Стиль управления и коммуникация во французской организации
Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля управления является широкое использование французского термина patron, который изначально относился к собственнику — директору (управляющему), но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.
Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил... и т. д.» В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить неопределенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением». Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.
Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях.
|
|
|
Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.
Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.
Лидерство и французская организация
В соответствии с оценками Хавстида Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть ( pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д.
|
|
|
Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом ( PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета ( Vorstandsvor- sitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.
Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.
|
|
|
Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой.
Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.
Принятие решений
В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации.
Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.
|
|
|
Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений 2. Идентификация проблемы 3. Формулировка проблемы 4. Поиск альтернатив 5. Оценка альтернатив 6. Выбор альтернатив 7. Начало действий 8. Реализация решения 9. Контроль.
Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.
Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а менеджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.
Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).
Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей.
Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.
Менеджмент в Скандинавии
Скандинавская модель экономики является одним из вариантов социально-рыночного хозяйства, т. е. предполагает довольно значительную роль государства в экономике, особенно с точки зрения социальной защиты населения.
Скандинавский социализм — это рыночная экономика смешанного типа с господством частной собственности, парламентаризм в политике (плюрализм и демократия), зрелость социальной инфраструктуры. В сущности, данная модель экономики сочетает в себе лучшие черты капиталистического и социалистического путей развития. Основой скандинавской экономики остаются частная собственность, индивидуальное предпринимательство. Доля частного сектора в экономике составляет около 85%, а на долю государства соответственно приходится менее 15%. Основной задачей государства в скандинавской модели экономики является отнюдь не национализация частного капитала, не прямое вмешательство в экономику, а перераспределение созданного сильным и эффективным частным сектором совокупного общественного продукта.
Финансовой основой скандинавской социал-демократии является государственный бюджет, предполагающий достаточно высокий уровень государственных расходов, для финансирования которых установлен довольно высокий уровень налогового бремени. Таким образом, государственный сектор скандинавской экономики — это отнюдь не тотальное государственное регулирование и контроль, полномасштабная государственная собственность, а перераспределение государством ВВП через налоговую систему для достижения принципа социальной справедливости. Доля государственного сектора в распределении ВВП в странах Северной Европы традиционно избыточна: например, в Швеции она составляет почти 70%.
Основными экономическими функциями государства в скандинавской экономике являются разработка долговременной стратегии развития экономики (выработка приоритетов развития национального хозяйства, инвестиционная политика, стимулирование НИОКР, внешнеэкономическая стратегия) и законодательное регулирование предпринимательства.
Социальная направленность скандинавской модели заключается в:
• перераспределительной роли государства в экономике: воздействие на экономику через механизм налогообложения, действие принципа «выравнивания доходов» путем передачи части доходов предпринимателей в пользу трудящихся, работающих по найму, социальная Защита населения;
• активности общества в социально-экономических процессах: на практике воплощается принцип социального партнерства трудящихся, профсоюзов и предпринимателей;
• экономической политике властей, нацеленной на первоочередное решение социальных проблем, в частности уменьшение количества безработных;
• высокой этике труда и предпринимательской культуре, высочайших морально-этических нормах поведения жителей скандинавских стран.
Наибольших успехов на пути реализации скандинавского социализма в свое время достигла Швеция, поэтому даже появился своеобразный лозунг: «Равнение — на Швецию!».
Основными отличительными чертами экономики стран Северной Европы, включая Швецию, являются:
1) Высокая степень интеграции в систему мирохозяйственных связей. Страны Северной Европы, пожалуй, в наибольшей степени интегрированы в мировую экономику, они достаточно быстро адаптируются к изменениям во внешней среде международного бизнеса, обладают передовым производством, высококвалифицированной рабочей силой.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 1051; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!