ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ПРИНЦИПЫ,
СОЦИАЛЬНЫЙ ОПЫТ
Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.
Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма, пронизана гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех данной системы управления складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.
|
|
382
Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях.
1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный
найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30%
рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегиро
ванное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста
доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличива
ется заработная плата), хорошее социально-культурное обеспече
ние (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с
помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспе
чение медицинской страховки, выдача определенной денежной
суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям
на обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем больше че
ловек работает в компании, тем выше его заработная плата и
должность; перешедший в другую компанию служащий лишается
трудового стажа и начинает все сначала.
|
|
2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение за
работной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от
уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно
приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг
сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит.
Данная система является основой для формирования служебной
карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимули
рующим фактором для усердной работы и активного соучастия во
всех делах своей фирм), результативности труда.
3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает
обязательное регулирование повышения квалификации работни
ков без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечива
ет им должностное продвижение. Система обучения тесно связана
с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник
фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании
своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту
или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс
обучения. Главными задачами курса являются следующие:
|
|
• формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;
383
• обучение основным практическим умениям и навыкам;
• формирование моральной устойчивости и физической вы
носливости;
• воспитание самосознания и чувства ответственности;
• формирование сотрудников, способных стать генераторами
новых идей.
И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте предусматривает и перевод претендента на более высокую должность.
Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению независимых японских экспертов по управлению является исключительно высоким; сотрудники, не получившие образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролируется непосредственным руководителем.
|
|
4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня активности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел 384
планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: возраста, стажа, специальности.
5. Система горизонтальной координации предполагает, что на
низовом уровне создается сеть специальных органов (совет мас
теров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые по
зволяют оперативно и результативно решать большинство орга
низационных и управленческих вопросов.
6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой
она отличается тем, что большое количество времени тратится на
всестороннюю подготовительную работу перед принятием реше
ния работниками, социальными группами и т.д., которых знако
мят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия ре
шения, с ними советуются, их практически делают соучастниками
будущих решений. Время, затраченное на подготовительную ра
боту, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации
принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качест
во решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается боль
шое количество дополнительной информации.
7. Вовлечение работающих в ((малые производственные груп
пы по усовершенствованию трудовой деятельности)). Они сей
час более известны под названием «движение за самоконтроль»,
«движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля каче
ства» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По офи
циальным данным, около 95% японских компаний активно разви
вают эти и некоторые другие малые производственные группы. В
целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля
качества», можно выделить следующие положительные моменты:
1) повышение образовательного уровня членов ККК;
2) повышение уровня производственных умений и навыков;
3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как не
посредственно на рабочем месте, так и между различными
звеньями по горизонтали и по вертикали;
385
4) улучшение психологического климата на производственных
участках;
5) активизация творческого потенциала членов ККК;
6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной
работы.
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности. Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:
1) оценка со стороны непосредственного руководителя;
2) со стороны отдела, службы, цеха работника;
3) со стороны административного руководства фирмы.
Существуют следующие критерии оценок:
• А — Трудовые результаты :
объем выполняемой работы; качество работы;
результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества и другие внеслужебные обязанности).
• Б — Отношение к служебным обязанностям:
трудовая дисциплина; работа с группой; активность и самостоятельность. 386
• В — Стремление к служебному росту и развитию:
саморазвитие; - результативность деятельности.
• Г — Специфические проявления и результаты.
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику — «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).
В японской системе есть свои особенности и с формированием заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следующих элементов:
1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе
образовательного и квалификационного уровня и количества
лет, проработанных в фирме.
2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависи
мости от оценки достижений работника по формуле, которая
различает три отдельных направления — производственное,
административное, исследовательское (творческое).
3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций)
формируется на основе выполняемой работы, в соответствие
с существующей классификацией различных видов работы.
387
Фуйо\чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.
6. |
Токубецу чинрщу (специальный тариф) — дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий,
Эйгио теате — дополнительные вознаграждения работников, работающих в центральной администрации фирмы. В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях предоставляют работникам множество дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих и способствует качественному управлению трудом и производством.
388
СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
ФИНЛЯНДИИ, ШВЕЦИИ
Успехи Финляндии, Швеции и других стран скандинавского континента являются убедительным доказательством умелого стимулирования и управления трудовой деятельностью. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях, является концепция управления по результатам. В рамках этой концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов:
1. Определение результатов, Этот этап начинается с глубоко
го анализа устремлений, на основе которого определяются
желаемые результаты для разных уровней трудовой деятель
ности. Устремления каждого члена трудовой организации
проявляются, в свою очередь, в виде планов достижения ко
нечных результатов, продвижения по службе и в целом в
жизни. Уже на этом этапе активизируется использование во
ли и мышления каждого члена трудовой организации.
2. Ситуационное управление ради достижения этих ре
зультатов. Полностью организуются все дела производст
ва, деятельность людей претворения намеченных планов в
жизни. А для этого одним из главных условий является пра
вильное стимулирование и управление трудом и творческий
подход к нему.
3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе кон
троля, который является необходимым элементом в данной
системе, выясняется, какие результаты в области управления
и стимулирования труда и всей коммерческой деятельности
достигнуты по плану и какие — случайно. Кроме того, опре
деляется, как выполняются планы работников по социально
му и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы
в части планирования и реального продвижения по службе и
в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной
389
мотивации. Особое" внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. Эти мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:
не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Умей использовать свое время, найди в этом вопросе правильный и разумно-достаточный подход;
резервируй себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу с точки зрения конечных целей;
- поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных
с твоей работой ключевых результатов организационные
и человеческие контакты;
- семья — это главная единица общества, учитывай, что в
семье ты получаешь значительную часть мотивации к
жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие
своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуа
ций;
- необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человече
ские взаимоотношения, так как они мотивируют твою
жизнь;
следует вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям, как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни. Эти мероприятия важны как для только вступивших в трудовую жизнь, так и для зрелого человека, переживающего свою стадию развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуют прислушиваться и ориентироваться на них: • позаботься о том, чтобы ты был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;
390
• относись положительно к работе и жизни;
• активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные
стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действи
тельно нужно что-то делать;
• сделай более приятным свое окружение на работе;
• постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась с ин
тервалом в 5-7 лет;
• определи для себя на ближайшие годы на основе собствен
ных потребностей различные альтернативные варианты про
движения по службе как в своем трудовом коллективе (тру
довой организации), так и вне его. Главную ответственность
за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к
работе неси сам;
• будь откровенным со своими коллегами и осуществляй безо
говорочную, непосредственную обратную связь по их трудо
вым достижениям и отношению к тебе. Требуй от них по от
ношению к себе естественной, достаточно качественной об
ратной связи в целях развития собственной работы и моти
вации;
• вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй
вознаграждения со стороны трудового коллектива;
• постоянно проявляй заботу о своем физическом и психиче
ском состоянии.
Близка к финской и шведская система управления и стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечении занятости населения и большого количества социальных благ. Общество отвечает за предоставление государственных услуг хорошего качества всем гражданам в ряде важнейших областей:
• в высокой организации трудовых отношений,
• образовании,
• здравоохранении,
• заботе о детях и пожилых,
• социальных услугах и т.п.
Например, цель социального обеспечения в Швеции — это обеспечить человеку экономическую защиту в случае болезни,
391
при оказании медицинской помощи, рождении ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. построена таким образом, что она стимулирует человека труда. Это и обеспечивает в конечном счете высокие экономические результаты в трудовой деятельности.
Опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран, по управлению и стимулированию труда представляет для нас громадный интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели управления и стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или иного предприятия, фирмы, трудовой организации, экономическую целесообразность нововведения и внедрять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В противном случае любое нововведение будет бесполезным, не работоспособным и принесет только вред.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 201; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!