Типичные затруднения ведения хронометража и способы их преодоления
«Это трудоемкий процесс… Лень… Забываю…» – типичные проблемы. Задача первых недель ведения хронометража – создать «фотографию» своего дня, посмотреть на себя в зеркало. А это не всегда бывает приятно: отражение не радует. Самый простой выход видится в одном – прекратить вести хронометраж. И оправдания находятся. Но от того, что вы отвернетесь от зеркала, ваш реальный облик не изменится. Приходится принимать непростое решение: оставить все как есть (а это уже будет нелегко, ведь вы видели реальное положение вещей) или пойти по пути изменений себя, своей деятельности, своей жизни.
Кто‑то скажет: «Это жесткая система, подробный учет – не для меня».
Система жестока: она заставляет вести правдивый учет. Приписать лишнее – значит признать свою малую мощность: ушло много времени на небольшую работу – от тупости, что ли? Убивать часы – значит зафиксировать лень или плохую организованность: куда пропало время?..
Система… щедра. Она, например, приучает использовать паузы в любых внешних обстоятельствах, чтобы обдумать дежурные проблемы. Даже книг не надо носить с собой. И нет ощущения скуки, долго тянущегося ожидания.
Г. Альтшуллер. О системе Любищева
Или: «Теперь всю жизнь нужно вести учет каждого своего шага? Это невозможно».
Вероятно, для многих будет достаточно вести такую хронокарту несколько недель, так как в течение этого времени уже можно будет достигнуть большого успеха в смысле самого контроля над временем и правильного распределения времени.
|
|
|
Быть может, время от времени придется снова прибегать к хронокартам, чтобы не давать налаженной работе разлаживаться. Установление же хронокарты в качестве постоянной меры я считаю излишним.
П. Керженцев. Борьба за время
Возможна и такая реакция: «Слишком сложно, запутанно: очень много разных показателей, коэффициентов – за всем не уследишь».
Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике.
Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время – минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для «поддержания тонуса».
Таким образом, «дисциплинарные недели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже – применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:
• в течение «предпроектного обследования»;
|
|
|
• во время периодических «дисциплинарных недель»;
• после существенных изменений в характере деятельности.
В первые одну‑две недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, так как главная задача – выработка «чувства эффективности» вообще. Дальнейшие три‑четыре недели – наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения».
Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры».
Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.
Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.
Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.
Таким образом, надобность в каком‑либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.
|
|
|
Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например, при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.
Г. Архангельский. Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы
Основные выводы
Хронометраж как основа управления личным временем, применяемая не только для сбора информации для планирования, но и как инструмент повышения личной эффективности, дает ряд важных преимуществ:
• позволяет повысить личную эффективность практически без затрат усилий;
• вырабатывает привычку внимательного, осознанного отношения к своим повседневным задачам и делам, а в целом – к собственной жизни;
• не требует жесткого структурирования, планирования, «раскладывания по полочкам»;
• вырабатывает «эффективность мышления», что позволяет продуктивно действовать в непредсказуемой обстановке, быстро принимать решения и гибко реагировать на непредвиденные изменения ситуации и внешних обстоятельств;
|
|
|
• способствует выработке независимости в суждениях; позволяет выработать умение оценивать результаты чужой работы, видеть истинный труд, вложенный в них.
Основная идея хронометража может быть кратко сформулирована в одной фразе: «Хочешь управлять – измерь».
Учет времени позволяет сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться в дальнейшем на наиболее эффективные из них. Из года в год потери времени сокращаются, планирование становится точнее, работа – продуктивнее[29].
Контрольные вопросы
1. Что называется поглотителями времени в тайм‑менеджменте?
2. Что такое хронометраж?
3. Сколько шагов техники полного хронометража вы знаете?
4. Что может быть использовано в качестве ключевых показателей при применении техники хронометража?
5. Что такое время «нетто»? Как рассчитать количество времени, израсходованного непродуктивно?
6. Что такое время «брутто»? Как рассчитать количество рационально использованного времени?
7. Какие классификации расходов времени вы знаете?
8. Как можно оптимизировать время, затрачиваемое на дорогу? Приведите примеры.
9. В чем основные трудности ведения хронометража и как их можно преодолеть?
10. Как одной фразой можно выразить суть, основную идею хронометража?
Практические задания
Задание 1. Прочитайте внимательно список основных поглотителей времени, приведенный в начале главы. Выпишите в таблицу свои основные поглотители.
Выполните задание.
1. Запишите во вторую колонку причины, которые влияют на потерю времени.
2. Продумайте шаги по рационализации своих расходов времени: что вы реально можете сделать в каждом конкретном случае?
3. Запишите все шаги в третью колонку.
4. Проанализируйте полученные данные по всем поглотителям: есть ли общее, что их объединяет? Есть ли одинаковые способы и меры устранения лишних затрат времени?
Задание 2. Прочитайте приведенные ниже данные полного хронометража времени студента.
Анализ поглотителей времени студента
Выполните задания.
1. Проанализируйте «фотографию дня» студента.
2. Подсчитайте количество времени, потраченного эффективно. Используйте формулу расчета «коэффициента полезного действия».
3. Выявите основные поглотители времени. Подсчитайте общее количество времени, «съеденного» поглотителями. Используйте формулу подсчета непродуктивных расходов времени.
4. Предложите свои улучшения по организации деятельности студента.
5. Подсчитайте выигрыш времени от этих улучшений.
Задание 3. В течение четырех дней проведите полный хронометраж своего времени. Данные записывайте, используя любой из способов фиксации расходов времени, относящихся к технике полного хронометража. Проанализируйте полученные данные:
1. выявите свои поглотители;
2. используя формулу подсчета непродуктивных расходов времени, подсчитайте, сколько времени в день «съели» поглотители;
3. используя формулу расчета «коэффициента полезного действия», подсчитайте, сколько времени вы потратили с пользой, эффективно.
Запишите полученные результаты. Подумайте, как вы можете оптимизировать свои расходы времени? Запишите.
Задание 4. Выделите два ключевых показателя из списка дел, который вы составили в ходе выполнения предыдущего упражнения. Используя технику сокращенного хронометража, проследите за динамикой изменений этих показателей в течение недели с помощью совмещенного графика динамики показателей. Запишите результаты своих наблюдений.
Задание 5. Переформулируйте цели, записанные в левой колонке таблицы, в ключевые показатели хронометража. Запишите получившиеся варианты в правую колонку.
Глава 3
Планирование
Есть нечто более сильное, чем все на свете войска: это идея, время которой пришло.
В. Гюго
Определение понятия. Задачи
Время как невосполнимый ресурс требует к себе аккуратного, бережного отношения. Для того чтобы быть успешным и достичь своих целей, необходимо укладываться в сроки, выполнять взятые на себя обязательства. Опоздание на важную встречу всего на пять минут может сорвать выгодную сделку, а не сделанный в обещанное время звонок – обернуться упущенной возможностью получить хорошую работу. Каждый день на нас сваливаются все новые задачи, объем информации растет, и кажется, что времени на все не хватает. Возникает состояние перегрузки и стресса, в панике мы хватаемся за все дела подряд, не укладываемся в сроки, а после с сожалением произносим: «И куда только ушло время? Эх, если бы еще только один день, и я бы все успел».
Но даже в этом девятом вале забот есть возможность действовать эффективно, находить резервы времени и на неотложные дела, и на долгосрочные перспективные проекты, и на отдых благодаря последовательному планированию своего времени.
Древнее мудрое высказывание гласит: «Плыву не так, как ветер дует, а так, как сам парус поставлю». Планирование – это способность так его поставить, чтобы, используя направление и скорость ветра, достичь желаемого берега с наименьшими затратами усилий и в кратчайшие сроки. И прежде чем ставить парус, необходимо знать, куда плыть. Наличие цели делает планирование собственной деятельности эффективным средством достижения результата.
Почему же так трудно бывает составить хороший план, даже имея цель? При слове «планирование» наш мозг услужливо добавляет «жесткое», «детальное». Неосознанно планирование связывается в нашем представлении с «расписанием», «графиком», «распорядком». Под влиянием этих стереотипов под планированием обычно понимается жесткая постановка задач с четкой привязкой к определенному времени (таблица 3.1). Такой план часто не соответствует хаотично меняющейся обстановке и непредсказуемым поворотам жизни. Только мы распишем весь день по часам и минутам, как обязательно происходит нечто незапланированное и неожиданное, нарушающее самый точный и детальный план.
Таблица 3.1. Пример классического планирования
Тем не менее нужно и укладываться в сроки, и выполнять свои функциональные обязанности, и уделять внимание долгосрочным проектам. Решить эту задачу помогает гибкое планирование. Существует много различных его видов, позволяющих выбрать оптимальный вариант исходя из личностных особенностей человека, соответствующих специфике его деятельности.
Важно помнить, что основная задача плана – помощь в принятии решений. Планирование не должно превращаться в самоцель, главной остается ориентация на результат. В этом случае время и усилия, затрачиваемые на составление планов, окупаются, а эффективность применения этого метода остается высокой.
Контекстное планирование
«Кайрос» – основа контекстного планирования
Начав работу по составлению плана, мы сразу сталкиваемся с тем, что большинство задач очень трудно привязать к какому‑то конкретному времени.
• Если буду в магазине, нужно не забыть оплатить мобильный.
• Встречу преподавателя – узнаю о времени консультации по диплому.
• Буду на кафедре – уточню время и место проведения научной конференции.
На который час записать эти задачи в ежедневник, на какое время установить «напоминалку» в мобильном телефоне или Outlook? Как вспомнить о нужных делах в нужное время? Каким образом определить наиболее благоприятное время для решения задачи, не привязанной к определенному дню и часу? Остается одно – надеяться на свою память, а этого делать не стоит: мозг наверняка будет тревожно и изматывающе напоминать о задаче весь день, кроме того единственного момента, когда задачу можно было бы решить. И потом еще долго память будет изнурять вас чувством вины за упущенный шанс. Не поможет и стикер, наклеенный на монитор: он не только затеряется в ворохе аналогичных стикеров, призванных напомнить о важном и неотложном, но еще и «похоронит» под собой запись о реферате, который преподаватель ждет от вас «к позавчера».
Возможно даже, что существуют два времени: то, за которым следим, и то, которое нас преобразует.
А. Камю
Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени.
Первое – «хронос», привычное нам линейное, измеримое, механическое время. Именно для его упорядочения приспособлены обычные ежедневники и органайзеры, содержащие, как правило, жесткие задачи.
Жесткие задачи – задачи, привязанные к определенному времени.
Второе обозначение времени – «кайрос», удобный момент; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Именно с понятием «кайрос» связано большинство дел и задач, которые называются гибкими.
Гибкие задачи – задачи, не привязанные жестко к определенному времени, а зависящие от контекста (условий, обстоятельств).
«Кайросы», или удобные моменты, создают то, что условно можно назвать неоднородностью времени. И речь идет не о конкретном времени (день, час, минуты), а об определенных обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами.
Контекст – это условие или совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела или решения конкретной задачи.
Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в этот момент, в этих обстоятельствах. Все контексты условно можно разделить на четыре группы.
1. Место. Решение задачи связано с определенным местом. Примеры: «если буду в банке», «когда появлюсь в институте», «когда зайду в магазин, не забыть купить», «когда окажусь в офисе, дома».
2. Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком или группой людей. Примеры: «если увижу преподавателя», «когда зайдет приятель».
3. Внешние обстоятельства. Принять решение возможно, учитывая не зависящие от человека обстоятельства. Примеры: «если примут закон», «когда изменятся правила», «если установится хорошая погода», «если у шефа будет хорошее расположение духа».
Использование контекста «внешние обстоятельства»
Некоторое время назад, в период обострения борьбы с международным терроризмом, на многих авиалиниях были введены новые правила – «никаких жидкостей и гелей».
Борьба с террором – вещь хорошая, но для многих часто путешествующих людей это стало вызовом – отказаться от привычных шампуней и дезодорантов. Сложившейся ситуацией сумел воспользоваться предприниматель Майкл Миллер.
Созданная им компания с успехом воплотила в жизнь его идею: доставлять туалетные принадлежности путешественникам прямо в номер отеля, где они останавливаются. Заказ можно было оформить на сайте компании – и небольшие флакончики любимого шампуня или дезодоранта уже дожидались в забронированном номере. Путешественники избавлялись от необходимости тратить время в поисках необходимых товаров в чужом городе, а Миллер не только раскрутил свой сайт, но и получил хорошую прибыль, сумев воспользоваться сложившейся ситуацией.
Д. Пинк. Нация свободных агентов
4. Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от внутреннего состояния человека. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я ощущаю себя больным/здоровым», «если будет настроение», «когда почувствую в себе силы».
Использование контекста «внутренние обстоятельства»
Рассказывают, что, когда Александр Сергеевич Пушкин читал разгромную рецензию на какое‑нибудь из своих произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда наступал «кайрос» под названием «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму.
Г. Архангельский. Тайм‑драйв: Как успевать жить и работать
Работая над собственным планом, важно выделить наиболее актуальные именно для вас контексты и научиться эффективно пользоваться теми возможностями, которые они открывают.
В последнее время понятие «контекст» становится одним из главных в области тайм‑менеджмента и самоорганизации. Обилие возможностей, имеющихся в распоряжении современного человека, существенно повышает требования к системам самоорганизации. Одна из таких систем, позволяющая использовать различные контексты для повышения эффективности самоменеджмента, обеспечивающая гибкость реагирования и помогающая более полно реализовать имеющиеся возможности, может быть организована с помощью карточек контекстов. Автор данной системы, активный участник ТМ‑сообщества Лембиту Кыйв, так описывает предложенную технологию.
Сложность планирования в современном обществе во многом возникает из‑за того, что мы пытаемся втиснуть многомерный мир в одномерный список. Карточки контекста позволяют устранить это несовершенство.
Как это использовать
Количество используемых каждым из нас контекстов может быть индивидуальным. Тут нет ограничений. Лишь бы процесс их применения был понятным и удобным.
Рассмотрим это на всем понятном примере – «офис». Так как в реальной жизни ему соответствует конкретное место, то и модель контекста должна отражать его полезные свойства.
Первая мысль, которая рождается: раз это место, значит, рядом с ним должно быть что‑то или кто‑то. Таким образом, контекст «офис» обретает первую грань – «то, что рядом», или список связанных контекстов.
Идем дальше: если ваш офис в субботу и воскресенье не работает, то он в эти дни не является контекстом. В результате мы получаем еще одну составляющую – «условия».
Третья и четвертая составляющие возникают из тривиальной мысли: физически можно быть либо в месте контекста, либо вне его. Значит, нужно иметь еще два списка: первый – то, что нужно сделать или взять с собой до попадания в это место, второй – то, что нужно сделать на месте. Обобщим эти рассуждения в таблице 3.2.
Принцип работы с карточками контекста предельно прост.
По пунктирной линии нужно вырезать ярлычок и вписать в него название контекста (рис. 3.1). Оборотную сторону тоже необходимо разделить на две части по горизонтали. Верхнюю половину подписать «Условия», нижнюю – «Рядом» (рис. 3.2).
Сами карточки небольшие (125 × 85 мм), выполнены из плотной линованной бумаги с пунктирной разметкой для вырезания ярлычка с правой стороны. Размер карточки выбран таким образом, чтобы можно было хранить ее подшитой в органайзере или брать с собой, так как она легко помещается в обложке паспорта. Карточку легко заполнять и проверять в походных условиях. Цветные ярлычки помогают быстро находить нужную карточку, а универсальная внутренняя структура позволяет сразу, по горячим следам вносить необходимые корректировки. Среднее время на подготовку одной карточки – полторы‑две минуты, а хватает ее обычно на две‑три недели[30].
Таблица 3.2. Карточка контекста
Таким образом, применяя понятие контекста и создавая более гибкую систему планирования, мы можем реагировать на любые изменения ситуации, использовать их для решения стоящих перед нами задач.
Контекстное планирование – способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда предварительно заданное.
Система контекстного планирования
Наладить систему контекстного планирования достаточно просто. Для этого следует придерживаться следующей техники, состоящей из трех основных шагов.
Шаг 1. Выделить типовые личные контексты (как правило, их бывает достаточно от пяти до девяти), наиболее актуальные для вашей повседневной жизни или рабочей деятельности.
Шаг 2. Составить список задач под каждый контекст.
Шаг 3. При приближении контекста просмотреть список соответствующих ему задач.
Выполнение алгоритма планирования «кайросовых» задач
• Имеете раздел, соответствующий контексту «Институт».
• Приехав на занятия, открываете соответствующий раздел ежедневника и просматриваете список задач, дел и вопросов, связанных с учебным процессом. Видите задачу: «Буду в институте – зайти в деканат, взять список группы».
• Перед началом лекции или на перемене идете в деканат и берете список.
Точно так же можно поступать с любыми другими «кайросами», характерными именно для вас: «Курсы», «Офис», «Друзья», «Дом», «Семья» и др. Регулярное ведение контекстного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает просмотр нужного раздела в подходящий момент, быстро входит в привычку.
Инструменты контекстного планирования
К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему контекстного планирования, относятся:
• ежедневник;
• стикеры, закладки для гибких задач;
• доска для контекстного планирования;
• MS Outlook.
Ежедневник. Система контекстного планирования может быть налажена в обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контексты, как в первом шаге контекстного планирования. В ежедневнике создаются соответствующие им категории или разделы, в которые записываются необходимые дела и задачи. При приближении какого‑либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и просмотреть список дел.
Какой ежедневник выбрать? Интересный пример организации системы планирования с его помощью приводит одна из участниц ТМ‑сообщества Галина Острикова в своей статье «Ежедневник – жизнь как на ладони».
Ежедневник – жизнь как на ладони[31]
Говорят, что жизнь человека можно прочитать по его ладони. А можно ли что‑то узнать о его жизни из ежедневника? Не знаю, как у других, а по моему ежедневнику – точно можно! Потому что сегодня я веду его так, что из него можно узнать обо всех событиях моей жизни.
Насколько я себя помню, я всегда вела ежедневник. Но ничего полезного, кроме того, что я должна сделать и к какому сроку, в нем не было. Плюс ко всему меня постоянно не устраивала его форма. Скованная в определенные рамки годового исчисления, эта форма и мою жизнь пыталась засунуть в некий стандарт. И однажды мне повезло.
Я увидела, как работает с ежедневником моя коллега. Она пользовалась недатированным ежедневником и, будучи человеком очень организованным, записывала туда все свои дела, не ограничиваясь одной страницей, а по мере их исполнения вычеркивала.
Так я пришла к недатированному ежедневнику. Что мне это дало? Теперь у меня один ежедневник на квартал. И это отражает мое настроение в определенный период года, соответствует квартальному планированию.
Каждый ежедневник я выбираю в твердом переплете, на половину стандартного листа. И обычно с красивой картинкой.
Сверху – обязательно цитата, которая «ведет» меня по жизни в данный период времени. Это то, что я открыла для себя, что меня мотивирует и раскрывает какие‑то секреты.
В моем ежедневнике, не скованном никакими датами, я могу сейчас писать, кроме своих планов, все, что хочу и о чем хочу, и быть уверенной в том, что записи не потеряются.
Следующий этап в планировании времени и осознании своих ролей связан с книгами Стивена Кови. Поэтому теперь в моем ежедневнике обязательно есть таблица недельного плана с разделением по ролям: мама, жена, бизнес‑леди, домохозяйка, автор, финансовый консультант и т. п.
Таблицу эту я черчу от руки, заполняю в соответствии с квартальными целями, выделяю край ярким маркером, который всегда под рукой в процессе составления таблицы. И тогда для нее мне не надо делать закладку, потому что на фоне белых страниц проведенная цветная полоса хорошо видна.
Что касается ежедневного планирования, то после всех комментариев текущего дня, анализа событий и просто каких‑то интересных идей, которые у меня выделяются специальными значками, я пишу план на следующий день.
Несколько слов о ведении комментариев. Стараюсь вверху страницы обозначить тему, например, если я нашла какую‑то идею по воспитанию детей, сверху пишу «воспитание». Где‑то прочитала, что можно пронумеровать ежедневник, и когда он закончится, на первой странице сделать что‑то типа оглавления: воспитание – страница такая‑то, финансы – страница такая‑то…
В конце каждого ежедневника у меня есть страницы «кайросов» – страницы по темам, которые либо находятся в стадии разработки и изучения, либо которые надо учесть, когда буду что‑то делать, либо список книг, которые я прочитала или хочу прочитать. Теперь, зная больше о «кайросах» и о том, как ими пользоваться, я могу более эффективно использовать этот инструмент.
Что касается стратегического планирования, то у меня вместо стратегической картонки – сложенные пополам распечатанные листы с записью целей, и я их ношу в ежедневнике, чтобы в любой момент иметь возможность продумать какие‑то долгосрочные планы.
И есть еще один интересный момент, который я начала использовать в последнее время, после того как познакомилась с работами Тони Бьюзена. Это цветные карты ума. И теперь мой ежедневник наполнен картинками, схемами, цветными стрелками, которые стимулируют мое творческое мышление и активизируют память.
Но самое главное, я считаю, чтобы инструмент, которым вы пользуетесь, в данном случае ежедневник, помогал вам планировать жизнь и получать от этой жизни удовольствие. Про себя могу точно сказать – мой ежедневник сейчас такой же красивый, насыщенный и интересный, как и моя жизнь, и по нему, как по ладони, можно в деталях воспроизвести каждый день, который я проживаю.
Еще один пример организации контекстного планирования с помощью ежедневника в сочетании с карточками контекстов приводит Лембиту Кыйв.
Ежедневник[32]
Стандартный бумажный ежедневник удобнее использовать в модернизированном варианте. Для этого разворот ежедневника я делю по вертикали синей чертой. На временную сетку оставляю примерно 40 % площади листа (рис. 3.3). Оставшуюся половину делю в соотношении 40:60 и отчеркиваю горизонтальной красной чертой.
1 – область ключевых задач, включает в себя задающие распорядок дня задачи, а также дела, лежащие в рамках текущего ключевого проекта (данный прием заставляет находить и вписывать целеориентированные задачи, а если задача записана, то она с большей вероятностью будет выполнена); 2 – предназначена для встреч и задач со строгими временными рамками; 3 – для важных, но не ключевых задач
Во избежание бесполезного переписывания удобно давать ссылку на карточку контекста.
Закладкой в ежедневнике служит картонка с важными для меня вопросами, которые не поддаются лобовой атаке и требуют периодического к ним возвращения.
Стикеры, закладки. Другой способ управления «кайросовыми» задачами – использование стикеров. Гибкие задачи выписываются на стикеры, которые приклеиваются либо на соответствующую страницу ежедневника, либо на специальную закладку для «кайросовых» задач (рис. 3.4).
Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи c использованием стикеров разных цветов. При этом вы избегаете необходимости постоянного переписывания задач, переходящих изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса», и вычеркиваний выполненных задач. Если задача переносится на другой день, достаточно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку.
Доски для контекстного планирования. Это наиболее наглядный инструмент планирования, особенно удобен для командной работы. Материалом для него может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Увешанный стикерами участок стены рядом с вашим рабочим столом, пробковая доска над местом в офисе, дверца холодильника – тоже доски планирования. При этом правила их организации для командной или индивидуальной работы будут одни и те же. Использование такого инструмента позволяет связать несколько контекстов. Чаще всего встречается структурирование задач по таким контекстам, как «люди» и «задачи/проекты».
Своим опытом использования в работе доски контекстного планирования делится одна из участниц ТМ‑сообщества Гульмира Тулешова.
Доска планирования
Я работаю в Национальном банке Казахстана, руковожу Управлением мотивации в департаменте по работе с персоналом. Мне как линейному руководителю для полноценной работы подразделения важно видеть процессы решения наших задач каждым сотрудником и их взаимодействие. Поэтому мы решили сделать доску планирования на основе метода структурирования внимания, изученного во время ТМ‑курса.
Взяли лист очень плотной бумаги и расчертили на графы (рис. 3.5), оформили доску планирования достаточно красочно и повесили на самое видное место в кабинете. Теперь каждый сотрудник подразделения с помощью этой доски ежедневно планирует свою работу на предстоящий месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы.
В конверт результатов мы с чувством исполненного долга складываем наши стикеры задач с указанием сроков – намеченных и фактического выполнения.
Еще один раздел доски планирования – поглотители времени. Если к нам пришли с желанием от чего‑то отделаться и попросту перевалить это «что‑то» на нас, мы их сразу регистрируем как поглотителей и объясняем им почему. Наша идея нравится всем, и многие руководители просят поделиться результатами применения доски планирования в динамике, чтобы попробовать и у себя в подразделении.
Не обошлось без курьезов: одна наша коллега поначалу очень испугалась и сказала: «О Боже, за что мне это?» Но уже на второй день она вырвалась вперед и отметила, что материализация планов действительно здорово помогает. Сами сотрудники, применяя доску планирования, отмечают, что эффект от ее использования значителен. В первую очередь появляются навыки структурирования своей работы, возможности отделить главное от второстепенного и не пугаться нарастающего кома работы, все успевать. И что самое интересное, появляются чувство времени, желание не тратить его впустую.
Преимуществом доски планирования являются ее простота и ясность, обозримость и возможность видеть свою работу во взаимосвязи со всей командой. А руководителю она служит незаменимым помощником для ненавязчивого контроля и владения ситуацией в любое время[33].
Outlook. Контекстное планирование в Outlook удобно налаживать с помощью категорий задач. Создавая задачу, ей можно присвоить одну или несколько категорий. Преимущество контекстного планирования в Outlook в том, что одну и ту же задачу можно видеть в разных категориях.
Например, задачу «Обсудить с преподавателем вопросы по дипломному проекту» можно отнести к категориям «Преподаватель», «Диплом», «Институт». Таким образом, мы сможем видеть эту задачу и перед разговором с преподавателем, открыв категорию «Преподаватель», и при планировании работ по проекту, открыв категорию «Диплом», и приехав в здание института и открыв категорию «Институт». В этой особенности заключается главное преимущество электронного планирования перед бумажным. Более подробно техника контекстного планирования с помощью Outlook будет рассмотрена в главе 8 данного издания.
Долгосрочное планирование
План достижения жизненных целей
[34]
Для того чтобы реализовать свою мечту, превратив желаемое в действительность, необходимо составить четкий план достижения значимой для вас цели. Стратегический и тактический планы можно составить в виде раздельных таблиц или объединить их в одну (таблица 3.3).
Таблица 3.3. План достижения цели
Каждая цель будет достижима только в том случае, если для нее определены критерии желаемого результата (их формулируете вы сами) и установлены сроки ее выполнения («когда‑нибудь» не сбудется никогда). Только сформулировав желаемый результат и определив сроки исполнения своих целей, можно соотнести их с планами достижения целей и проверить, реалистичны ли они. Не стоит брать на себя слишком много: чем нереальнее задачи, тем меньше шансов их решить.
Устанавливайте конкретные краткосрочные цели, согласованные с достижением долгосрочных глобальных проектов. Составляя долгосрочный план, необходимо учитывать изменение ситуации, возникновение новых тенденций и исходя из этого осуществлять краткосрочное и среднесрочное планирование, позволяющее достигать промежуточных результатов.
Планирование дня
Каждый день нам приходится не только решать задачи, направленные на достижение своих целей, и работать над долгосрочными проектами, но и осуществлять большое количество повседневных, рутинных дел. Как же спланировать свою работу таким образом, чтобы и ежедневные, текущие дела выполнять, и о своих целях и стремлениях не забывать, и в сроки укладываться? Ответ один – начать планировать свой день. План на день необходим – это непреложная истина тайм‑менеджмента. Ежедневное планирование – кирпичики, из которых постепенно выстраивается здание нашей жизни.
Если сопоставить затраты времени, то нужно признать, что очень незначительная часть нашей жизни озарена блеском выдающихся идей. Бόльшую же часть ее приходится посвящать тяжелой работе. Печально, но… наши студенты не понимают этого. День или даже час, не доставивший им экстатического удовлетворения, для них потерянный день и час, и поэтому они не в состоянии исполнять рутинную работу.
Я слышал от некоторых из них: «Я не буду этого делать, потому что мне это скучно…» Люди делают вывод, что жизнь творческого человека – нескончаемая череда восхитительных озарений, и напрочь забывают о том, что творческая личность обязательно отличается трудолюбием.
А. Маслоу. Дальние пределы человеческой психики
Систематическое составление плана на день поможет научиться лучше структурировать все свои задачи, дела, а в целом и свою жизнь.
Конечно же, может возникнуть возражение: зачем это нужно, ведь все так быстро меняется, какие там планы. Правильно, но именно потому (как ни парадоксально звучит) и необходимо составлять план. То, что заранее известно, предсказуемо и понятно, нет нужды планировать. Вы ведь не планируете процесс утреннего поедания бутерброда или чистки зубов – все и так понятно, доведено до автоматизма. План – это не жесткие рамки строгого расписания, которое ни под каким предлогом нельзя нарушить или изменить. План – ваш верный помощник, дающий возможность быстро сориентироваться в постоянно изменяющихся условиях, выбрать оптимальный вариант действий и при этом не упустить ничего важного. Но для того чтобы план стал вашим союзником, а не врагом, он должен быть правильно составлен.
Как планировать день. Правила эффективного планирования
Вспомните, как вы обычно планируете свой день. Держите в голове все «не забыть», «надо сделать», «обязательно» и «необходимо»? Ваш монитор, как новогодняя елка, заклеен стикерами с напоминаниями о неотложном? Вы записываете дела на день на листочках и благополучно их теряете? Ставите крестики и завязываете узелки «на память», а потом не можете вспомнить, что они означают? Все это – не планирование.
Можно выделить пять основных правил, при соблюдении которых ваш план будет высокоэффективным способом организации времени.
1. Письменный вид. Первое и главное условие, при котором ваш план будет работать, – он должен быть материальным, выполненным в письменном виде и находиться в одном месте. При этом не важно, на каком носителе вы будете вести свой план: в ежедневнике, в MS Outlook или MS Excel. Все задачи, которые вы стараетесь удержать в голове, обязательно будут забываться – это особенность человеческой памяти, которая неспособна удерживать одновременно большой объем информации. Для обеспечения контроля и управляемости ежедневных задач их необходимо записывать.
2. Регулярность. Планирование должно быть регулярным. Привычка составлять план на каждый день способствует выработке эффективного мышления, внимания к собственной деятельности, своей жизни. Регулярное составление плана на день помогает разгрузить память, освободить голову для более творческих мыслей и идей.
3. Приоритетность. Составляя план, необходимо выделять самые приоритетные, ключевые, наиболее значимые задачи. Использование принципа приоритетности способствует созданию более четкой их структуры.
4. Реалистичность. Планирование помогает оставаться в рамках реальности, мотивирует на выполнение тех задач, которые занесены в план. При планировании, особенно тактическом и оперативном, следует придерживаться принципа реалистичности, избавляться от строительства иллюзорных замков и витания в облаках.
5. Гибкость планирования. План должен быть составлен таким образом, чтобы при появлении любых неожиданных ситуаций, внезапных обстоятельств его было бы легко пересмотреть, внести в него необходимые изменения и дополнения.
И в общественном производстве, и в личной работе упорядоченность, экономичность зависят от наличия, совершенства и, самое главное, от реальности плана. А реальность плану придает точный расчет, доведенный до задания, нормы, до графика работы на определенный период.
Есть план – пожелание на будущее, и есть план – прогноз, учитывающий возможные и вероятные результаты развития. Реальный план должен быть директивой. Коренное отличие его в том, что он служит не для сопоставления с ним полученных итогов, а для того, чтобы определять деятельность и итоги, служить повседневным руководством к действию.
Г. Попов[35]
План на следующий день составляется вечером, просматривается и корректируется утром, и в течение дня в него вносятся необходимые изменения.
Суди о прожитом дне не по урожаю, который ты собрал, а по тем семенам, что ты посеял в этот день.
Р. Стивенсон
Есть и еще одно правило: для того чтобы наш план эффективно работал, список задач на день должен быть грамотно составлен и ориентирован на достижение результата. Посмотрим, как он составляется.
Результато‑ориентированный список задач на день
[36]
Технология результато‑ориентированного планирования строится на основе классического контрольного списка checklist или списка текущих дел to‑do list, но с определенными настройками. Составленный грамотно результато‑ориентированный список задач работает чрезвычайно эффективно. Он создается в несколько этапов.
Шаг 1. Составьте таблицу ежедневных задач, не привязанных к строго определенному времени (таблица 3.4).
Шаг 2. В графу «Что сделать?» запишите все, что нужно сделать в течение дня (таблица 3.5).
Таблица 3.5. Ежедневные задачи (после заполнения)
Особое внимание следует уделить формулировкам задач: они должны давать ответ на вопрос «что сделать?» и отражать результат, который мы хотим получить.
Рассмотрим на простом примере, как это делается.
Предположим, вы собираетесь поступать в вуз и вам нужно подать документы в приемную комиссию института. Можно эту задачу записать просто – «Документы» или «Приемная комиссия», но при этом теряется ее смысл. Из такой формулировки непонятно: какие документы? Что с ними нужно сделать? Какой вопрос решать в приемной комиссии? Ехать ли туда или просто позвонить? Такого рода формулировки не отвечают на вопрос «что сделать?» и не дают представления о результате. Можно записать так: «Поехать в институт». Глагол, мотивирующий на совершение действия, есть, а вот видения ясного результата нет. Действительно, можно поехать в институт, но забыть документы дома, и время будет потрачено зря. Чтобы быть абсолютно точными, эту задачу следует записать так: «Сдать документы в приемную комиссию института». И глагол, мотивирующий на совершение действия, присутствует, и результат понятен (сданные в институт документы). Что нам дает такая тщательно выверенная формулировка? Определение критериев достижения результата. Для нас важен не сам факт поездки в институт, а цель – сданные вовремя документы. Четкая фокусировка на желаемом результате, лежащая в основе данной технологии, имеет одну важную особенность: когда мы держим в фокусе нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная в план, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны.
Шаг 3. Используйте различные цвета для обозначения важности задач. Например, красным выделите два‑три наиболее приоритетных, самых важных дела; желтым – текущие дела, которые необходимо выполнить сегодня; зеленым – те, которые можно безболезненно перенести на следующий день (таблица 3.6). Цвета рекомендуется выбирать другие, разработав собственную систему обозначения.
Таблица 3.6. Ежедневные задачи (выделение приоритетных дел)
Шаг 4. План всегда держите под рукой и в течение дня обращайтесь к нему как можно чаще. Выполненные задачи помечайте «+», а напротив тех, которые остались невыполненными, ставьте «–» (таблица 3.7). Реализованные задачи можно торжественно вычеркивать, используя для наглядности маркер яркого цвета.
Таблица 3.7. Ежедневные задачи (с отметками о выполнении дел)
Приоритизация задач в списке. Какие задачи выделять красным цветом и считать приоритетными? Только те, которые наиболее важны для вас самих, работают на ваши цели, а не те, которые «очень‑очень срочные», сиюминутные, не ориентированные на достижение значимого результата. Решать приоритетные задачи бывает для нас психологически трудно, и мы склонны их откладывать. Например, написание реферата или диплома, как правило, затягивается до самого последнего критического срока, а подготовка к экзамену откладывается на последний день, и всегда именно одного дня и не хватает, чтобы все выучить. А это верный путь впасть в панику, обеспечить себе стрессовую ситуацию, что совсем некстати на экзамене или зачете, не говоря уже о защите дипломной работы. Поэтому имеет смысл отметить красным маркером то важное дело, которое вы привыкли откладывать на последний момент.
Сколько приоритетных задач может быть в списке? Если в нем 15–20 дел, то таких задач может быть две‑три, не больше. Если максимум 10 дел, то к приоритетным нужно отнести одну‑две задачи.
Задачи, помеченные желтым цветом, – это ежедневная «текучка», рутина, простые дела: оплата счета, необходимые звонки, мелкие покупки и т. д. Они отнимают наши время, силы, энергию и отвлекают от самого главного, важного и приоритетного, не давая возможности сконцентрироваться на своих целях. Но это наша обязательная программа, которую нужно выполнять, хотя энтузиазма такие мелкие дела не вызывают. Их необходимо вносить в список для того, чтобы одна мелкая задача не тянула за собой хвост других, и относиться к выполнению таких дел нужно как к игре или соревнованию с самим собой.
Задачи, выделенные зеленым цветом, – это те, которые можно выполнить сегодня при благополучном стечении обстоятельств, если будут время и возможность, а можно перенести на следующий день или отложить на неделю. Такой перенос не опасен и не принесет вреда. В нашем примере это задача договориться о встрече с приятелем. Не будет ничего страшного, если она произойдет завтра. А вот если опоздать с подачей документов или не подготовиться к экзамену, это уже критично.
Результато‑ориентированные формулировки задач и конкретизация. При составлении списка задач следует различать два понятия: результато‑ориентированные формулировки и конкретизация. Различие между ними можно наглядно представить с помощью графика (рис. 3.6).
Как мы видим из примера, формулировка «Сходить в кино, посмотреть хороший фильм и отдохнуть» (1) является ориентированной на результат. Есть указание к действию и понимание результата (отдохнуть, посмотреть интересный именно для вас фильм). При этом остается свобода выбора: вы можете самостоятельно определить время и место, предпочесть тот или иной фильм, решить, пойти одному или пригласить друзей и т. д. Как видим, ориентированность на результат дает четкое представление о нем, оставляя свободу для его достижения, что значительно расширяет наши возможности.
Во втором варианте (2) – конкретизированная задача, в которой есть дополнительные условия, но нет понимания конечного результата.
Когда может быть полезна конкретизация?
• Если мы делегируем какую‑то задачу, целесообразно указать дополнительные условия, делающие ее более понятной для исполнителя.
• Если дополнительные условия являются неотъемлемой частью самой задачи.
Но при этом формулировке условия следует уделять внимание. Обратите внимание, что в примере условия не совсем четко сформулированы: что значит «от 8 р.» – от восьми рублей, билеты брать не ближе восьмого ряда или еще что‑то? Попробуйте делегировать задачу покупки билетов на сеанс с такими условиями. Таким образом, даже их формулирование должно быть достаточно четким и ясным для понимания.
Для нас важно не просто «сходить в кино» (в этом случае все равно, какой выбрать кинотеатр, фильм, сеанс и т. д.), а необходимо попасть именно 27 мая на фильм «Белый тигр» и только в кинотеатре «Мир». В этом случае задача может быть решена только при исполнении всех этих условий (3).
И, наконец, формулировка «кино» (0) не является ни результато‑ориентированной, ни конкретизированной. Из нее совершенно непонятно, ни какого результата мы хотим достичь, ни что для этого нужно сделать.
Преимущества результато‑ориентированного планирования задач:
• концентрация внимания и энергии на достижении конкретных результатов;
• гибкость планирования, возможность переносить в рамках дня выполнение задач, которые нет необходимости жестко привязывать к конкретному часу;
• экономия своих сил, так как некоторые задачи решаются сами собой, без вашего участия;
• возможность вам самим значительно меньше отвлекаться от дел и создание условий для того, чтобы вас в течение дня меньше отвлекали другие;
• решение тех задач, которые именно для вас являются самыми главными;
• удовлетворение от того, что видите, как много вам удалось сделать за день.
Жестко‑гибкое планирование дня
При планировании дня мы неизбежно сталкиваемся с необходимостью работать как с гибкими, так и с жесткими задачами. Как совместить дела, привязанные к конкретному времени, с задачами, зависящими от обстоятельств? Решить эту проблему можно с помощью алгоритма жестко‑гибкого планирования. Он состоит из пяти основных шагов, которые следует выполнить, составляя план на день.
Шаг 1. На сетке времени в ежедневнике или календаре в Outlook отмечаем жесткие задачи, для которых уже заранее известно точное время. При этом закладываем резерв на непредвиденные обстоятельства.
Шаг 2. Составляем список гибких задач, не имеющих жесткого времени исполнения. Для их записи можно использовать чистую половину листа ежедневника или закладку со стикерами. Удобно пользоваться недатированными ежедневниками. Это дает возможность заполнять разворот записями задач на один день. На левой его странице записываем жесткие задачи, а на правой – гибкие. Это очень удобно, особенно если у вас размашистый или крупный почерк.
Шаг 3. В списке гибких задач выделяем ярким цветом наиболее приоритетные, наиболее значимые задачи, работающие на ключевые стратегические цели. Должно быть не более двух‑трех задач. При этом рекомендуется держать под рукой стратегическую картонку с выписанными ключевыми, значимыми целями (подробнее о стратегической картонке см. главу 1 «Целеполагание»). Это позволит определиться с выбором действительно приоритетных задач.
Шаг 4. «Бюджетируем» время на крупные и приоритетные гибкие задачи. Рядом с каждой из них указываем примерное количество времени, необходимое для ее решения. Правило бюджетирования времени. При определении бюджета времени на приоритетные задачи важно помнить, что планировать следует не более 60 % рабочего времени (жесткие задачи + приоритетные). Остальные 40 % оставляем как свободный резерв для гибких задач и на непредвиденные изменения ситуации.
Шаг 5. В ходе дня выполненные задачи вычеркиваем, а невыполненные переносим на следующий день.
Таким образом, планируя свой день, мы учитываем три типа задач:
• жесткие – привязанные к определенному времени;
• гибкие – зависящие от контекста (условий, обстоятельств);
• бюджетируемые – приоритетные, важные задачи, которые жестко не привязаны ко времени, но для которых мы определяем количество часов, необходимое для их выполнения.
Между задачами всегда стоит оставлять «зеленые зоны» – свободное время, помогающее выравнивать план в том случае, если в жестком расписании произойдет сбой.
Чтобы быть уверенным, что не помнется шляпа между двумя чемоданами на полке, вы предпочитаете иметь пустое пространство между нею и чемоданами.
Пустое пространство и пустое время – важное средство контроля.
В. Тарасов. Принципы жизни: Книга для героев
Теперь наш план на день составлен. Страница ежедневника, заполненная в соответствии с шагами алгоритма жестко‑гибкого планирования, будет выглядеть так (рис. 3.7):
Метод структурированного внимания и горизонты планирования
При составлении любого стратегического, тактического или оперативного плана нам приходится учитывать по крайней мере два важных аспекта: большое количество задач и возможность внесения изменений в планы. Рассмотрим их подробнее.
В современном мире каждый человек сталкивается с необходимостью отслеживать и контролировать огромный объем информации, поток которой растет с каждым днем. По самым приблизительным оценкам, современному менеджеру каждый день приходится удерживать в голове до 60–70 больших и маленьких задач и дел, которые нужно обязательно решить или не забыть сделать. В результате этого сознание испытывает сильные нагрузки, часть информации теряется, забывается, «стирается» из памяти. Такая перегруженность сознания служит наиболее типичной причиной стресса, психоэмоционального и профессионального «выгорания», когда человек уже не в состоянии адекватно реагировать на изменение ситуации и выполнять свои профессиональные обязанности. И это результат попыток только удержать в памяти дела и задачи, а сил на то, чтобы сосредоточиться на приоритетных направлениях и задачах, вдуматься в них, уже не хватает.
Любой план, как уже неоднократно говорилось выше, – это не жесткие рамки, в которые мы пытаемся втиснуть живую реальность, и не статичный, раз и навсегда утвержденный график. Это достаточно гибкая система организации деятельности, позволяющая оперативно вносить коррективы в запланированные дела. Изменение сроков, степени важности задач приводит к тому, что мы можем перемещать, переносить их на более дальние или ближние сроки.
Оптимальным способом, позволяющим упорядочить огромное количество напоминаний и задач, а также их перемещение, является метод структурирования внимания (далее – МСВ), разработанный и предложенный Г. Архангельским в качестве основы эффективной системы планирования. Главная функция МСВ – вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод достаточно прост в использовании и позволяет применять значительное число классических инструментов планирования и расстановки приоритетов.
При создании метода учитывались некоторые свойства человеческого внимания, структура которого состоит из трех основных составляющих: сознание, предсознание, подсознание (рис. 3.8).
Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей трудиться над несколькими делами одновременно – следствие высокой переключаемости внимания.
Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой, можно держать в поле зрения еще от пяти до девяти объектов, но не больше. Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент для решения которых может наступить в ближайшее время.
Подсознание может работать с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, предсознание удерживает еще пять‑девять объектов, а подсознание работает со всеми остальными. Самая распространенная ошибка состоит в том, что часто люди нерационально используют свое сознание и предсознание, стремясь удержать в них гораздо больше дел и задач, чем те способны вместить. Отсюда и информационная перегрузка, и стрессы.
Искусство эффективного управления задачами и рационально организованного планирования состоит в том, чтобы не пытаться решить все проблемы одновременно, а уметь сконцентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв об остальных. Для этого необходимо создать систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между элементами структуры внимания по мере изменения уровня их значимости. Необходимо разгрузить свое сознание, вытеснив за пределы мозга все дела, мысли и задачи. Этому способствует реализация принципа материализации планирования. Вся система личного планирования – продолжение, материализация вашего сознания. Соответственно, ее нужно структурировать так же, как и внимание, т. е. она должна включать в себя три области (рис. 3.9).
1. Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект – тот, с которым вы непосредственно работаете.
2. Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для работы или для напоминания о какой‑то задаче.
3. Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация.
Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого‑либо дела, нужно переложить «напоминатель» о нем из области далекого внимания в область ближайшего внимания (рис. 3.10). При этом, естественно, наименее необходимый объект из этой области нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2. Для обеспечения эффективности системы необходимо неукоснительно следовать правилу «перемещения через границы областей».
Стоит особо отметить, что внутри этих областей мы можем не придерживаться строгого порядка и не обращать внимания на царящий в них хаос. Главное – жестко придерживаться установленных границ и правил перемещения дел через них. Это даст гарантию того, что вы вспомните о том, что вам необходимо сделать, в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этом голова у вас будет всегда свободна для мыслей и творчества.
Метод структурированного внимания служит основой для техники контекстного планирования и эффективного функционирования таких его инструментов, как ежедневник и др. Универсальность метода заключается в том, что он одинаково хорошо работает при планировании как ежедневных задач, так и более долгосрочных проектов, а также может служить основой стратегического планирования.
Пример применения метода структурированного внимания из личной практики. Планирование у меня ведется в MS Outlook, но в течение дня ключевые задачи мне комфортно писать на цветных бумажках – добавляется мотивация‑настройка на выполнение плюс приятно по выполнении рвать эти бумажки и выкидывать. На поверхности рабочего ноутбука помещаются ровно девять бумажек. Через некоторое время после начала рабочего дня поверхность ноутбука заполнена. Если появляется новая задача, я пишу ее на бумажке и, чтобы положить на поверхность, просто вынужден что‑то оттуда снять и убрать в «подсознание» (пространство рядом с ноутбуком). Таким образом, я гарантирую, что в «предсознании» у меня всегда не больше девяти напоминалок и нужная будет замечена в подходящий момент.
Г. Архангельский. Тайм‑драйв: Как успевать жить и работать
Система планирования на основе метода структурированного внимания
Горизонты планирования. Имея различные задачи с разными сроками исполнения, мы сталкиваемся с проблемой, как удержать их все под контролем. Для этого необходимо ввести три основных раздела в системе планирования:
• «День»;
• «Неделя»;
• «Год».
В раздел «День» помещаются задачи на сегодня – это план дня в ежедневнике.
Раздел «Неделя» включает в себя среднесрочные задачи, выполнение которых предполагается в ближайшие неделю или месяц.
В раздел «Год» заносим свои долгосрочные проекты и задачи.
Временные рамки здесь определены не жестко, поэтому задачи могут выходить за границы определенного периода. Так, задачи горизонта планирования «День» могут быть решены в ближайшие два‑три дня. Дела в разделе «Неделя» требуют выполнения в течение двух‑трех недель, а дела годового раздела могут выйти за рамки периода. Для нас важен не жесткий план на период (который рухнет в первые же дни), а строгое следование правилам перемещения задач между разделами.
Правила техники планирования «День – Неделя»
В ежедневнике.
1. Вечером, планируя следующий день, просматриваем раздел «Неделя». Все задачи, ставшие актуальными и более важными, переносим в раздел «День» (рис. 3.11).
2. Один раз в неделю, составляя план на следующую неделю, просматриваем раздел «Год» и все, что стало актуальным, переносим в раздел «Неделя».
3. Задачи и дела, невыполненные, но потерявшие свою актуальность на данный период, могут быть перенесены в разделы более отдаленного временнόго периода (из раздела «Неделя» – в раздел «Год»).
На доске планирования
Использование горизонтов планирования на доске для контекстного планирования дает максимальную наглядность относительно сроков исполнения задач, при этом жестко не привязывая их к определенным датам, что сохраняет возможность быстрого и гибкого реагирования на любые изменения.
Преимущества применения техники горизонтов планирования
• Позволяет не загонять себя в рамки жесткого планирования. Детально прописывая свое будущее на неделю или месяц, вы в то же время оставляете поле для маневров.
• Дает возможность не терять из виду важные дела и с помощью регулярного просмотра разделов гарантировать, что нужные задачи будут решены в подходящее для этого время.
Основные выводы
У многих людей отсутствует привычка думать о времени реалистично, в результате чего цели остаются недостигнутыми, мечты – нереализованными, а повседневные дела переносятся с одного дня на другой, откладываются, а потом в суете жизни и вовсе забываются. Только настройка личной системы планирования и привычка ежедневного ведения планов позволяют нам внимательнее относиться ко времени собственной жизни, всегда успевать сделать главное, укладываться в сроки и выполнять обязательства. Берег мечты постоянно будет далеко за горизонтом, если мы несемся в своей лодке жизни по воле волн. Никакая деятельность не станет успешной, если у нас нет точного плана реализации как наших долгосрочных дел и задач, так и повседневных обязанностей. Уверенное владение навыком контекстного планирования позволяет нам не потеряться в море информации, быть всегда готовыми к любым поворотам и изменениям обстоятельств и уметь использовать их с пользой для себя.
Для осуществления задуманного:
1. учитывайте неоднородность времени, ловите «кайросы»;
2. выделяйте свои личные контексты, заведите контекстные разделы в ежедневнике, используйте различные инструменты контекстного планирования для создания своей системы;
3. разделяйте задачи на «жесткие», «гибкие» и «бюджетируемые»;
4. выделяйте приоритетные дела и задачи;
5. записывайте задачи в результато‑ориентированном виде;
6. составьте план реализации своих долгосрочных задач и целей, соотносите с ним свои ежедневные дела и задачи;
7. используйте технику «день – неделя – год» для своевременного выполнения необходимых дел и задач;
8. применяйте метод структурированного внимания для перемещения задач в вашей системе планирования;
9. стройте свой ежедневный план с учетом алгоритма планирования;
10. составляйте план в соответствии с правилами эффективного планирования.
Контрольные вопросы
1. Что такое планирование и для чего оно нужно?
2. В чем заключаются трудности планирования? Как их можно преодолеть? Приведите пример.
3. В чем суть контекстного планирования? Чем отличается жесткое планирование от гибкого? Как вы думаете, какой из видов планирования дает больше преимуществ? Почему?
4. Что такое контекст? Какие типы контекстов вы знаете? Приведите примеры контекстов каждого типа.
5. С помощью каких инструментов тайм‑менеджмента можно планировать свой день? Приведите примеры использования различных инструментов планирования.
6. Что такое результато‑ориентированное планирование? В чем главная идея этой технологии, что лежит в ее основе? Перечислите шаги по составлению результато‑ориентированного списка задач и кратко охарактеризуйте каждый из них.
7. Что такое «горизонты планирования»? Как и на основе чего осуществляется перемещение задач между различными горизонтами?
8. Назовите основные правила эффективного планирования дня. Кратко охарактеризуйте их.
9. В чем отличие результато‑ориентированной формулировки задачи от конкретизированной? Обоснуйте свой ответ.
10. Перечислите шаги алгоритма планирования дня.
11. Как осуществляется бюджетирование рабочего времени?
Практические задания
Задание 1. Прочитайте приведенные ниже размышления менеджера о предстоящем дне и план дня, который он составил.
Ну и день сегодня предстоит! Сейчас только девять часов утра, а дел навалилось столько, что, кажется, времени катастрофически не хватит.
Звонил рассерженный клиент: не получил заказ в срок. Надо бы ему перезвонить, выяснить все вопросы, успокоить. Материалы к выставке нужно готовить: открытие через две недели, а ни слайдов, ни текста для рекламных буклетов еще нет. Да и насчет полиграфии пора бы озадачиться, позвонить и заказать изготовление материалов – календарики всякие, листовки, буклеты, сувениры, плакаты, а то, как всегда, в последний момент спохватимся, и опять – голый стенд и две жалкие листовки. Позор!
На 13.00 назначены переговоры с поставщиком – это дело святое, надо ехать самому. Интересно только, на чем? Машину из сервиса так и не нашел времени забрать, а надо бы. На метро? Или такси заказать? Ничего себе – так у нас же еще презентация сегодня! Ну конечно, начало в 18.00, а команда ни сном, ни духом. Срочно надо всех собирать на инструктаж. Хорошо бы еще текст статьи в «Экономический вестник» отредактировать, а то уже месяц валяется где‑то в столе. Кстати, о столе, не мешало бы разобраться в этом хаосе, а то вечно полчаса копаешься, пока нужный документ найдешь. А так хотелось сегодня в спортзал сходить, размяться! Ну это вряд ли. Если еще учесть накопившийся объем не внесенной в базу данных информации по клиентам… А ведь это потенциальная прибыль фирмы.
Ну вот, позвонила секретарь – через полчаса совещание у шефа, присутствие обязательно. Надо успеть хотя бы набросок плана дня сделать, а то опять половина задач из головы вылетит. Итак, что там у нас самое главное на сегодня?
1. Проанализируйте размышления и составленный план. Отметьте ошибки, которые были допущены. Какие принципы и правила планирования дня они нарушают?
2. Проанализируйте, насколько точно был выполнен алгоритм планирования дня.
3. Составьте свой план дня для этого менеджера. Объясните, почему вы именно так распланировали дела и задачи? Ответы подкрепляйте ссылками на материал главы.
Задание 2. Прочитайте приведенные ниже истории. Ответьте письменно на вопросы в конце каждого текста.
1. Однажды Дэвид Кертин, сидя в номере гостиницы, держал в руках стакан с водой. Настроение у него было ужасное, и вдобавок очень хотелось пить. Он уже поднес стакан к губам, но тут вспомнил, что из‑за плохо вымытых стаканов многие люди заболевают… А почему нет одноразовых стаканов? Наверное, потому, что нет ничего дешевле стекла. И вдруг его осенило – бумага! Одноразовые бумажные стаканчики! Весь день он потратил, пытаясь сделать стаканчик, который был бы прост и держал воду. Наконец ему это удалось. Так в 1910 г. Дэвид Кертин изобрел бумажный одноразовый стаканчик и заработал на этом сумму, эквивалентную € 1 млн.
Ответьте на вопросы:
• Что помогло Кертину сделать свое открытие?
• К какому типу контекстов можно отнести это обстоятельство? Обоснуйте свой ответ.
2. Уолли Амос, предприниматель, «король шоколадных бисквитов», долго не мог начать свое дело. Но однажды на вечеринке его знакомая сказала, что знает людей, готовых инвестировать средства в производство сладостей. На эти деньги Амос начал изготавливать бисквиты и открыл первый магазин. Его друг и сосед художник Тони Кристиан помог Амосу оформить новый магазин, разработав уникальный дизайн интерьера, что придало магазину характерный и запоминающийся облик. Чтобы привлечь покупателей, Амос нанял девушек, которые бесплатно раздавали бисквиты прохожим в Беверли‑Хиллз и Голливуде и принимали заказы на их изготовление. Уолли Амос и его бисквиты быстро стали широко известными. За пять лет он открыл сеть своих магазинов в Лос‑Анджелесе, Санта‑Монике и на Гавайях.
Ответьте на вопросы:
• Что помогло Амосу начать и развить свое дело?
• К какому типу контекстов можно отнести эти обстоятельства? Обоснуйте свой ответ.
3. В конце 1980‑х гг. для некоторых авиакомпаний США наступило время значительных потрясений. В этот период произошли изменения в политике государственного регулирования авиаперевозок. Государство сократило свое вмешательство в деятельность авиакомпаний. Многие из них, утратив ценные права и льготы, лишившись значительной доли государственного финансирования и поддержки, пострадали в значительной степени. Но были и те, кто сумел не только сохранить прежние объемы авиаперевозок, но и увеличить их, добившись преуспевания.
Ответьте на вопросы.
• Что повлияло на крах одних компаний и успех других?
• К какому типу контекстов можно отнести эти факторы? Обоснуйте свой ответ.
4. Генри Форд был авторитарным предпринимателем, склонным к одиночеству, своевольным, презирающим теории и «бессмысленное чтение книг». Он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался спорить с Фордом или самостоятельно принимал решение, он тут же лишался работы. За 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Однако верность традиции корпорации Форда, согласно которой командовать и принимать решения может только один человек – глава компании, – в конце концов подвела. Потребности американцев изменились, и империя Форда просто не поспевала за ситуацией, не могла гибко реагировать на происходящие перемены, воплощать в жизнь новые концепции, реализовывать новые идеи. Доля Ford Motor на рынке резко сократилась, и к концу 1920‑х гг. она стала занимать только 10 % автомобильного рынка.
Ответьте на вопросы.
• Что повлияло на изменение положения компании Форда?
• К какому типу контекстов можно отнести эти факторы? Обоснуйте свой ответ.
Задание 3. Прочитайте приведенные ниже формулировки задач.
• Зайти в спортзал.
• Институт, зачет.
• Найти ключи от квартиры.
• Позвонить клиенту.
• Поговорить с Ивановым.
• Лекция.
• Оформить титульный лист для реферата.
• Обсудить проект с командой.
• Составить план действий на завтра.
• Задание по тайм‑менеджменту.
• Собеседование в 14.00.
• Отдать CD‑диск соседу.
• Пообедать.
• Почта. Папка «Входящие».
• Проектная работа.
• Вопросы по диплому.
• Договориться о времени консультации с преподавателем.
• Решить пять трудных задачек по математике.
• Мобильный. Деньги.
• Работа, резюме, агентство.
Выполните следующие задания.
• Разделите лист бумаги на две части.
• В левую колонку выпишите те задачи, которые составлены в результато‑ориентированном виде. Объясните, какие задачи и почему вы посчитали соответствующими результато‑ориентированной форме? Подкрепите свой ответ ссылками на текст главы.
• Переформулируйте задачи, являющиеся, по вашему мнению, не результато‑ориентированными, так, чтобы они соответствовали формуле результато‑ориентированного планирования. Запишите их в правую колонку. Объясните, какие задачи вы переформулировали. Почему? Подкрепите свой ответ ссылками на текст раздела главы.
Задание 4. Выделите свои типовые личные контексты (от пяти до семи). Запишите их. Составьте список задач под каждый контекст. Запишите их.
Задание 5. Исключите из приведенного алгоритма жестко‑гибкого планирования лишние шаги и запишите алгоритм правильно.
• Выделить ключевые показатели и отследить их в динамике.
• Составить список жестких задач.
• Отметить свои личные контексты.
• Составить список гибких задач.
• Перенести в список жестких задач как можно больше задач из гибкого списка.
• Заполнить пустое пространство между жесткими задачами.
• Определить время исполнения для всех задач на день.
• Построить двухмерный график для определения взаимосвязей между задачами.
• Выделить из списка приоритетные задачи.
• Разбить приоритетные задачи на подзадачи.
• Забюджетировать время для приоритетных задач.
• Определить время на выполнение жестких задач в размере 80 % от рабочего дня.
Задание 6. Выберите одну значимую для вас долгосрочную цель в какой‑либо ключевой области жизни. Используя приведенную ниже таблицу, составьте долгосрочный план достижения этой цели, записав все формулировки в результато‑ориентированном виде.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 6871; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!