собственного бизнеса Financial Services Club.

Десять лет назад у Financial Services Club уходило бы около 800 тыс. долларов только на печать, рассылку и телефонные переговоры. Сверх этого еще 150 тысяч было бы потрачено на организацию встреч и собраний. Сегодня единственные расходы – это организация собраний. Виртуальная сеть – блог, рассылка, сайт – практически бесплатна, исключая мое собственное время и усилия, которые я трачу на создание контента.

Это огромная возможность для банков. Десять лет назад 70 % всех расходов приходилось на ресурсы, которые сегодня бесплатны. Десять лет назад серьезным барьером для входа в банковскую сферу было построение сети отделений из стекла и бетона. Сегодня вам не нужны ни стекло, ни бетон – достаточно мобильного приложения и сайта. И бывший COO банка HSBC ясно показал это, реконструировав модель банка. Теперь HSBC в любой стране может предложить ипотеку, кредитные карты и депозитные счета, а расходы связаны только со зданиями. Все остальное – в сети.

Как показывает пример новых европейских фондовых бирж, все это относится не только к розничному банкингу. Среди прочих можно выделить биржи BATS Chi‑X и NASDAQ, каждая из которых внедрила радикально новую торговую систему с использованием новейших технологий, потратив на это десятую часть стоимости традиционной биржи. Обе биржи обслуживает вдесятеро меньший по численности персонал. По этой причине новые торговые площадки могут взимать по 10 базисных пунктов с каждой из сторон за совершение и расчет по сделке, затрачивая на все менее двух миллисекунд. Для сравнения: традиционные площадки взимают в семь раз больше и тратят на операции во много раз больше времени. Какую бы область финансовых услуг вы ни выбрали, вы увидите новых игроков и новаторов из числа старожилов рынка, которые меняют модель, используя концепцию банкинга как услуги.

Подводя итог, можно сказать, что Banking‑as‑a‑Service характеризуют следующие особенности:

• способность расти без дополнительных затрат, просто увеличивая трафик в сети;

• разделение банка на компоненты, которые в форме виджетов могут быть отобраны сотрудниками и клиентами в соответствии с их потребностями;

• возможность для сотрудников и клиентов настроить персонализированную домашнюю страницу банка;

• объединение функционала одного банка с другими банками в гибкой интегрированной форме;

• готовность банковской модели к следующему поколению интернета – семантической сети;

• большая гибкость, полнота, низкие издержки, высокая приспособляемость к любой организационной структуре банка.

 

Сегодня любой может запустить виджет для банковской услуги, сделать его бесплатным и доступным повсеместно и в результате быстро завоевать долю рынка и внимания потребителя.

 

Экономика и ценообразование Banking‑as‑a‑Service

 

Если банк осознает, что бо льшая часть деятельности, которая не относится непосредственно к обслуживанию клиента, превращается в массовый товар, процессинг и технологии предоставляются практически бесплатно, то как банк зарабатывает деньги?

Операционный процессинг, предоставляемый бесплатно, являет собой радикальный отход от исторически сложившейся практики, когда банки делали прибыль за счет «закрепощения» клиента. Подобное изменение, следовательно, будет культурным шоком для многих банкиров, хотя новое ценообразование и экономика вполне очевидны.

Начнем с расходов на создание банкинга как услуги. Стоимость может быть настолько большой, насколько вы этого хотите. В HSBC затраты на создание глобального интернет‑обслуживания составили 250 млн долларов, – сравнительно недорого, учитывая, что эта система создавалась на заказ. Большинство банков не станут рассматривать 250‑миллионные разработки; более вероятно, что они ограничатся несколькими тысячами, чтобы создать и развернуть отдельный компонент банковского функционала. Ключевой момент состоит в том, что независимо от потраченной суммы созданный компонент остается просто компонентом. Именно так! Вы «выбросили» деньги и создали виджет.

Далее, критически важна не защита этого виджета, а его распространение, чтобы им пользовался каждый. Какой смысл инвестировать в разработку, если вы не можете получить объемы? В этом суть Banking‑as‑a‑Service. Создав виджет, вы концентрируетесь на увеличении объемов – клиентской базы, а объемы в наши дни растут очень быстро. Именно так BATS Chi‑X менее чем за год собрала под своим крылом более 10 % всей торговли акциями на традиционных фондовых биржах Европы. Единожды построив свою систему, BATS Chi‑X начала войну объемов с другими игроками, такими как Turquoise и NASDAQ OMX. По этой же причине наращивают объемы Zopa, SmartyPig и PayPal.

Именно в этом ключе должны сегодня рассматриваться компоненты банковского функционала. Объемы! Дополнительные объемы ничего не стоят, однако способствуют возврату инвестиций. Можно взглянуть на это по‑другому, проведя аналогию со съемками фильма. Как только фильм снят, а бюджет потрачен, главной задачей становится привлечение как можно большего количества зрителей для того, чтобы вернуть вложенные средства; и вы начинаете распространять его всеми доступными способами. То же самое справедливо для виджетов в концепции банкинга как услуги. Интенсивно распространяйте свой виджет, быстро наращивайте объемы и уделяйте главное внимание взаимодействию с людьми: эта дополнительная услуга является вашим ключевым отличием. Ваша услуга, которую вы на самом деле продаете, – это то, как вы комбинируете свои виджеты и предлагаете своим клиентам, а не сами виджеты как таковые.

Именно поэтому Citigroup отчаянно рекламировала свои API, приложения и сервисы: она хочет объемов для своих виджетов. А Citibank, один из немногих, предложил свои сервисы другим банкам в формате white label[103]. Он хорошо понимает, как работают компоненты банкинга как услуги.

Та же идея прослеживается в работе телекоммуникационных компаний, хорошо понимающих особенности сетевого взаимодействия. Я, например, в свое время работал в NCR, когда ею владела AT&T. Я навсегда запомнил, как руководство AT&T твердило о «минутах разговора, все дело в минутах разговора», и в этом суть. После того как инфраструктура создана, главной задачей становится набор объемов, потому что обработка миллиарда звонков стоит не больше, чем обработка одного звонка. И здесь мы вновь возвращаемся к будущей экономике Banking‑as‑a‑Service и к изменениям в банковской культуре, которые эта новая экономика порождает.

Недавно руководитель отдела платежей одного из банков поведал мне: «Наши ребята из IT спросили меня, почему мы берем больше за платеж в 50 млн долларов, чем за платеж в 5 долларов, если инфраструктурные издержки в обоих случаях одинаковы. Они что, сумасшедшие?» Совсем нет. Они задают очевидный вопрос, он лежит в основе перемен, которые должны произойти в банковской культуре; они понимают, какого рода изменения принесли с собой технологии. Этот руководитель принадлежал к старой банковской школе, которая только приспосабливается к реалиям нового мира.

Тридцать лет назад, когда высшее руководство многих банков начинало свою карьеру, им говорили, что технологии дороги, негибки и должны работать вечно (или пока система не сломается). Поэтому каждый проект был массивным, долгим и чудовищно дорогим.

Когда, например, создавались SWIFT, MasterCard, Visa и другие ключевые операторы, приходилось прибегать к помощи банковского консорциума. Никакой отдельный банк не мог позволить себе проект такого масштаба или стоимости – в 1970‑х годах это делалось совместными усилиями многих банков. В 1975 году экономическая модель использования банковских технологий предполагала высокую стоимость, которая могла быть компенсирована с течением времени по мере использования. Затраты возвращались постепенно за счет высоких цен и прибыли. Поэтому банки, SWIFT и процессинговые компании много работали, чтобы создать инфраструктуру, и затем покрывали расходы за счет высоких цен на процессинг и обменные операции. Эта модель немного изменилась в 2000 году.

В то время банковскую индустрию накрыла Проблема 2000 года. По мере приближения миллениума крепла мотивация обновить все системы, поскольку до последнего времени все они представляли год только последними двумя цифрами вместо четырех. В результате все считали, оправданно или не очень, что в их компьютерных системах 1 января 2000 года произойдет сбой, и обновили их, потратив огромное количество денег.

Когда Проблема 2000 года осталась позади, многие системы оказались обновленными и усовершенствованными, а стоимость создания новых систем уменьшилась благодаря HTML и модульной разработке. И хотя банки обнаружили, что время и стоимость создания новых систем существенно уменьшились, стоимость использования технологий и цены снижались не так быстро.

Например, CEO SWIFT Леонард Шранк в интервью 2003 года рассказал, что SWIFT уже переходит на интернет‑платформу и что стоимость типичного SWIFT‑сообщения снизилась на 70 % за прошедшие десять лет, в то время как объем операций вырос вчетверо и составил 8 млн сообщений в день. Сэкономленные средства SWIFT возвращала банкам, поскольку эта организация им принадлежит. Тем не менее банки до сих пор не передали эти сокращения расходов дальше – клиентам; однако благодаря конкуренции они обязательно сделают это. Сегодня конкурентные силы осознают, что сеть изменила модели ценообразования в еще большей степени.

Сегодня стоимость создания систем становится несущественной, если пользоваться правильными инструментами. А объемы можно нарастить достаточно быстро благодаря открытости, стандартам, легкости сетевых коммуникаций. Экономика банковского бизнеса фундаментально изменилась – все потому, что он основан на технологиях, а экономика технологий изменилась кардинально.

 

Новая экономика банковского бизнеса предполагает, что технологии и системы, операции и функционал практически бесплатны; все это может быть представлено в виде массового товара и предложено в форме услуги; при этом цена назначается не за этот товар, а за дополнительные услуги.

 

Сегодня не требуется большого ума, чтобы создать новый функционал или микрофункционал, а затем легко, открыто и прозрачно развернуть его в сети. Именно поэтому банкинг должен быть бесплатным. Он будет бесплатным потому, что банки имеют возможность встраивать микрофункционал в свои виджеты и делать деньги на объемах.

Если тысяча банков обслуживает миллион компаний, обрабатывая миллиард транзакций с помощью моего виджета, который обеспечивает стандартный банковский функционал, являющийся товаром, то я делаю деньги. Этот подход значительно лучше того, при котором один банк работает с сотней компаний, обрабатывая тысячу транзакций, с помощью моей дорогой и устаревшей инфраструктуры. Последний подход – это старый подход. Банкинг в сети – это новый и лучший подход.

Как банки могут зарабатывать в этом новом мире? Для этого им нужно быть самыми дешевыми интеграторами лучших небрендированных банковских виджетов и брать плату за предоставление рекомендаций и исключительного обслуживания, создавая тем самым добавленную стоимость поверх стандартных сервисов – продуктов, предоставляемых другими. Этот последний аспект напрямую связан с будущим культурным шоком в банковской среде. В мире, где все банки предоставляют транзакции и их обработку бесплатно, как вы убедите меня в том, что достойны вознаграждения? Ответ кроется в концентрации всех усилий на взаимодействии с клиентом. Впечатления клиента, качество обслуживания, общение и рекомендации станут критически важной составляющей и источником прибыли.

 

Сотрудничество конкурентов

 

Поскольку теперь банки предлагают компоненты, а клиенты интегрируют и встраивают их как считают нужным, нас ждет еще одно изменение. Банки будут конкурировать сотрудничая. Порой они будут партнерами, порой – конкурентами. Это будет происходить не только среди банков, но и между банками и телекоммуникационными компаниями, поставщиками технологий, информационными провайдерами и др.

Сотрудничество конкурентов звучит как оксюморон, однако мы годами говорили о соконкуренции, а это почти то же самое. Сотрудничество конкурентов подразумевает и картели, и ценовой сговор, но в сегодняшних реалиях не имеет ничего общего ни с тем ни с другим. Сегодня эта идея включает в себя сотрудничество для совершенствования бизнес‑моделей через построение устойчивых и надежных открытых архитектур и одновременно поиск отличительных черт внутри этих совместных моделей с целью конкуренции.

Проиллюстрируем это на самом злободневном примере – управлении рисками. Когда в сентябре 2008 года потерпел крах Lehman Brothers, в Вене проходила однай из крупнейших банковских конференций в мире – SIBOS. На конференции обсуждалось много тем, и завершилась она замечательной презентацией Дона Тапскотта, одного из авторов «Викиномики» (Wikinomics).

Тэпскот говорил о своем подходе к феномену социальных сетей и новой эпохе интернета, проиллюстрировав плодотворность нового мышления историей создания своей последней книги. Он закончил книгу перед Рождеством и попросил своего сына поделиться впечатлениями. Сын сказал, что его частное мнение имеет не очень большое значение, гораздо важнее узнать, что думает сообщество. Он предложил создать группу на Facebook для обсуждения и критики новой книги. «Конечно», – ответил отец, и сын создал группу накануне Рождества. К концу дня 300 подростков уже активно читали, усваивали, препарировали и критиковали книгу; к самому Рождеству книга была уже во многом переписана и стала намного лучше. Такова сила сообщества – коллективное сотрудничество целого против фрагментарного взгляда одного.

В конце своей презентации Тапскотт предложил: «В будущем управление рисками в финансовых системах должно быть более эффективным; почему бы не создать открытую группу для риск‑менеджеров? Facebook для профессионалов риск‑менеджмента, если хотите. Такая группа могла бы выявлять и обсуждать финансовые риски, учитывая вклад большого количества участников. По сути, управление рисками становится областью с открытым исходным кодом, и каждый может внести свой вклад в создание устойчивого, надежного, позитивного будущего».

Что же изменилось с тех пор, как он предложил подобную систему? Немного – или немного в сфере управления рисками, насколько я могу судить. Похоже, мы все ждем, когда финансовые регуляторы проявятся со своими планами, прежде чем мы начнем осуществлять свои. Вам это не кажется неправильным? И мы снова возвращаемся к теме сотрудничества конкурентов, которое представляет собой еще одно измерение новой экономики банковского бизнеса.

Сотрудничество конкурентов предполагает: все, что не является отличительной особенностью, все, что превратилось в массовый товар или представляет собой общую задачу или инфраструктуру для отрасли, следует представить в виде надстраиваемых виджетов. Все эти операционные ресурсы и знания должны быть доступны всем. Подобные компоненты вносят лишь малый вклад в добавленную стоимость, являются стандартным товаром и должны предоставляться бесплатно или почти бесплатно.

Такова природа сотрудничества. Например, контекстная реклама Google Ads, объединившая в себе колоссальный объем знаний и вычислительные мощности, могла бы покрывать издержки банка, связанные с использованием стандартного продукта – обработки транзакций. Тогда банк мог бы концентрировать свои усилия на тех областях, которые являются для него ключевыми. Это прежде всего работа с клиентом, касающаяся его привлечения, приобретения, предоставления сервиса и выполнения заказов. В итоге банки могли бы отдать на аутсорсинг процедуру идентификации клиента и создать компонент общего пользования, который обеспечит выполнение AML– и KYC‑норм финансового регулятора при открытии нового счета. В этом случае AML и KYC становятся компонентом банковского функционала, оформленным в виде дешевого самонастраиваемого виджета. Банки могут также добавить в свою систему виджет для обработки платежей, используя любой немарочный процессор, и даже найти виджет управления кредитными рисками, основанный на открытой архитектуре. Затем – добавить небольшое украшение в виде сервиса для детских сбережений, в партнерстве со SmartyPig, например, в то время как сам банк может сконцентрироваться на самостоятельно разработанном сервисе для высококлассного обслуживания капиталов родителей этих детей.

В данном случае единственная часть банковского функционала, которая была разработана и развернута, – это сервис управления личными финансами. Все остальное: обработка операций, идентификация клиента, управление рисками и вспомогательные продукты – было просто добавлено в банковскую структуру в виде функциональных виджетов. И все эти добавленные компоненты – результат конкурирующего сотрудничества. Далее, банки могут конкурировать с разработчиками сторонних виджетов и сотрудничать с ними, чтобы использовать их вычислительные мощности там, где это имеет смысл, или там, где он способствует укреплению собственной инфраструктуры.

В итоге банковская отрасль все больше начинает походить на автомобильную промышленность. Четверть века назад автопроизводители гордились тем, что имели лучшие производственные процессы. Они создавали все компоненты автомобиля, и производитель с лучшими компонентами предлагал самые дорогие автомобили. Сегодня практически все автомобили состоят из стандартизированных узлов, превращенных в массовый товар. Производитель больше не производит; он просто собирает компоненты в единое целое и добавляет свою собственную уникальную «рецептуру» для корпуса и двигателя, чтобы отличаться. Возьмем BMW. В 1980‑м компания выпускала тысячи уникальных компонентов для своих автомобилей; сегодня она их просто собирает. Но это по‑прежнему BMW и конечный продукт – по‑прежнему востребованный бренд. BMW может использовать стандартные компоненты, востребованные также Volkswagen, Ford и другими, но BMW собирает их в превосходные машины, которые рассекают воздух более мягко и плавно, чем многие другие.

Точно так же будут конкурировать друг с другом банки. Все функциональные компоненты сойдут с конвейера совместного банковского производства, однако банки, которые сумеют собирать их для конкретной целевой аудитории наиболее подходящим образом, окажутся победителями для этой аудитории.

 

 

Создание цифрового банка

 

Если бы мы сегодня создавали банк, как бы мы это делали? Этот вопрос возникает регулярно, тем более что фокус все больше смещается в сторону концепции цифрового банка, в которой все выстраивается вокруг мобильного интернета, а не стекла и бетона. Нужно отдавать себе отчет, что построение банка сегодня требует многого. Первый вопрос, который необходимо рассмотреть, – какое впечатление должен производить банк? Например:

• Мы технобанк или банк с человеческим лицом?

• Мы хотим поощрять живое человеческое взаимодействие или дистанционное?

• В чем, как мы считаем, наше отличие и что мы можем предложить клиентам, чтобы показать наше отличие?

• Каковы слабые стороны банковского предложения сегодня и как мы можем их использовать?

 

На эти вопросы невозможно ответить простыми «да» или «нет», их необходимо тщательно взвесить, чтобы они не оставались висящими в воздухе. Сначала разберемся с тем, как предложить нечто, еще не предложенное существующими банками. Что бы это могло быть?

Существующие банки предлагают безопасное хранение вкладов, проведение транзакций, прием в отделениях банка, пользование сетью банкоматов, выдачу кредитов, в том числе ипотечных, и т. д. Они предоставляют эти возможности преимущественно в отделениях, через колл‑центры и с помощью мобильного интернета в качестве дополнения. Единственные банки, которые отличаются, – это онлайн‑банки и банки без отделений, как First Direct. Впрочем, они находятся в собственности традиционных банков с отделениями и используют их ресурсы для предоставления сервисов, которых лишены сами, – обслуживания в отделениях и доступа к банкоматам.

Таким образом, если бы я открывал новый банк, то первое, на чем бы я сосредоточился, – это открытие банка без отделений с одновременным заключением соглашения о доступе к сети банкоматов, что несложно сделать в Великобритании благодаря Vocalink.

Второе, о чем бы я подумал, – это как сделать банк «классным». Этакий Apple в банковском деле. Если бы мы захотели сделать банк таким же классным, как Apple, то начали бы с исключительного онлайн‑обслуживания на мобильных и планшетных компьютерах. Шикарный App Store финансовых услуг. Нужно отметить, что некоторые примеры уже существуют, но они не общеизвестны или не предназначены для основных банковских услуг. Большинство банковских приложений от новых участников рынка только подбираются к возможности приема депозитов.

Если бы мы разрабатывали цифровой банк, основанный на интернет‑протоколе и полностью ориентированный на сегодняшний мобильный интернет, как бы это сказалось на ключевой банковской услуге – размещении депозитов? Здесь бы возникла проблема, поскольку наше «клевое» банковское приложение в стиле Apple кому‑то показалось бы слишком странным и вызывающим. То есть потребовалось бы добавить некоторой солидности. Означает ли это, что необходимо инвестировать в отделения? Нет. Пример – самые любимые британцами банки сегодня: интернет‑банк Smile и First Direct, банк без отделений. Отделения несущественны при открытии нового «классного» банка.

Новый банк должен быть банком XXI века, ориентированным на мобильность, социальность и интерактивность. Таким образом, первым принципиальным моментом моего нового банка был бы запуск цифрового банка под классным отличительным брендом.

Вы можете спросить, что значит «классный» применительно к банкингу. Возможность индивидуального финансового обслуживания при помощи простых приложений, работающих онлайн на мобильных устройствах. Обеспечение безопасности с помощью идентификации, использующей геолокацию. Приложения, которые никогда не спрашивают имена, пароли и номера счетов, а просто предоставляют вам индивидуальное онлайн‑пространство, в котором ваш голос активирует нужные сервисы. Предложения различных купонов и подарков по программам лояльности, основанные на операциях по вашему счету, даже когда вы «гуглите» соответствующие товары в интернете или проходите мимо магазина. Выстраивание отношений с вами в зависимости от того, как вы сами хотите выстраивать отношения с банком. Общение с вами на человеческом языке, когда вы звоните, и полное ощущение, что вас понимают, потому что ваши данные правильно поняты и интерпретированы.

Затем, чтобы добавить солидности, я бы серьезно инвестировал в маркетинговую кампанию, как вирусную, так и традиционную, с персоной или персонами, которых все бы находили убедительными. Кто‑то, кому все бы могли доверять. Кто‑то, кого непросто купить и кто должен быть по‑настоящему убежден в этом. Скажем, похожий на известную защитницу потребителей Опру Уинфри, которую я бы постарался убедить в полезности нашего дела. С подобным выдающимся наставником в рекламной кампании успех был бы гарантирован. Достаточно было бы просто одобрения Опры, которое она бы дала, убедившись, что банк действительно уникальный и лучше других.

Имея в качестве отправной точки концепцию «классного» банка в стиле Apple – мобильного, существующего в форме приложений и одобренного знаменитостью, пользующейся доверием, я бы затем начал продумывать организацию банка и соответствующую ему банковскую культуру.

 

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 187; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!