Характеристика деятельности управления персоналом
В трудах психологов Е.Е.Вендрова [5], Н.В.Гришиной [8],
И.В. Дубровиной [11], отмечается: управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых, и личностных факторах, способах и методов воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.
Субъект "Организация" рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.
Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижения целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала
На основании анализа ряда исследований А.Г. Ковалева [17] рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения:
- организационно-экономические факторы связаны с организацией труда и производства, нормированием труда, экономикой труда;
- административно-управленческие факторы связаны административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом директивных и нормативных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения "власть- подчинение" и иерархию системы;
|
|
|
- технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин;
- правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда, и находят отражение в документах по трудовым отношениям;
- групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с ее потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других;
- личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией.
По утверждению Дубровиной И.В. [11], функциональный состав элементов кадровой политики, таков:
- анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий
созданию системе обоснованных требований рабочего места к работнику;
|
|
|
- планирование и прогнозирование потребности в персонале, и определение источников удовлетворения этих потребностей;
- подбор персона;
- адаптация;
- профориентация;
- планирование карьеры и развития;
- анализ факторов, определяющих поведение, причины возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;
- мотивация и стимулирование творческого отношения к труду, развития потенциала работников;
- разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;
- оценка результатов и аттестация работников;
- организация и нормирование труда;
- аттестация и рационализация рабочих мест;
- охрана труда и обеспечение его безопасности;
- разработка документов, определяющих трудовые отношения;
-учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;
- контроль трудовой дисциплины;
- участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.
|
|
|
В работах А.Г. Ковалева [17], Е.Е. Вендрова [5]: кадровая политика- это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности, провозглашаемых нравственных принципов и фундаментальной основы имиджа.
Кадры - основной (штатный) состав, квалифицированных работников предприятия, учреждения, организации.
Штаты - перечень личного состава работников учреждения, предприятия, организации, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности.
Персона- лицо, личность, особа. Личный состав работников учреждения, предприятия, составляющий группу по профессиональным или другим признакам (технический персонал, обслуживающий персонал). В этом случае содержание понятие "персонал" совпадает с содержанием понятием "кадры", "штаты".
По мнению многих современных ученных и практиков, Н.В Гришиной [8], А.Н.Ельцова [12] А.А. Милтс [22], введение термина "персонал" как множественного числа слова персона вместо термина "кадры" отражает изменение восприятия людей на производстве в силу уникальности их качеств и безграничности возможностей.
|
|
|
Вывод: управление персоналом – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.
1.4 Основные стратегии, методы, технологии управления персоналом
Психологи всего мира уже давно определили подходы к управлению персоналом, которые реализуются посредством определенных стратегий влияния. Выделяют следующие виды:
1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их действия в виде санкций.
2. Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз (стратегия кнута). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.
3.Стратегия приманивания (пряника) предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов. Основывается на знании потребностей людей.
4. Стратегия убеждения проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.
5. Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.
М.И.Станкин [36], Н.Н.Луковников [21], В.Зигерт [14], определили, что стратегии осуществляются через совокупность методов управления людьми. Они бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.
По мнению М.И.Станкина [35], с помощью организационных методов создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. В противоположность организационным, административные методы активны, поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.
Как утверждает В.Зигерт [14], административные методы исходят из неравенства участников управленческого процесса. Руководители имеют возможность односторонне запрещать или устанавливать определенный порядок действий исполнителей, обладающих минимальной самостоятельностью.
Ответственность за все при этом ложится на руководителя.
На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий, норм деятельности, предписаний. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа, например, на транспорте.
Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премиями или штрафами). Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовывать свои возможности, так как размер вознаграждения от этого не увеличивается.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Как полагает Р.Л.Кричевский [18], нужны методы управления, позволяющие рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. И такие методы, получившие название экономические, начали внедряться в начале XXв. во многом благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента – американского инженера Фредерика Тейлора.
В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.
Однако экономические методы управления также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство. Для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-психологические методы, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия.
Н.В.Самоукина [32] определила cоциально-психологические методы как два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя; с другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следовательно, к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологическую мотивацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор.
Помимо методов управления, ученые Г.Г.Нессонов [26], М.Вудкок [7], ввели понятие управленческие технологии, которые различаются факторами, служащими ориентиром для принятия решений. Таких факторов выделяется четыре: ситуация, результаты, цели, отклонения.
Технология управления по ситуации предполагает, что менеджер принимает оперативные решения, касающиеся персонала, на основе постоянного наблюдения и анализа его деятельности.
Технология управления по результатам заключается в том, что коррективы в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от достижения запланированных результатов в предыдущем.
Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на достижение не официальных плановых показателей, а личных целей, сформулированных на их основе работниками совместно с непосредственными руководителями с учетом своих индивидуальных способностей и возможностей. Эти цели оформляются в виде документа, получившего название Декларация, и их достижение стимулируется в первую очередь.
Считается, что такой подход, идея которого сформулирована одним из крупнейших специалистов в области менеджмента Питером Друкером, более гибкий, чем традиционный, и обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений.
Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желаемого результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо выполнить, чтобы достичь прежде поставленных целей. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.
Следующим шагом является создание декларации, которая позволяет определить круг конкретных лиц, ответственных за то или иное дело, обязанности каждого в процессе реализации целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.
Формулировка целей декларации сопряжена с рядом трудностей. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам персонала, быть достаточно значимыми, трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывает цель, вероятность достижения которой 50%.
Таким образом, цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям "сверху", а во многом это их цели, реализуемые с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.
По мнению Ю.П.Платонова [28], основной недостаток управления по целям – охват не всех аспектов работы сотрудника, а только тех, которые связаны с решением текущих задач, что ограничивает объективность оценки на их основе и возможность ее применения для принятия кадровых решений.
Наконец, технология управления по отклонениям исходит из того, что последние частично вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей и лишь при значительной величине необходимы вмешательство и помощь руководителя.
В соответствии с таким подходом возможные отклонения разбивают на три группы (не требующие вмешательства вообще; требующие вмешательства исполнителя; требующие вмешательства руководителя) и отслеживают путем специальных наблюдений с "автоматическим" возложением на соответствующих лиц обязанностей по их устранению.
Такой подход как полагает В.М.Шепель [41], позволяет не отвлекать руководителя на пустяки и дать ему возможность сосредоточиться на главных проблемах, однако требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления. Первые два вида технологий относятся к традиционным, вторые появились сравнительно недавно и могут считаться современными.
Выводы: определение основных стратегий, методов и технологий, позволяет наилучшим образом определить суть управления персоналом как науки.
2 Характеристика стилей деятельности управления персоналом
2.1 Личность руководителя.
Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.
Биографические характеристики включают возраст и пол руководителя, которые далеко не всегда влияют на качество руководства, и социальный статус и образование, которые, напротив, играют большую роль для эффективного руководства.
Способности можно разделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.
Более поздние исследования показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными.
Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
1. Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния.
2. Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, уверенность в завтрашнем дне.
3. Эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями.
4. Креативность. Залогом эффективного руководства является, способность руководителя видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, поддерживать их начинания.
5. Стремление к достижению цели и предприимчивость. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен уметь рисковать .
6. Ответственность и надежность в исполнении заданий.
Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
7. Независимость. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость.
8. Общительность. Коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, начинаются с общения.
2.2 Стиль руководства и его основы: традиционный подход и современный подход
Стиль руководства.
В отечественной литературе существует много определений понятия "стиль руководства", сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. По мнению Р.Х. Шакурова [39], для того, чтобы раскрыть сущность стиля руководства, необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре. Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее существования. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций:
· объективных, внешних условий;
· самого субъекта деятельности.
Первую из них Р.Х.Шакуров называет социальной, вторую психологической функцией стиля.
Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными, не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимального стиля руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.
Концепция стиля руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Главные из проблем:
Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.
Сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Часто именно характер достижений сотрудников побуждает руководителя к использованию определенного стиля. Стиль руководства обнаруживает свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.
Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стиль руководства
является важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.
Определить стиль руководства можно 2-я способами:
1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным.
2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.
Вслед за отечественной исследовательницей А.А. Русалиновой [30, С.101] будем
рассматривать стиль руководства как "стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя".
К числу объективных, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечет А. Л. Журавлев [13], характер коллектива, специфику стоящих задач, условия, способы и средства деятельности. На ряду с указанными, особо выделяется такой фактор, как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя также вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
Традиционный подход. Изменение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога К.Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США серию экспериментов в университете Иова с десяти -, одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных выделил три "классических" стиля руководства:
1. директивный;
2. коллегиальный;
3. попустительский.
Г. М. Андреева [2] разработала схему, которая представляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую сторону. (см. Таблица 1).
Таблица 1 – Описательная схема Г.М.Андреевой
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный (директивный) стиль. | |
| Деловые краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Позиция руководителя - вне группы. | Дела в группе планируются руководителем заранее Определяются лишь непосредственные цели. Голос руководителя решающий. |
| Демократический (коллегиальный) стиль. | |
| Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения – с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
| Продолжение таблицы – 1 | |
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Нейтральный (попустительский) стиль. | |
| Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет обработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, подчеркнутой вежливости, что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим не крылись сугубо прагматические цели.
Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Решение же им давно уже принято, и вы узнаете о нем слишком поздно.
Довольно вероятен и обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.
Существенный момент связан с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства, в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя не обнаружить.
Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
Авторитарный стиль. Принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего поведения.
Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известным всем критериев. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.
Характерные формы внешнего проявления:
- авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица;
- резкий, неприветливый, приказной тон;
- отделение себя от группы.
Демократический стиль. Стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности
самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
Характерные формы внешнего проявления:
- руководителю больше свойственны общительность, доброжелательность;
- распоряжения в форме просьбы или рекомендации;
- преобладание в речи "мы" над "я".
Попустительский стиль. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Характерные формы внешнего проявления:
- безучастный вид руководителя, стремление быть незаметным;
- заискивающий тон при обращении с сотрудниками.
Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к настоящему времени отечественной психологией, следует отметить работы А.Л. Журавлева [13]. Были выделены 20 параметров деятельности руководителя, в каждом из которых руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля. В соответствии с этим индивидуальный стиль руководства какого-либо конкретного руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание разной степени выраженности этих трех основных компонентов. Данные позволили выявить несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства "в чистом виде" встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя.
Современный подход. Дальнейшее развитие в современной литературе получило представление как о демократическом (кооперативный стиль), так и об авторитарном стиле руководства. В последние десятилетия, согласно уточненным представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае: большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.
2.2.1 Авторитарный стиль.
Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:
- высокой ответственности;
- строгого самоконтроля;
- широкого предвидения;
- развитой способности принятия решения.
При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. При этом работник старается не проявлять инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.
Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные: признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него, строго исполняли его распоряжения; отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю. Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатки авторитарного стиля: ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя, дает малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у подчиненных страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.
Модификация авторитарного стиля.
Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:
1. Патриархальный стиль руководства. Строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с "детьми" и их мотивацию через личную зависимость.
2. Харизматический стиль руководства. Основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер.
3. Автократический стиль руководства. Менее распространен и менее проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.
4. Бюрократический стиль руководства. Характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций, четко описывающих, кто, что и как должен делать.
2.2.2 Коллегиальный стиль.
При коллегиальном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных.
Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
К коллегиальному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. Использование коллегиального стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
- открытость, доверие к сотрудникам;
- отказ от личных привилегий;
- способность и желание делегировать полномочия;
- контроль по результатам.
При коллегиальном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать задания в основном самостоятельно.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, по мнению В. Михеева [23], способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
Как видно из основных работ Р.Л.Кричевского [18], Н.Н. Луковникова [21], потенциальные преимущества стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность и ведет к снижению эффективности работы. Руководитель в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Выводы: Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.
2.2.3 "Многомерные" стили управления
В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.
По мнению Ф. Фидлера [44], руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умерено благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склоны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и П.Херли [24]. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду; поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:
- стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения);
- инструментальный стиль (сотрудники стремятся к самостоятельности);
- стиль "достижение" (сотрудники стремятся к результату);
- стиль, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя "перебарщивать", так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
По мнению В. Врума и Ф. Иеттона [6], в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:
- руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
- руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
- руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;
- руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение;
- руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
Американские исследователи П.Хайзеркер [45] и Э.Алессандра [1] разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.
Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.
Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбия, стремление реализовывать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, "болеют" за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою "праведность".
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.
П.Хайзеркер [45] и Э.Алессандра [1] считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
Выводы: В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предполагаются различные стили управления.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 185; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!