Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком.
Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.
3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально‑корпоративными, так и игровыми).
«Получивший e‑mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».
4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования; как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках «Календарь» и «Задачи» применяются принципы и техники тайм‑менеджмента.
«Жесткие» встречи выделяются в календаре синим цветом, бюджетируемые – зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, а категория «7‑контроль» просматривается раз в неделю.
В департаменте не было единого стандарта личного тайм‑менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как «Календарь»; «Задачи» применялись реже. Жесткое планирование (с использованием только раздела «Календарь») не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.
|
|
|
Для оптимизации командного тайм‑менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, – людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к их планированию полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15 %. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм‑менеджмента.
А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»
|
|
|
ТМ‑регламенты и командные договоренности
Первым шагом внедрения корпоративных ТМ‑стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что означают «приоритетность» задачи, ее «срочность» и т. д.
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Пример стандарта: АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДНЯ Стандартизацию корпоративного тайм‑менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко‑гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткой привязке ко времени, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.
|
|
|
Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело». Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам. Ваша пунктуальность – верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах. Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно тогда, когда договорились, укладываться в намеченные сроки – так же естественно для культурного человека, как ежедневно чистить зубы.
Правила планирования в ежедневнике
1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке материализуйте в письменном виде 2. Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно полностью указывайте тему для контакта, а также фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, e‑mail и т. п. человека, с которым сотрудничаете. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План – не «закон». План – инструмент ориентации в обстановке. ПЛАН – ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
|
|
|
«Вещи» как носители корпоративных стандартов
Стандарты, законы или правила, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, не обеспечивают максимальную эффективность. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; он воплощен в какой‑либо вещи, которая «не дает сделать неправильно» и сама диктует нужный образ действий.
Простейший стандарт
Хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она воплощает нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий.
Более сложный стандарт
На семинаре по тайм‑менеджменту сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено повесить на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся в какой‑либо комитет или министерство, чтобы обсудить серьезный вопрос, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том‑то», «Забери у Петрова для меня такие‑то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки и эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если в деятельности компании активно используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в MS Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые для этого поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие ее значимые параметры необходимо указать.
Одно из направлений работы в проекте внедрения тайм‑менеджмента – формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.1, 7.2). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook, и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу) и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за подписание договора).
Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.
Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Кроме того, у него настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров.
В этом представлении руководитель может изменять их приоритетность в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки согласования, видеть статус договора – его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока их согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения каждого договора.
А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 469; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!