Глава 39. Возможности применения коучинга женщинам на работе.
Случалось ли вам наблюдать компании, где все держится на одном руководителе? Когда его нет на месте, все вяло выполняют свои обязанности, но стоит ему появиться на работе, как всё вокруг него закипает, все бегают, суетятся, все начинают работать в ускоренном темпе?
Или кампании, в которых сотрудники борются за внимание начальника, вся рабочая деятельность сводится к тому, чтобы действия работника положительно оценились в присутствии других коллег? Существует много различных кампаний и типов руководителей, но в итоге все сводится к одному: руководитель тем или иным образом влияет на сотрудников, чтобы они выполняли свои непосредственные обязанности. Редко встречаются организации, где так отлажены трудовые процессы, что работающие в ней люди сами четко планируют свою деятельность, зная стоящие перед ними задачи, умело, используя свои ресурсы и развивая необходимые им навыки.
Как выстроить такую систему, где руководитель занят стратегическими задачами, в то время как его подчиненные самостоятельно выполняют поставленные перед ними задачи? Какую мотивационную модель применяют в таких кампаниях, на какие рычаги нажимают? Какой сильной харизмой должен обладать руководящий состав, чтобы иметь подход к каждому из своих сотрудников? Инновационная мотивационная модель – это коучинг, так как коучинг, в первую очередь, технология разработки эффективного использования собственных ресурсов человека. Руководитель, научившийся создавать среду для развития сотрудников и повышения их осознанности, намного упрощает себе задачу. Его подчиненные, познакомившись с техникой коучинга, на практике ощутив его эффективность в рабочем процессе, будут использовать подходы коучинга в работе, т.к. легче и быстрее решаются задачи, когда люди используют свои ресурсы и исходят из своих ценностей. За счет чего повышается мотивация и эффективность сотрудников? Давайте остановимся более подробно на трансформационном процессе коучинга.
|
|
|
Что такое коучинг? Это определенная технология задавания вопросов, когда человек, отвечая на заданные вопросы, находит наиболее оптимальные для него решения. Это происходит, потому что у каждого человека есть все ответы на его вопросы. Данные ответы подходят именно тому человеку, который их дал. Таким образом, у меня своя индивидуальная стратегия успешного взаимодействия с миром и достижения целей, а у другого человека иная стратегия. Уникальность человека проявляется в неповторимом наборе опыта, навыков, ресурсов, поэтому его стратегия наиболее подходит только ему, так как учитываются именно его особенности.
|
|
|
На чем базируется коучинг? Существует 5 принципов коучинга:
1. С человеком все о’кей.
Это значит, что с каждым человеком все хорошо, и он исходит из позитивных намерений.
2. У человека есть все ресурсы для решения необходимых для него задач.
У человека есть все ответы на свои вопросы, т.к. обычно большинство людей обращаются к своей логике, к своей сознательной части разума. Бессознательный разум включает в себя намного больше информации. С помощью коучинга, человек использует все ресурсы, объединяя свой сознательный и бессознательный разум.
3. Человек всегда делает наилучший выбор из возможных в данный момент.
Человек исходит из своих жизненных установок, из своей «карты мира», и иногда он не видит иных перспектив и вариантов развития событий. Коучинг дает возможность увидеть со стороны свои ограничения, т.к. коуч отзеркаливает слова и убеждения клиента, не внося оценочных суждений, просто дает возможность увидеть свои границы со стороны.
4. В основе каждого намерения лежат позитивные изменения.
Иногда мы не догадываемся об истинных причинах наших действий, но они направлены на удовлетворение наших самых необходимых потребностей.
5. Изменения неизбежны.
|
|
|
Внутренний и внешний мир человека постоянно изменяется, а также сам человек вслед за этими изменениями проходит процесс трансформации.
Используя данные принципы, руководитель может выстроить на работе коучинговое пространство: пространство безоценочного принятия и без советов. Когда становятся видны результаты коучинга, приходит понимание, что, давая советы, решая задачи за подчиненных, руководство делает их работу. Речь идет об ответственности и осознанности людей. Когда сотрудник сам находит способ решения задачи, он также берет на себя ответственность за реализацию действий. В случае выполнения совета человек не чувствует ответственности – ответственность на том, кто этот совет ему дал. Он всего лишь делает то, что ему порекомендовали сделать. Когда работник с помощью коучинговых вопросов своего начальника находит наиболее оптимальный вариант исполнения своей работы, он также осознает и принимает свою ответственность.
Конечно, очень сложно удержаться не давать рекомендации или не рассказать, как ты справился с той или иной проблемой. Например, ко мне на коуч-сессию пришла hr-менеджер с запросом: «Как мне все успеть?», который в процессе обсуждения стал звучать «Как мне эффективно выстроить свою работу, чтобы успевать заниматься кадровым делопроизводством, подбором персонала, а также построением систему обучения?». Мне очень хотелось дать совет, так как у меня имелся опыт в решении подобных задач. Вспомнив, как необычны и в то же время эффективны бывают варианты решения у клиентов, я воздержалась. Заканчивая сессию, я в очередной раз убедилась в правильности принципа «Не давать советы», так как у hr-менеджера нашлось совсем иное решение, абсолютно непохожее на мой опыт.
|
|
|
Существуют и определенные трудности в создании коучингового пространства. Большинство руководителей привыкло отдавать приказы и оценивать результаты их выполнения, зачастую оценивая не результаты, а самого сотрудника. Директивный стиль руководства очень распространен в российских кампаниях, такова была особенность развития бизнеса в нашей стране. Людям сложно отказаться от привычных стратегий, даже когда эти стратегии перестают работать в условиях меняющейся среды. Как пример хотела привести одну коучинговую беседу с руководителем кампании. Он уже познакомился с коучингом и убедился в его эффективности. В сессии мы работали над его задачей «Как мне перейти от директивного стиля руководства к руководству в стиле «коучинг»? И как научится слушать и слышать сотрудника?». В процессе коуч-разговора, выяснилось понимание того, что это проблема не только руководителя, но и подчиненных. Все привыкли ждать указаний, и многим сложно увидеть перемены, происходящие с руководителем, принять новый стиль руководства. Привыкшие к директивному стилю управления, некоторые сотрудники воспринимают новый стиль общения с ними за проявления слабости. Решением этой задачи для данного руководителя было привержено и упорно продолжать придерживаться коучинговой позиции, провести «Базовый курс коучинга» для сотрудников кампании с целью разъяснения, что такое коучинг, коуч-позиция, как использовать коучинговые вопросы и другие инструменты коучинга.
Кроме создания коучингового пространства, руководство должен уметь задавать коучинговые вопросы, а также понимать саму структуру трансформационной беседы: как она строится, что главное в данном разговоре и какие будут результаты общения. В идеальном варианте руководитель может сам проводит коуч-сессии, как с отдельными сотрудниками, так и с командой. Мне могу возразить: «Какие коуч-сессии, у меня горит план продаж», «Мне через два дня журнал сдавать», «У меня рабочих на стройке опять не хватает». Возражения могут быть разные, но причина этих возражений одинаковая: человеческий фактор. Когда руководитель работает с сотрудниками в стиле «коучинг», он уменьшает для себя данный фактор, так как коучинг дает возможность повысить осознанность людей. Затрачивая время на трансформационные беседы, руководящий состав закладывает себе базу надежного и ответственного персонала. Постепенно люди учатся прислушиваться к себе, находят оптимальный вариант рабочего процесса, берут ответственность за свои действия. Со временем повышается осознанность людей, и иногда достаточно 1-2 вопроса начальника, чтобы подчиненный увидел эффективный способ выполнения того или иного поручения. Например, мне позвонил один клиент, который находился в состоянии жесточайшего ограничения времени, и сказал, что ему срочно надо организовать конференцию. У него было1-2 минуты для нашего разговора. Тогда я его спросила: «Какой бы самый лучший вопрос ты бы задал себе, если бы ты был мной?» После минуты молчания, он сказал мне этот вопрос, а также уже пришедшие ему ответы на им же сформулированный вопрос.
Коучинг замечателен для руководства тем, что созданное коучинговое пространство раскрывает людей, повышает кредит доверия к нему. Коучинговые вопросы экономят время, люди учатся сами решать свои задачи. Коучинг сберегает энергию и время руководителя, позволяя ему заниматься стратегическими задачами развития.
Как построить систему внедрения коучинга в кампанию? Первый шаг – выяснение, что руководящий состав хочет получить в результате внедрения коучинга? Почему данное мероприятие для них важно? Второй шаг – это диагностика компании. Используя данные диагностики, разрабатывается план мероприятий по введению элементов коучинга в работу компании. Мероприятия могут существенно отличаться в разных компаниях. Например, в «ГК «Дружба» следующим шагом было проведение тренинга «Введение в коучинг. Базовый курс». После прохождения данного тренинга у участника остается четкое представление, что такое коучинг, как проводить коуч-сессию, как использовать элементы коучинга в рабочем процессе. В ходе тренинга сотрудники имеют возможность обсудить свои рабочие проекта в реальных коучинговых беседах. На выходе участники имеют четкий план своего дальнейшего развития в работе.
Таков один из вариантов внедрения коучинга в кампанию. Возможны другие способы, в зависимости от потребностей компании и результатов проведения диагностики. Например, проведение ряда коучинговых сессий с топ-персоналом или разработка необходимого для компании тренинга (тренинг продаж, техники проведения телефонных переговоров и др. тренингов с элементами коучинга). В «ГК «Дружба» следующим мероприятием по введению коучинга в корпоративную культуру было информационное просвещение. На внутреннем сайте компании были размещены статьи о коучинге и возможности его применения в работе. Очень важно, чтобы сотрудники компании имели возможность узнать, что такое коучинг, как именно они могут его использовать в своем рабочем процессе. В тех отделах, где по результатам диагностики были выявлены некоторые проблемы, были проведены тренинги или коуч-сессии с сотрудниками. Очень часто сотрудники сами выступали с инициативой о том, что они хотели бы пройти коучинговую беседу для решения своих производственных задач.
Важным фактором успеха по внедрению коучинга в корпоративную культуру является обучение азам коучинга руководящего состава компании. Например, в страховой компании «УралСиб» был проведен тренинг для руководителей подразделений дирекции управления персоналом. Владение методикой коучинга помогает в работе с подчиненными, дает возможность в краткой беседе проработать задачи, стоящие перед сотрудниками. Чем полезно внедрение коучинга в корпоративную культуру? Коучинг приучает к четкому планированию: какие будут первые шаги для выполнения данного плана, к какому сроку план необходимо выполнить, что мне нужно для поддержки.
Всем известно, что эффект, полученный в формате единичного тренингового мероприятия необходимо поддерживать. Для внедрения коучинга в корпоративную культуру компании, после проведения тренинга «Введение в коучинг» или «Техника продаж с элементами коучинга», необходим ряд поддерживающих мероприятий.
Эту задачу можно решить с помощью коуч-сессий, проводимых один раз в неделю или проведение мастерских один раз в месяц для тех подразделений, с которыми были проведены тренинги. На мастерских обсуждаются вопросы, с которыми столкнулись сотрудники в ходе применения новых навыков, идет ознакомление с новыми инструментами коучинга, обсуждаются рабочие проекты.
Когда можно считать, что коучинг стал частью корпоративной культуры вашей компании? Индикатором может служить знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач. Также заключительным этапом может служить повторное проведение диагностики и сравнение произошедших изменений.
94% из 500 самых успешных компаний мира используют в своей работе коучинг. Построение отношений в стиле «коучинг», безоценочное и принимающее пространство в работе, раскрывающее потенциал персонала, приводит к тому, что каждый из сотрудников самостоятельно находит для себя мотивацию к работе. Руководитель, который создал коучинговую среду в кампании, оценивается большинством, как мудрый и харизматичный человек.
Коучинг также могут взять на вооружение женщины, работающие в отделах по управлению персоналом. Как они могут на практике применять свои знания коучинга?
Первый навык коучинга, который может быть использован в проведении интервью – это 4 вопроса планирования. Вместо стандартных вопросов: «Что вы ждете от компании?», можно сначала попросить соискателя ответить на несколько вопросов. Ответы на данный вопросы дают возможность оценить проектное мышление человека, какая из стадий проекта для него будет сложной (на какой из них у него не сразу будут ответы), структурированность мышления, как он относится к нестандартной ситуации (вопросы, которые вы будете задавать, трудно отнести к обычным вопросам на собеседовании), как у него развит навык планирования (важная деталь, особенно для руководящих позиций). Можно попросить его рассмотреть его работу как проект, можно попросить его представить, что он уже принят, и ему надо ответить на эти вопросы в качестве сотрудника вашей компании.
Первый вопрос: «Что вы хочешь?». Вы можете задать различные варианты вопросов, например «Что человек хочет от работы?» или «Что он хочет получить в результате своей работы?» или «Представьте, что вы уже вступили в должность. Что вы хотите получить в итоге вашей деятельности?».
Второй вопрос «Как вы можешь этого достичь?». Можете также спросить «Как вы в качестве руководителя можете достичь нужных результатов?» или «Как вы, будучи в составе команды, можете достигнуть поставленных перед вами целей?». Ответ на данные вопросы показывает умение человека составлять планы, а также навык тайм-менеджмента.
Третий вопрос «Почему вам это важно?». Это вопрос на прояснение ценностей соискателя. Почему ему важна именно эта работа? Что ценного он видеть в своей деятельности? Какие критерии в работе он считает для себя приоритетными?
Четвертый вопрос «Как вы поймете, что вы этого достигли?». Ответ на этот вопрос показывает, насколько четко человек представляет, что в итоге он хочет получить. Есть ли у него способности доводить начатое дело до его завершения, нет ли у него боязни успеха, которая может подвести его в самый ответственный момент.
Пирамида логических уровней поможет вам выстроить всю структуру вашего собеседования. Как ее использовать для разработки интервью с кандидатом? Знание пирамиды и вопросов к каждому уровню даст вам возможность четкого плана собеседования, а также увидеть внутренний мир соискателя с разных уровней. Также пирамиду можно использовать для выявления потребностей сотрудников вашей компании, когда вы готовитесь к тренингу для них или проводите коучинг персонала. Хорошо подойдет она и для мотивации персонала. Приведу вам пример из моей практики. Ко мне пришла сотрудница нашей компании с внутренним выгоранием, ей все надоело, устала и т.д. Так бывает, когда перестает работать мотивация на каком-то из логических уровней. Я провела с ней коуч сессию по логическим уровням, где на каждом уровне мы рассматривали мотивирующие факторы для нее.
Если время ограничено, можно сделать лайт - версию. Вам надо взять уровень выше, и спросить, а что может здесь быть мотивацией? Смысл пирамиды в том, что вышестоящий уровень имеет влияние на нижестоящий. И когда вы находите вместе с вашим сотрудником мотивацию более высокого уровня – уходит симптомы эмоционального выгорания.
Как выглядит пирамида логических уровней? Я приведу примеры уровней и вопросов, которые вы можете задавать на собеседовании кандидату.
Первый уровень – уровень окружения. Здесь вы можете спросить соискателя – в каком офисе он предпочитает работать, какая обстановка помогает ему сосредоточится на работе, с кем ему удобно работать.
Второй уровень – это уровень поведения. Вы можете попросить его ответить на следующие вопросы: «Какие конкретно действия делал он на предыдущей работе», «Обычный день соискателя, что он делает утром, что после обеда?», «Что он любил делать на предыдущей работе, а что для него было не самым любимым делом».
Третий уровень – это уровень способностей. Вопросы, соответствующие данному уровню, выглядят следующим образом: «Какие ваши способности дают вам возможность хорошо выполнять вашу работу? Расскажите, как вы совершенствовали данный навык?», «Какие способности в себе вы бы хотели еще развить?», «Какие умения, на ваш взгляд, могут вам помочь хорошо справиться с предлагаемой работой?».
Четвертый уровень – уровень ценностей. Этот уровень особенно может быть интересен вам, потому что, если ваша компания и кандидат не совпадают по ценностям, все остальное уже не имеет значения. У кандидата может быть все навыки и умения нужные вам, но если в вашей компании ценность «Много и упорно работать», что выражается в постоянных переработках до 12 ночи + работа в выходные, а у кандидата ценность «Мое свободное время», все выльется сначала в мелкий саботаж, затем в срыв ваших сроков и закончится уходом данного сотрудника. Не пытайтесь, не договаривать на собеседовании основные ваши ценности – это поможет вам найти человека, подходящего именно вашей компании, например, для которого работа, на данном этапе его жизни, приоритет номер 1, ему нравится много и плодотворно работать, и ваша компания для него будет компанией его мечты. Что бы выяснить его ценности, вы можете задать следующие вопросы: «Что важного для кандидата в работе?», «Что он ценит?», «Почему именно эти параметры он выбрал для себя?», «По каким критериям он определяет – подходит ему работа или нет?».
Пятый уровень – уровень идентичности. Уровень «Кто Я?». Здесь находятся все представления человека о себе, кто он, какой он, как он строит отношения с другими. Вопросы, относящиеся к этому уровню: «Расскажите о себе поподробнее?» и посмотрите, о чем человек начинает вам рассказывать в первую очередь.
Шестой уровень – уровень миссии. Вопросы, помогающие вам понять человека на этом уровне, звучат так: «Для чего вы делаете …?». «Как бы вы могли объяснить 5-летнему ребенку то, чем вы занимаетесь?».
Знание принципа действия пирамиды логических уровней дает вам возможность помогать людям, поднимая их на более высокий уровень и решая задачи, уже имея в наличие больше ресурсов, чем на нижестоящем уровне. Также вы можете увидеть, насколько совпадает кандидат с компанией, как ему будет работаться с вами и насколько его способности и навыки подходят под ваши требования. Также вы можете применять пирамиду логических уровней для развития, мотивации и обучения персонала.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 283; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!