Особенности шведской деловой культуры
Перечисленные выше ценности могут служить объяснением особенностей шведской деловой культуры, выявленных в исследовании Хофстеде.
По соотношению мужественности и женственности Швеция демонстрирует самый низкий показатель (5). Шведы ценят «женственные» ценности. Например, отпуск по уходу за детьми до 6 месяцев может предоставляться отцам.
Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределенности (29). Высокий уровень толерантности к неопределенности делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию нового мышления и более терпимыми к иностранцам.
Шведская национальная культура в соответствии с исследованиями Хофстеде отличается низкой дистанцией власти (31).
Коллективизм считается одной из ключевых особенностей шведской деловой культуры. В Швеции примерное поведение детей означает «умеренное», «не выделяющееся», а школьная система подавляет естественные конкурентные проявления в их поступках.
Еще одним проявлением деловой культуры является неформальный характер ведения бизнеса. Устные договоренности котируются на уровне письменных.
Стиль менеджмента в шведских организациях
Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Самое главное в жизни каждого шведа — два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции — явление, можно сказать, уникальное. То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль человека, является отражением триады «равенство—закон Янте—лагом».
|
|
|
Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные ценности.
Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими культурами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной структуры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских международных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализовании по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответственности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.
Руководители международных компаний расценивают организационную структуру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.
|
|
|
Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвестиций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опирается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше используются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.
|
|
|
В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.
Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы.
Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной лроцедуре, такой стиль сбивает с толку.
|
|
|
Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:
• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;
• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• работники должны быть проинформированы о принятом решении.
В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.
Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).
Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.
Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.
Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.
Становление евроменеджмента
Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терли и X. Вирдениуса, основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:
• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;
• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;
• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;
• потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;
• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;
• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.
К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматическими решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон.
Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калори и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргументацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:
1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.
2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.
Европейская образовательная система также способствует закреплению практики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.
3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к ино-культурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается одним из выдающихся достижений Джека Вэлча ( Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.
Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспроизводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децентрализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилока-лизации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предполагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными подразделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.
4. Управление «между крайностями. Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейский стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между американской и японской моделями менеджмента.
Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны — Голландия, Бельгия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 1940; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!