Возникновение непредвиденных обстоятельств
Компании, в которых постоянно возникают непредвиденные обстоятельства и никто не пытается бороться с нарушением обещаний, долго не живут. Но пока они существуют, работать в них очень сложно. Ничто не подрывает доверия сильнее, чем обманутые надежды на то, что сотрудники выполнят случайно раздаваемые вами задания. Вам может быть приятна относительная свобода, предоставленная руководством, но совсем другое дело – справляться с расслабленностью и непредсказуемостью сослуживцев. Пожелаем удачи компаниям, где непредвиденные обстоятельства – обычное дело.
Ничуть не лучше ситуация в семьях, где позволяется нарушать обещания и игнорируются последствия подобного поведения, – их ждут боль и страдания. Дети, которых не заставляют отвечать за свои поступки, часто встают на путь правонарушений. Кроме того, они живут с ощущением незащищенности. Позволяя членам семьи самим выбирать, какие обещания они сдержат, и превращая их жизнь в безумное чаепитие[17], на котором можно выбрать одно из обязательств, а от другого отказаться, вы наносите им непоправимый вред.
Где пересекаются гибкость и сосредоточенность
Давайте будем реалистами. Что‑то всегда случается. В нашем беспокойном мире перемены происходят постоянно, и, если вы не умеете менять коней на переправе, ваша компания не выживет. Нужно быть сильными и гибкими. Уметь гнуться, но не ломаться при этом. Для этого вам придется вложить в головы окружающих простую мысль: «Если что‑то случится, сообщите мне об этом как можно скорее».
|
|
|
Хотя понятия «гибкость» и «сосредоточенность» и кажутся противоречащими друг другу, на самом деле они составляют альфу и омегу ответственности. Произнося эти простые слова, вы имеете в виду:
Я хочу, чтобы вы выполнили свое обещание. Пожалуйста, не нарушайте его в одностороннем порядке. Мне нужно, чтобы вы сосредоточились на выполнении задания. В то же время я понимаю, что мир меняется и что‑то непредвиденное может помешать вам. Если это произойдет, сразу дайте мне знать. Тогда дело обойдется без неприятных сюрпризов. Мы вместе сможем придумать, как разрешить проблему.
Приведем несколько примеров. Иногда непредвиденные обстоятельства затрагивают мотивацию. Предположим, ваш сын идет на дополнительный тест по математике и по дороге встречает своего дядю, который зовет его в кино. Он недавно пережил развод и страдает от одиночества, и парень полагает, что нужно составить ему компанию. Ваш сын хочет поменять свои приоритеты. Но сначала он поговорит с вами. Вместе вы должны решить, должен сын поддержать члена семьи, или сдать тест, или, может, ему удастся убить двух зайцев сразу.
|
|
|
Иногда непредвиденные обстоятельства не дают возможности выполнить обещание. Например, ломается система кондиционирования и мастер считает, что должна отпустить работников домой, несмотря на то что это помешает закончить проект в срок. Может быть, ее решение верное, но сначала она должна согласовать его с заинтересованной стороной, то есть со своим начальником. В его компетенции найти лучшее решение в данной ситуации. Возможно, из‑за того, что срок сдачи близок и затраты в случае его срыва будут высоки, лучше заплатить специалистам по ремонту кондиционеров сверхурочные, чтобы они починили систему побыстрее.
Политика реагирования предполагает моментальную коммуникацию, которая благодаря современным технологиям действительно происходит достаточно быстро. Электронные письма, голосовая почта, текстовые сообщения и мобильные телефоны преодолевают расстояние между нами со скоростью света или нажатия кнопки. Иными словами, найти кого‑нибудь в Китае сегодня можно в сто миллионов раз быстрее, чем туда удалось добраться Марко Поло.
Основа серьезной ответственности
Давайте вернемся к сотруднику, прогулявшему занятие по компьютерной грамотности из‑за «непредвиденных обстоятельств». Что мы должны ему сказать? Если в компании принято не выполнять обещания, если неприятные сюрпризы воспринимаются как должное, а руководство вместо четких указаний использует язык мимики и жестов, мы пожнем то, что посеяли. В этом случае сказать будет нечего. Очень многие компании (и семьи мало от них отличаются) действуют именно так:
|
|
|
результаты = отсутствие результатов + убедительная история.
(Конечно, как вы будете разбираться с нарушением обещания, зависит и лично от вас.)
Там, где процветает безответственность, успех сопутствует вам лишь до тех пор, пока у вас есть убедительное оправдание. В такой культуре поощряют изобретательность. Здесь провал, сопровождающийся правдоподобным оправданием, приравнивается к успеху. Общеизвестное убедительное оправдание: «Возникли непредвиденные обстоятельства» – это история на все времена. С ней никто не посмеет призвать нас к ответу. Все – от друзей до членов семьи, руководства и сотрудников – спустят проступок на тормозах.
Но вы‑то лучше осведомлены. Вам известно, что серьезный разговор об ответственности по умолчанию является следствием нарушения обещаний и, если никто не держит их, в конце концов все разваливается. Вы также знаете, что ничто не вечно под Луной, поэтому, если есть необходимость что‑то менять, разговор нужно начинать как можно скорее.
|
|
|
Таким образом, очень важно объяснить людям, как только вы начали работать с ними, почему в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вам следует узнать об этом как можно скорее. Объясните, что эти слова, если воспринимать их как руководство к действию, внесут предсказуемость в наш безумный мир. Покажите, как эта простая фраза подчеркивает необходимость сохранять гибкость и предсказуемость. Донесите до людей, как она формирует основу доверия. И наконец, проводя со своим подчиненным разговор о посещении компьютерного класса, закончите убедительным подтверждением своих слов, например: «Между прочим, если происходит что‑то непредвиденное, ты должен сразу сообщить мне об этом». Это важно для вас обоих.
Так что же сказать сотруднику, который считает, что, раз Омар из расчетного отдела попросил его сделать важное дело, это освободило его от данного обещания? Как правильно повести разговор? Проблема не в том, что он не явился на урок (вернее, это проблема, но не главная), а в том, что он ухватился за то, что, по его мнению, позволяло изменить план. Он не только сделал самостоятельный выбор, хотя не имел на это права, но и не удосужился сообщить вам. Он просто вычеркнул вас из своего решения. Так возникла проблема доверия.
Имейте в виду: обсуждая пропуск занятия, а не проблему доверия, вы будете недовольны разговором, начнете доверять своему собеседнику еще меньше и при этом даже не поймете, что повели разговор неправильно. Конечно, если вы поговорите о недоверии, последствия нарушения данного обещания должны быть более серьезными. Вы сомневаетесь, сможет ли подчиненный сдержать свое слово в следующий раз. Но не можете предсказать результат случившегося. Придется наблюдать за ним внимательнее. Вы не хотите этого, да и ему это не понравится. Вот к чему приведет новая проблема, и это лишь некоторые из ее последствий.
Создайте атмосферу доверия
Для того чтобы возникла атмосфера доверия в разговоре, не теряйте сосредоточенности. Вызовите у собеседника четкие и твердые ожидания. Но будьте гибким. «Если случится что‑то непредвиденное, сообщите мне как можно скорее». И наконец, разговаривая с человеком, который пытается оправдать невыполнение задания непредвиденными обстоятельствами, обязательно поговорите о том, что ваше доверие было обмануто. Не пускайте проблему на самотек.
Возникновение новых проблем
Давайте рассмотрим еще один случай – возникновение новых проблем. Вы обсуждаете обманутое ожидание, и собеседник не только говорит о том, что возникли непредвиденные обстоятельства, но и совершает нечто, что гораздо хуже первоначальной проблемы.
Представьте себе, что вы, единственная женщина в команде, разговариваете с коллегой о том, что ему всегда удается увиливать от выполнения неприятных задач, которые вообще‑то никому не нравятся. Вы согласны принимать участие в любых общих начинаниях – а ведь вас всего четверо, – он же посвящает неприятной работе не больше десяти процентов рабочего времени. Вам это неприятно. Вы решаете обсудить с ним свое предположение о том, что он намеренно уклоняется от непопулярной работы. Хотите начать с фактов и затем осторожно сообщить ему о выводах, к которым пришли вы сами и другие сотрудники. Вначале вам удается вести беседу достаточно успешно. Но вдруг оппонент говорит: «Знаешь, я рад, что ты подняла этот вопрос. Женщины не должны позволять таким парням, как я, вытирать о себя ноги. Мне самому нравятся сильные женщины».
Продолжая следовать своему плану, вы пытаетесь понять, согласен ли он выполнять свою долю неприятной работы, а он добавляет: «Знаешь, волевые женщины так заводят». После чего, наклоняясь к вам, ухмыляется. Вам не нравится, когда к вам наклоняются с ухмылкой, и слово «заводит» вам тоже не нравится, особенно когда оно не относится к часам. Чтобы разрядить обстановку, вы решаете пошутить. На что он спрашивает: «А что заводит тебя?»
Что ж, хорошо. Принимая во внимание его настойчивость, вы решаете отвлечься от первоначальной проблемы, чтобы решить новую. Он ведет себя неподобающе, и вам это не нравится. Его слова очень похожи на оскорбления, и вы хотите обсудить это. Теперь придется говорить о поведении коллеги – намеках сексуального характера, его позе и сальной улыбочке.
Для того чтобы разобраться с такой непростой новой проблемой, начните с объявления о том, что вы меняете тему разговора. Это нормальная тактика, но всегда объясняйте, что вы делаете. Отметьте, на чем вы остановились, чтобы позже можно было вернуться к обсуждению первоначальной проблемы. Без этого вы упустите нужный момент, а может, и забудете, что сменили тему: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло».
На этом разговор останавливается. Теперь применяйте все, чему вы к этому моменту научились. Обсуждайте волнующую вас проблему, но возьмите под контроль эмоции. Не рассказывайте себе историю о том, что он «просто грязная свинья, которая заслуживает мучительной смерти!» Скорее всего, он считает, что флиртует с вами и что это очень мило. И в самом деле в это верит. Возьмите себя в руки и расскажите себе историю, более близкую к реальности. Затем опишите несоответствие между действиями и ожиданиями. От разговора о содержании проблемы перейдите к обсуждению неуважительного поведения. «Ты говорил о том, что тебя заводит, наклонился ко мне слишком близко – так, что мне стало неприятно. Ты просто пожирал меня глазами. Что происходит?»
Собеседник потрясен тем, что ему поставили на вид поведение, успешно практикуемое им много лет. Он просит прощения, говоря, что больше это не повторится.
Затем вы завершаете разговор тем, что берете с него четкое обещание: «Так я могу рассчитывать на то, что в будущем мы будем разговаривать только как коллеги?»
Он быстро кивает, соглашаясь.
Это было несложно. Вам не пришлось рассказывать ему о последствиях. Не нужно было и анализировать препятствия, которые делали выполнение задачи невозможным. «Прости, меня воспитали дикие животные. Вообще‑то я совсем не умею вести себя в обществе». Он согласен отступить, и ваша жизнь должна наладиться.
Теперь перед вами встает другая дилемма. Возвращаться ли к первоначальной проблеме или остановиться на этом? Однако вопрос о совместном выполнении работы все еще не решен. Придется на ходу решать, стоит ли это делать. Иногда, разобравшись с более сложной проблемой, думаешь, что не стоит поднимать прежний вопрос сразу же. Если продолжить сейчас, может показаться, что вы сгущаете краски. Кроме того, собеседник постарается уклониться от обсуждения, чтобы не потерять достоинства и хладнокровия. Конечно, если атмосфера достаточно безопасная, можно попытаться закончить начатое. Вспомните, где поставили закладку, и продолжите с того же места.
Так можно решать любую новую проблему, возникшую в ходе серьезного разговора. Отвлекитесь от первоначального вопроса, объявите о перемене темы, обсудите ее, подтолкните собеседника к удовлетворительному решению и затем определитесь, хотите ли вы возвращаться к первоначальному обсуждению.
Предположим, вы разговариваете со своей семилетней дочерью о том, что она обещала позаниматься на пианино. Она говорит, что занималась. В назначенное время вы сидели у пианино, складывая одежду, поэтому уверенно спрашиваете: «Тебя не было у инструмента. Как же ты могла заниматься?» Вы заканчиваете свою речь этой же фразой. Дочь разражается слезами, потому что ее уличили во лжи. Теперь возникла новая, более серьезная проблема.
– Я не занималась, потому что не хочу заниматься в четыре часа. Это лучшее время для игр, и из‑за пианино я не вижусь с друзьями, – говорит она.
Теперь вы знаете, почему дочь не занималась, но обсудить хотите совершенно другое. Она солгала. Сейчас более важно поговорить об отношениях. Конечно, девочка захочет обсуждать неудобное время занятий (содержание), потому что тогда решится ее проблема. Кроме того, это отвлечет внимание от более важного нарушения – обмана. Вам обязательно нужно повести разговор правильно.
– Я хочу поговорить о том, что только что произошло.
– О чем?
– Когда я спросила тебя, упражнялась ли ты на пианино, ты ответила "Да", а на самом деле этого не было.
– Да, потому что все играют в кикбол в тупичке, а я тоже люблю играть в эту игру!
– Я хочу поговорить не о времени, когда ты занимаешься на пианино; к этому мы вернемся позже. (Ставите закладку.) Я хочу поговорить о том, что ты мне соврала. (Заявляете новую тему.)
Потом вы говорите о ее лжи. Она обещает больше так не делать, но вы боитесь, что дочь не вполне понимает последствия своего поведения, и решаете объяснить ей, что произойдет, если вы не сможете полагаться на ее слово. Считая это воспитательным моментом, вы объясняете дочери закономерные последствия лжи, прорабатываете проблему, и девочка просит прощения. Затем она хочет поговорить о неудобном времени для игры на пианино, и вы решаете этот вопрос – переносите занятия на более позднее время.
Отвлекитесь, объявите о смене темы, обсудите новую проблему, проработайте ее, чтобы решение удовлетворяло обеих, и затем подумайте, хотите ли вы вернуться к первоначальной теме разговора. Конечно, так происходит, только если вы заметили новую проблему и решили разобраться в ней. Порой это бывает непросто, ведь вы уже пытаетесь решить другой вопрос. Но в мире отношений между людьми новые проблемы возникают постоянно.
Иногда всего за несколько минут вы сталкиваетесь с тремя разными новыми проблемами. Например, вы решили серьезно поговорить с мужем. Он безработный, но не слишком усердно занимается поисками нового места. Вы зарабатываете достаточно, чтобы содержать вас обоих, и ему вполне комфортно: он проводит время в интернете, не выходя из дома. Вы приучены к тому, что, если работы нет, нужно обязательно искать новую, поэтому заводите серьезный разговор.
Ваш муж отвечает: не его вина, что экономика на спаде. Затем он начинает играть на ваших чувствах, говоря о том, как ужасно он себя ощущает, что вы должны относиться к нему с бо льшим сочувствием, поскольку офшорные зоны разрушили его карьеру.
Когда вашего мужа только уволили, он не слишком старался найти себе новое место. И вы вместе разработали план поиска работы, с которым он согласился. Он должен был по восемь часов в день искать вакансии, рассылать резюме, заполнять заявления, ходить на собеседования. Он этого не делает, и вы хотите поговорить о том, что он нарушил свое обещание. Вы возвращаетесь к первоначальной проблеме, заговорив о том, что он, по идее, должен заниматься поиском работы. Так вы описываете несоответствие между словом и делом. Но он говорит, что вы к нему придираетесь, и просит, чтобы вы отстали от него.
Теперь вы хотите обсудить уже несколько проблем. Для того чтобы выбрать из них правильную, давайте вернемся к модели «содержание, систематичность, отношения». Во‑первых, изначально дело было в содержании: собирается ли он искать работу? Это первичная проблема, и она очень важна для вас. От нее вас не отвлечь. Во‑вторых, наметилась система: он играет на ваши эмоциях, требует сочувствия и не хочет обсуждать нарушение обещания. В‑третьих, возникли несколько проблем, связанных с отношениями. Муж пытается отвлечь вас от обсуждения неприятной темы, и вы чувствуете, что вами манипулируют. Он говорит, что вы придираетесь к нему, переводит разговор на другую тему, и вы чувствуете себя оскорбленной.
Для того чтобы выбрать из модели «содержание, систематичность, отношения» сочетание проблем, с которыми следует разобраться, задайте себе вопросы из главы 1. Когда тема меняется с каждой фразой, проще всего обдумать, чего вы действительно хотите. Ответ поможет вам решить, какую проблему обсуждать.
Взрыв эмоций
Теперь давайте представим себе, что новоявленная проблема приняла наихудший оборот. Собеседник ушел в глухую оборону и повел себя довольно эмоционально. Он не просто настаивает на своих аргументах, он злится или оскорбляет вас. И что же делать? Пока он не успокоится, вы не можете воспользоваться стандартным методом создания безопасной атмосферы. Давайте рассмотрим следующий пример.
Пошел вразнос
Вы работаете менеджером в маленькой семейной компании, занимающейся импортом садового инвентаря с Дальнего Востока. Вы видите, что ваш бухгалтер Карл, огромный неприветливый детина, не закончил ежемесячный отчет, который должен был быть готов ко вчерашнему дню. Вы входите в его офис и начинаете серьезный разговор.
Вам не нужна напряженная атмосфера, поэтому вы описываете несоответствие: «Карл, сегодня утром я не увидел отчета на своем столе. У тебя что‑то случилось?» По словам Карла, он не знал, что это так важно; кроме того, он не любит составлять отчеты. Вы не хотите выступать с позиции силы, поэтому рассказываете ему о закономерных последствиях его поступка. Тогда Карл говорит, что все понял. Разговор окончен.
Вы ждете, что беседа будет развиваться именно таким образом. Вы действуете профессионально, и обычно усилия оправдываются. Но бывают исключения. Вы, конечно, аккуратно описываете проблему, но Карл не читал эту книгу. Несмотря на то что вы само воплощение профессионализма, он начинает злиться: «Я ваш лучший работник. И только один раз не сделал работу в срок, а вы на меня нападаете. Оставьте меня в покое!»
Потом он хватает какой‑то инвентарь и бросает его в стену. И что теперь делать?
Что если это гнев?
Чтобы справиться с человеком, которого захватили эмоции (гнев, упадок духа, страх, печаль), нужно добраться до их источника. Давайте, прежде чем начать действовать, вернемся к тому, что мы уже проходили.
Эмоции не возникают из ниоткуда. Мы сами создаем их. Когда кто‑то нарушает обещание, мы это замечаем и рассказываем себе историю, которая вызывает сильные эмоции, особенно если она имеет для нас большое значение. Например, сотрудник намеренно подставил вас. Начальник мелочно контролирует вашу работу, так как не доверяет вам. Джордан получил прибавку, а вы нет, поскольку политика компании несправедлива. Соседка слишком быстро ехала – ну конечно, ей плевать на вашу безопасность. Все это очень важно для вас и сильно расстраивает. Затем вас, конечно, захлестывает адреналин, и вот вы уже в мире сильных ощущений, где ум отступает на задний план.
Когда люди наступают нам на любимую мозоль, нас охватывает праведное возмущение.
Для того чтобы сладить с ним, нужно разобраться в своих историях, научиться рассказывать их по‑другому, чтобы они вызывали у вас другие чувства и заставляли действовать иначе. Но как справиться с эмоциями собеседника? Как влиять на его истории?
Помните Карла? Вы задаете ему простой вопрос об отчете, а он слетает с катушек. И это один из самых уравновешенных сотрудников. Очевидно, за этим кроется что‑то другое. Несмотря на то что вы начали разговор с профессионального описания проблемы, он взвился, повысил голос, потребовал оставить его в покое и стал бросаться тяжелыми предметами. Вы не понимаете, что делать, но ясно, что острый предмет в его руках – плохой знак.
Впрочем, кое‑что вам известно. Во‑первых, Карл не просто отвечает на ваш открытый вопрос. Вы влезли со своим разговором в середину длинного диалога, который он ведет сам с собой. Во‑вторых, Карл не в том положении, чтобы обсуждать этот вопрос спокойно и рационально. Он находится под влиянием адреналина. В‑третьих, чтобы умерить его гнев, вы должны добраться до основной истории Карла, а придумал ее он, а не вы.
Как справиться с гневом
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 612; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!