Тема 9. Организация как обучающаяся система
На Западе (в США) интенсивно развивается новое направление - обучающиеся организационные системы. Идея их построения в кибернетике восходит к работам У.Эшби, А. Тьюринга, Н. Винера. Однако первым специалистом, предложившим в 1990 г. идею рассматривать организацию как обучающуюся систему, был П. Сэндж. Ход рассуждений: общеизвестно, что в современном сложном мире организации, особенно с большим числом уровней иерархии, даже в стабильной среде разрушаются. В то время как живой организм обнаруживает значительную приспособляемость. Можно предположить, что приспособляемость живого организма обусловлена его способностью к обучению. Ранее процесс обучения трактовался как последовательность восприятия, накопления, переработки информации, а затем адаптации во внешней среде. Видимо, у живых организмов процесс обучения протекает по-другому, а именно, обучение у человека происходит на основе расширения способностей за счёт изменения инфраструктуры нервной системы. П. Сэндж выдвигает идею обучающей организации, которая бы в процессе функционирования расширяла свои способности, необходимо найти только аналог нервной системы в организации. Этот аналог - компьютерная диалоговая сеть. Идея П. Сэнджа получила широкое распространение благодаря распространению локальных компьютерных сетей. На стыке компьютерной науки и менеджмента выросло новое направление, сущность которого - электронные информационные системы, средства их поддержки, обеспечивающие коллективную работу людей в режиме прямого доступа. Между нервной системой живых организмов и электронной диалоговой системой (компьютерной системой) имеется определенное сходство. Точно так же, как нервная система согласовывает взаимодействие клеток между собой и внешней средой, так и диалоговая система обеспечивает взаимодействие людей между собой и внешней средой в организации. Быстродействие, разнообразие, широкий диапазон технических средств: телефон, телефакс делают компьютерную систему аналогом нервной системы. Характерной чертой диалоговой системы является необходимый уровень разнообразия, что удовлетворяет закону У. Эшби. Закон необходимого разнообразия У.Эшби утверждает, что разнообразие действий управляющего органа должно быть равно или выше сложности управляемого объекта.
|
|
|
Продолжая аналогию далее, можно предположить, что ткани и органы - это группы или отделы в организации; безусловные рефлексы - это унаследованная культура в организации; потоки жидкости - потоки документов и т. п. Таким образом: «мелкоячеистая структура организации с небольшими функциональными единицами, быстроменяющимися временными связями, пронизанная диалоговой сетью, является оптимальной для решения крупномасштабных задач».
|
|
|
Такая структура, расширяя свои способности за счет изменения инфраструктуры диалоговой системы, обнаруживает организационные знания, организационную память и новое организационное поведение.
Наличие диалоговой системы дает возможность общения людей независимо от традиции, настроения, пространственных, временных, иерархических барьеров. Управление становится более мягким внешне, но жестким изнутри, превращаясь из централизованного регулирования и контроля в координацию и влияние.
Тема 10. Сетевая структура А. ВайсманА
Аксиома А. Вайсмана – «организация следует за структурой». Самое главное – быстрая адаптация во внешней среде. В такой организации должна быть развита «система раннего оповещения», которая бы выявляла намечающиеся изменения во внешней среде, например через маркетинговую службу.
Принципы А. Вайсмана:
1 Четкая формулировка основных задач для каждого сотрудника с указанием границ его компетенции, персональной ответственности условий замещения другим сотрудником.
2 Согласование целей с каждым сотрудником с точным указанием сроков выполнения работы.
|
|
|
Эти принципы А. Вайсман считает необходимыми для создания сетевой структуры.
Структура фирмы состоит из стратегических единиц фирмы (СЕФ). СЕФ образуется в соответствии с ожиданиями рынка. Пример такой структуры А. Вайсман показывает на предприятии «ГОСТИНИЦА». А. Вайсман считает, что СЕФ фирмы гостиница может быть ресторан; СЕФ, которая будет заниматься организацией ночлега; СЕФ, занимающаяся организацией семинаров.
Таким образом, часть управленческих задач передается на уровень СЕФ, что ведет к «сглаживанию» организационной структуры. Задача менеджера среднего звена состоит в содействии работе команды.
Условия продвижения в данной структуре:
1 Масштаб достижения цели.
2 Степень личной ответственности.
3 Умение работать в команде.
4 Положительная оценка руководства,
5 Расположение к сотруднику клиентов.
Коммуникации в данной сетевой структуре осуществляются через согласование целей по принципу письменного оформления. А. Вайсман предлагает раз в год проводить беседу каждому руководителю со своими работниками. В процессе беседы обсуждаются индивидуальные планы, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности каждого сотрудника с определением уровней компетенции, возможность замещения, проблемы заработной платы. Все оформляется письменно и сливается в общефирменный целевой план.
|
|
|
Девиз А. Вайсмана: «сообщай сотрудникам всю информацию и ты не можешь помешать им брать на себя ответственность за нее». При этом стимулируется добывание информации и, соответственно, за эту информацию сотрудники несут ответственность. Возложение персональной ответственности на сотрудников влечёт за собой смещение ответственности за принятие решения. Менеджер становится более консультантом, чем руководителем.
Тема 11. Корпорация
Определение корпорации
Это особая форма связи между людьми в процессе осуществления совместной деятельности.
Корпорация как социальный тип представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства.
Основной признак корпорации – объединение людей через их разъединение по социальным, профессиональным, кастовым, классовым, расовым критериям.
Корпорация – древнейшая форма человеческого объединения. Примерами корпораций являются семья, род, структуры античного азиатского общества (VI в. до н.э.); в средневековой Европе – цеха, гильдии; в современном обществе – министерства, приватизированные предприятия, естественные монополии, общества, партии.
Главное орудие в борьбе за выживаемость, т.е. за воспроизводство готовой продукции – это монополия и, прежде всего, монополия на информацию.
Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность в том смысле, что поддерживает слабых и ограничивает сильных, разрушая внутреннюю конкуренцию. Как следствие, признак любой корпорации – уравниловка.
Объединение людей через разъединение невозможно без иерархических властных структур. Источник власти в корпорации – согласование интересов разделенных людей. Полностью применим принцип «Разделяя и властвуй». Одним из условий поддержания власти в корпорации является наличие, а иногда даже обострение дефицита.
Главным субъектом является коллектив, группа. Организационные цели доминируют над личными. Прежде всего, к работнику предъявляют требование самопожертвования ради коллектива, а затем поддержание его личных целей и интересов.
Корпорация берет на себя ответственность за работника и это в то же время позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к своим работникам.
Существует так называемый суверенитет, когда организация становится над человеком, лишая его самостоятельности. Принятие решения строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение заканчивается, как правило, уходом этого меньшинства из корпорации.
Корпоративная атрибутика – групповщина, ложная солидарность, квазипатриотизм (квази – почти).
Внешне организация выступает как единое целое, а на самом деле пронизано конфликтами.
Корпорации соответствует двойная мораль:
- корпоративная;
- индивидуальная.
При этом индивидуальная мораль как бы не регламентируется и не существует, поэтому иногда проявляется в извращенной форме (например взяточничество).
Корпорация как форма бизнеса
Корпоративную форму бизнеса характеризует самостоятельные корпорации как юридические лица.
Объединение людей в корпорации как форме бизнеса происходит через общую собственность, а разделение в возможности делегирования права управления совету директоров и менеджерам.
Разделение функций владения и контроля является конфликтным.
Для менеджеров важен размер корпорации, власть, престиж, занимаемое положение, что не имеет прямого отношения к интересам акционеров.
Форма и размеры вознаграждения для менеджеров гарантированы в виде заработной платы, в то время как акционеры могут рассчитывать на ту часть прибыли, которая остается после того, как компания рассчитается по всем обязательствам. Акционеры инвестируют только часть своего состояния в конкретную компанию, распределяя его между рядом компаний, в то время как менеджеры концентрируют свое состояние в одном месте – компании. Работа для них является главной ценностью и утрата этой работы – наибольшая опасность. Поэтому акционеры склонны в получении более высоких прибылей, а, следовательно, рисков, в то время как менеджеры предпочитают действия, снижающие опасность риска.
Акционеры стремятся осуществлять контроль за деятельностью корпорации, но когда число акционеров велико, у каждого в отдельности возникает мало желания уделять внимание этому вопросу, в то время как выгода распределяется равномерно. Экономисты называют такую проблему проблемой «бесплатного проезда» (free rider problem).
Корпорацию составляют разные по типу группы акционеров (крупные, мелкие, держатели привилегированных акций). Источник конфликта в вопросе: в какой мере должны быть представлены вопросы разных групп акционеров?
Финансирование деятельности корпорации осуществляется как за счет акционерного капитала, так и за счет заемного (внешнего) долга. Отсюда вопрос: в какой мере должны быть представлены интересы кредитора?
Советы директоров корпорации
Различают два вида устройства советов директоров корпорации
1 Унитарные (единые) – американская модель;
2 Двухпалатные (германская модель).
Двухпалатная модель формируется из независимых аутсайдеров, независимых от управленческих функций, защищающих интересы инвесторов и внутренних инсайдеров штатных управленческих работников. Соответственно названия палат: наблюдательный совет, исполнительный совет.
Функции совета директоров:
- формирование стратегических целей,
- назначение руководящих работников,
- надзор за реализацией стратегии;
- информирование акционеров о результатах.
Формирование совета директоров может быть установлено в законодательном порядке. Например, в Германии законодательно установлены количество мест в наблюдательном и исполнительном советах, количество заседаний, представительств акционеров.
Советы директоров представляют довольно эффективную прямую форму управления.
Недостатки совета директоров:
- советы могут препятствовать структурной перестройке корпорации, т.к. члены совета директоров могут потерять статус, доход, привилегии;
- в тех случаях, когда в корпорациях нет контрольного органа, совет директоров может стать заложником менеджеров или превратиться в защитников менеджеров.
Контроль за деятельностью совета директоров и менеджеров
Контроль за деятельностью совета директоров и менеджеров находится во внешней среде корпорации и реализуется через свободно функционирующий рынок акций.
Акционеры, недовольные результатами деятельности компании могут продать акции. В то же время внешние компании, скупая упавшие по курсовой стоимости акции и уверенные в том, что падение курса акций обусловлено лишь неудовлетворительностью менеджмента, осуществляют поглощение с дальнейшей заменой управляющих.
Фактически поглощение – единственный механизм, способный проконтролировать деятельность менеджмента в интересах акционеров. (рынок корпоративного контроля – постоянно действующий аукцион активов компании. Один из способов контроля в дополнение к поглощению – это банкротство. В случае неплатежеспособности, контроль за корпорацией переходит в руки кредиторов, при этом управляющие остаются на местах, теряя некоторые привилегии и, самое главное, теряя право принятия решения, которое переходит к ликвидатору или опекуну. Ликвидатор реформирует обанкротившееся предприятие с целью погашения долга или увеличения прибыли. Банкротство – крайняя мера контроля. Оно жестче, чем поглощение и не всегда предпочтительно, т.к. конфликты между группами кредиторов могут окончательно разрушить корпорацию.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 243; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!