Сообща определите, что ограничивает возможности
Давайте представим, что собеседник хочет выяснить, что мешает ему выполнить задачу, но не вполне понимает, какие силы ему препятствуют. Вам придется найти первопричину проблемы вместе. Для этого вы должны научиться определять, что воздвигло преграду – личные или социальные факторы или сложившиеся обстоятельства.
Личные факторы
Обнаружить личные причины, препятствующие возникновению возможности сделать свое дело, непросто. Как мы уже писали, люди часто стараются замаскировать свою несостоятельность. Они скорее укажут на другие преграды, чем признаются, что чего‑то не умеют, особенно если задача составляет важную часть их работы. Дайте собеседнику почувствовать, что признание личных проблем ему ничем не угрожает. Спокойно спросите, комфортно ли ему на работе, каков уровень его знаний, что он умеет делать. Путь разговор течет свободно.
Социальные факторы
Обсуждать, как окружающие мешают выполнению задачи, обычно проще. Это разговор о поведении других людей, поэтому он несет меньше угрозы. Однако собеседника может беспокоить, что он станет доносчиком. Он может прикрывать своих друзей, возлагая вину на другие обстоятельства. И вновь вы обязаны показать, что говорить с вами об этом безопасно. Ваш тон не должен быть обвинительным. Здесь важны не упреки или возмездие, ваша задача – найти и устранить препятствия.
|
|
|
Фактор обстоятельств
Проще всего обсуждать, какую роль в проблеме играет окружающая среда. Люди с готовностью рассказывают, как компания препятствует их работе, если, конечно, они об этом задумывались. Однако они часто забывают, как обстоятельства и окружающие условия не давали им достичь поставленной цели. Они воспринимают физический мир как данность или то, что невозможно изменить: «Так было, есть и будет всегда». Направьте мысли собеседника в нужное русло. Задавайте вопросы обо всем – от рабочих систем и распорядка дня до политики и правил, принятых в компании.
Еще три момента
По мере развития дискуссии в ходе совместного поиска препятствий не забудьте задать себе три вопроса.
1. Будет ли мой собеседник сталкиваться с этой проблемой и дальше? Нужно не просто устранить препятствия, которые не позволяют ему выполнить задачу, но и сделать так, чтобы проблема не возникала вновь. Придумать одноразовое решение – не лучший вариант. Например, у человека нет необходимых материалов. Позвонить, чтобы материалы подвезли, значит, решить сиюминутную проблему, однако это не даст ответа на вопрос, не возникнет ли эта проблема вновь и по какой причине.
|
|
|
2. Стоят ли такие же проблемы перед другими людьми? Этот вопрос показывает, что решение должно распространяться шире, а не только на собеседника. Например, если он не знает, как выполнять порученную работу, вы вместе придумываете план развития. Понадобится ли он другим сотрудникам, или проблема уникальна для конкретного человека?
3. Все ли истинные причины проблемы определены и устранены раз и навсегда? Конечно, это самый главный вопрос. Например, сотруднику нужно пройти курс обучения работе с данной программой. Почему ему не помог предыдущий курс? У него был плохой учитель? А чем он был плох? Руководители компаний в Японии советуют лидерам задавать вопрос «почему» пять раз. Мы предлагаем расспрашивать до тех пор, пока вы не разберетесь со всеми элементами проблемы раз и навсегда.
Давайте советы в случае необходимости
Наша цель – вместе с собеседником выявить и устранить все преграды, мешающие ему выполнить задачу. При этом не следует слишком упорно стремиться принять то или иное решение или навязать ему свои идеи. Как мы уже писали, люди, связанные с проблемой непосредственно, обычно видят больше препятствий, чем остальные. И все же иногда им нужна помощь. Они не замечают того, что поставило их в тупик. Тогда наша задача – учить и давать советы, указывать на камни преткновения. Короче говоря, нужно заставить человека заметить то, чего он до этого не видел.
|
|
|
Не забывайте о том, что нас окружает
Какие препятствия люди не замечают чаще всего? Как мы уже писали, большинству людей сложно учесть влияние окружающих его условий и обстоятельств. Мир вокруг нас нередко кажется статичным, поэтому мы часто не обращаем внимание на происходящее вокруг. Предоставленные самим себе, мы уподобились бы лягушкам, залезшим в горшок и сварившимся, потому что не учли, что температура воды в нем повышается. Непросто замечать такие тонкие моменты, как организация пространства, доступность инструментов и технологий, субординация, политика и процедуры.
Например, ваш сын‑подросток все больше отдаляется от вас. Это может быть обусловлено тем, что он переехал на первый этаж. Теперь вы встречаетесь только около холодильника. Вы на диете, а он нечасто заходит в гостиную, поэтому вы почти не видитесь. Не забывайте: обстоятельства и условия физического мира поддерживают ваши социальные цели. Помогите собеседнику заметить это влияние.
|
|
|
Если проблема заключается в рабочем моменте, то полезно помочь собеседнику определить, какие бюрократические силы мешают ему выполнять свои обязанности. Со временем люди начинают принимать правила, политику и нормы, которые на них постоянно воздействуют, как данность. Они считают их чем‑то вроде законов природы. И перестают замечать.
Обратите внимание на эти условия. Сыграйте роль несведущего профана. Спрашивайте: «Почему мы не можем этого сделать?» Если какие‑то правила уже утратили свое значение, постарайтесь от них избавиться. Если правило ограничивает ваши возможности, получите разрешение нарушить его. Каждый раз, когда придумывается новое корпоративное правило, можно не сомневаться, что это ответ на чей‑то неудачный выбор. А теперь даже плохой выбор не позволят сделать никому: «Слушайте, ребята. Роберта вчера нарушила закон, поэтому мы все отправимся в тюрьму».
Не забывайте, что правила и инструкции не решают всего и многие из них можно отменить.
Если вы действительно хотите помочь собеседнику найти скрытые препятствия, объявите войну бумажной работе. Считайте, что от формализма следует избавляться. Проверьте, например, почему нельзя обойтись без семи подписей, которые сегодня необходимы, чтобы люди могли начать работать.
Одна компания сократила время реагирования в два раза, выявив у себя подобную политику. Ее сотрудники не могли начать работать с клиентом, не получив на определенном документе подписи семи человек. Всеобщему освобождению способствовало решение, что санкционировать начало работы теперь должны только три человека, остальных четырех можно лишь уведомить постфактум. Позволив работникам действовать после получения подписей всего трех руководителей и последующей отправки сообщения остальным четырем, они потрясли свой мир.
Обязательно предоставьте людям легкий доступ к информации, которая необходима им, чтобы сделать правильный выбор. Из всей огромной массы данных нужная часть должна попадать к нужным людям в нужное время. Например, не стоит возмущаться тем, что ваша дочь не соблюдает режим, прописанный ей как диабетику, если она лишена доступа к определенной информации (об уровне сахара в крови и последствиях его повышения), которая должна способствовать правильному поведению. Можно убеждать и умолять ее, а можно показать ей цифры и графики.
Вот еще один полезный инструмент. Для того чтобы определить все источники влияния, спросите: «Будь вы руководителем, как бы вы решали эту проблему?» Человек чувствует себя свободнее, когда ему предлагают примерить на себя руководящую роль. Представив себе, что его сфера влияния стала шире, он начнет искать пути устранения любых препятствий, навязанных компанией.
Словом, ищите разнообразные скрытые силы и не отступайте, пока не убедитесь, что все препятствия устранены.
Проверьте обе стороны
Представьте себе, что серьезный разговор об ответственности подходит к концу. Вы упорно пытались выяснить, по каким причинам собеседник не может выполнить поручение, но так ничего и не добились. Может быть, у него все еще недостаточно мотивации? Разве такое возможно? Чаще всего к такому выводу приходят, если сразу после описания проблемы человек говорит, что не смог выполнить задачу. Люди указывают на отсутствие возможности из‑за того, что это в меньшей степени угрожает им, даже если дело в конфликте приоритетов.
Это подводит нас к сути дела. Человек рассказал о том, что помешало ему выполнить обещание, но это не значит, что он захочет сделать свою работу, устрани вы все преграды. Поэтому в конце беседы нужно проверить оба варианта. Спросите собеседника: «Если к двум часам я принесу тебе все необходимое, ты готов будешь сдать работу к пяти, или есть еще какие‑нибудь сложности?»
Таким образом, вам стоит закончить разговор об отсутствии возможности проверкой мотивации. Это верно и в противоположном случае. Если собеседник начинает канючить: «Ты правда хочешь, чтобы я это делал? Это такая скука» – и вы объясняете ему закономерные последствия его поступка, пока он не согласится уступить, остается шанс, что ему что‑то мешает. После того как оппонент согласился подчиниться, проверьте, сможет ли он выполнить работу. «Мне кажется, ты готов сделать это, но, может быть, тебе что‑то мешает? Нам надо обсудить что‑нибудь еще или я могу рассчитывать на то, что бумага будет лежать у меня на столе к девяти утра во вторник?»
Разобравшись с мотивацией, проверьте возможности. Начав с возможностей, проверьте мотивацию. Не забудьте: контролировать придется оба фактора.
Поиск должен быть безопасным
Давайте закончим обсуждение проблемы отсутствия возможности трудным случаем. Вы хотите докопаться до глубинных причин происходящего, но у вас нет на это полномочий. Например, начальник обещал помочь вам с клиентами в моменты пиковой нагрузки, но когда он вам особенно нужен, его нет на месте. Неужели вам действительно придется мотивировать своего босса выполнить обещание? Так ли все на самом деле? Очевидно одно: вы хотите докопаться до сути. А что если он не хочет вам помогать, потому что ему не нравится работать с недоброжелательными клиентами? Или ему важно что‑то другое? Неужели он просто забыл, как делается такая работа?
Вы не понимаете, что происходит. Ваша цель – поговорить с начальником, определить, что мешает ему помочь вам, и понять, собирается ли он выполнять свое обещание или вам придется обойтись без его помощи. Иными словами, нужно вовлечь босса в разговор и вместе найти причины нарушения обещания. Или, если вы очень спешите, остается пожертвовать собой ради благого дела.
Попросите разрешения
Об этом мы уже писали. Если вы не обладаете полномочиями, позволяющими обсуждать с человеком истинные причины его поведения, разговор состоится только с его разрешения. Поэтому попросите его. Если же у вас достаточно полномочий, все равно спросите: «Мы пришли к согласию в том, что проблема существует. Можем ли мы поговорить о том, как ее разрешить? Мне хотелось бы впредь избегать подобных ситуаций. Со своей стороны я сделаю для этого все возможное. Хорошо?»
Выясните мнение собеседника
Узнать настоящую причину проблемы вам поможет вопрос о том, не являетесь ли вы сами ее частью. Беря на себя ответственность за то, что сами усугубляете проблему, вы даете собеседнику понять, что ему ничто не угрожает и он может сделать то же самое. «Моя цель – решить проблему. И мне очень хотелось бы понять, не затрудняю ли я сам выполнение работы».
Опережайте
Люди часто чувствуют себя неловко, обсуждая причины проблемы, поскольку боятся показать свою слабость и эгоизм. Отсутствие возможности для них – плохо. Отсутствие мотивации – еще хуже. И вам нужно изменить эту точку зрения. Ваша задача – так вести обсуждение глубинных причин проблемы, чтобы оппонент понимал, что вы считаете его достойным человеком, несмотря на то что он неспособен выполнить работу. Вы не собираетесь критиковать его, ваша задача – решить проблему.
Вы сможете убедить собеседника, что не рассердитесь, выяснив причины проблемы, если будете действовать на опережение. Спокойно, без агрессии и осуждения расскажите, как вам видятся эти причины. Ваши слова помогут человеку раскрыться; он поймет, что делиться с вами информацией вполне безопасно. Опережение сработает, только если вы дадите понять, что спокойно воспримете любую реакцию на ваши слова. Здесь важно все: выбор выражений, жесты и тон. Вот, например, простую фразу: «Вам сложно об этом говорить?» можно произнести покровительственным тоном или сердитым. Проявите настоящий талант и произнесите ее с сарказмом. И наконец, попробуйте говорить уважительно. Представьте себе, что собеседник вам небезразличен и вы искренне хотите помочь ему. Как эти чувства повлияют на ваш тон?
Если упреждающие действия восприняты хорошо, оппонент получает доказательство того, что вы не собираетесь унижать или критиковать его за честное обсуждение проблемы. Короче говоря, залог успеха – увидеть в собеседнике человека, а не земляного червя. Научившись относиться к людям с уважением, стремясь помочь им добиться успеха, вы почти всегда будете получать хорошие результаты.
Резюме
Мы начали серьезный разговор об ответственности с описания несоответствия между ожидаемым и происшедшим и теперь слушаем ответ собеседника. Нам нужно понять, из‑за чего возникла проблема – из‑за отсутствия мотивации или возможности. В этой главе мы изучили сторону нашей модели, описывающую отсутствие возможности. Если по тем или иным причинам человек не может выполнить обещанное, упростите задание.
• Выяснив, что препятствует выполнению работы, сделайте невыполнимые задачи выполнимыми, а неприятные – более приятными. Словом, если собеседник не имеет возможности выполнить обещанное, облегчите ему эту задачу.
• Совместно исследуйте истинные причины проблемы. Постарайтесь не предлагать решений с бухты‑барахты. Дайте возможность собеседнику внести свой вклад в определение истинных причин происшедшего и предложить действенное решение. Попросите его высказать свои идеи. Помните, самый важный вопрос: «Что, по вашему мнению, для этого нужно?»
• Если оппонент не может выявить всех причин проблемы, вместе разберитесь, что повлияло на ее возникновение, приняв во внимание личные и социальные факторы и обстоятельства. В случае необходимости стимулируйте процесс мышления, предложив собственный взгляд на то, то препятствует выполнению задачи.
• Закончив выявлять и устранять препятствия, проверьте обе стороны. Вы сделали все возможное, но готов ли человек выполнить то, что от него требуется? Возможность еще не означает желания.
Что дальше?
Настало время перейти к следующему этапу. Что, если в середине серьезного разговора возникает новая проблема? Как решиться затронуть ее? Может быть, оставить все как есть? Как объединить концентрацию и гибкость?
Глава 6
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 185; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!