Этап 3. Формирование шкалы оценки тяжести последствий проявления опасности
Оценку тяжести последствий проявления опасности можно осуществлять экспертным путем или через данные фактического бухгалтерского учета потерь от проявления опасного события. Это могут быть потери за счет снижения производительности процессов, потери ресурсов, поломки оборудования, потери от не достижения целей управления процессами или развития организации, по платежам за загрязнение окружающей шкалы и т.д. и т.п.
Тяжесть последствий также можно оценивать в количественном (например, в рублях) или простейшем бальном выражении.
Табл. 6. Пример шкалы тяжести последствий проявления опасности в абсолютных потерях
| Характеристика тяжести последствий (требуется конкретизация с учетом специфики деятельности организации, реальной значимости потерь) | Тяжесть последствий оценивается менее 104 руб. | Тяжесть последствий оценивается более 104 руб. но менее 105 руб. | Тяжесть последствий оценивается более 105 руб. но менее 106 руб. | Тяжесть последствий оценивается более 106 руб. но менее 107 руб. | Тяжесть последствий оценивается более 107 руб. |
| Качественная оценка | Очень Низкая | Низкая | Средняя | Высокая | Очень высокая |
| Бальная оценка | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Оценка с учетом значимости (важности) последствий | 1 | 5 | 25 | 50 | 100 |
Номинальная бальная шкала отражает только приоритеты оцениваемых характеристик, но не отражает относительную разницу в данном случае тяжести последствий. Для учета относительной разницы последствий рекомендуется проанализировать достаточно большое количество реализовавшихся опасностей и на основании этого анализа ввести в качестве оценок весовые коэффициенты значимости последствий. Поэтому в таблице 6 для примера приведена еще одна возможная шкала оценки значимости (тяжести) последствий, которая также должна быть адаптирована к условиям организации.
|
|
|
Этап 4. Формирование матрицы рисков, карты рисков и реестра рисков
Для оценки уровня рисков разрабатывается матрица рисков с использованием подходящих (из упомянутых выше) шкал для оценки вероятности появления опасностей и тяжести их последствий. Для примера ниже приведена матрица рисков, сформированная их шкал, представленных в таблицах 1 и 5. Значения уровней рисков расположены в клетках матрицы и находятся как произведение балла в строке на балл в столбце (для примера показано в диагональных клетках матрицы).
Табл. 7. Пример матрицы рисков (ранговая),
| Тяжесть последствий, балл Вероятность, балл | Очень низкая 1 | Низкая 2 | Средняя 3 | Высокая 4 | Очень высокая 5 |
| Очень низкая 1 | 1*1=1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Низкая 2 | 2 | 2*2=4 | 6 | 8 | 10 |
| Средняя 3 | 3 | 6 | 3*3=9 | 12 | 15 |
| Высокая 4 | 4 | 8 | 12 | 4*4=16 | 20 |
| Очень высокая 5 | 5 | 10 | 15 | 20 | 5*5=25 |
|
|
|
В клетках матрицы рисков приведены значения рисков в выбранной для примера системе шкал (см. таблицы 2 и 6) . Хотя они и выражены числами, но это не числа в обыденном понимании: это числа, состоящие из случайной (вероятность) и детерминированной (тяжесть последствий) составляющих.
Все уровни рисков разделены на зоны, количество и название которых определяется организацией
В примере зона приемлимого риска включает в себя риски с уровнем до 2 включительно, зона допустимого риска включает в себя риски с уровнями от 3 до 5 включительно, зона высокого риска – с уровнем от 6 до 16 включительно, зона очень высокого риска – с уровнем от 17 до 25.
Организация может принять 3, 4 и даже 6 зон (больше не целесообразно). Например, в ISO 31010 рассматриваются низшая зона с незначительны уровнем риска, средняя зона и высшая зона с недопустимым риском.
|
|
|
Задача управления рисками сводится к подбору мероприятий с обязательным обоснованием пути снижения риска переводом риска из зоны с большим риском в зону с меньшим риском: или снижением вероятности появления опасности, или снижением тяжести последствий, или снижением обеих составляющих одновременно.
Такая матрица и шкалы, разрабатываются один раз и применяются для оценки всех опасностей в организации (если хотят сравнивать риски, порожденными этими опасностями).
Карта рисков формируется следующим образом. Из списка идентифицированных опасностей (ниже они представлены номерами по порядку их идентификации) берут последовательно опасности и для каждой из них определяются по принятым шкалам вероятность появления и тяжесть последствий её проявления и номер опасности помещается в соответствующую клетку матрицы рисков (номер приведен курсивом, а уровень риска сдвинут в левый верхний угол клетки). Риск этой опасности будет соответствовать уровню риска в клетке. Таким образом оцениваются риски всех идентифицированных опасностей (всего их в данном примере 25).
Табл. 8. Пример карты рисков
| Тяжесть последствий, балл Вероятность, ранг | Очень низкая 1 | Низкая 2 | Средняя 3 | Высокая 4 | Очень высокая 5 |
| Очень низкая 1 | 1 24 | 2 | 3 20 | 4 |  5
|
| Низкая 2 | 2 7, 8 | 4 2, 4, |  6
 3, 5
| 8 | 10 23 |
| Средняя 3 | 3 9, 6, 10 |  6
| 9 18, 19 | 12 22 | 15 |
| Высокая 4 | 4 11, 14 | 8 1, 12 | 12 16, 17 | 16 21, 25, | 20 |
| Очень высокая 5 |  5
| 10 13,15 | 15 | 20 | 25 |
|
|
|
На карте рисков показаны направления снижения отдельных рисков (с уровнем равным или большем 10). Это наиболее существенные риски и их нужно снижать в первую очередь при ограниченных ресурсах. В частности, из карты рисков видно, что риски для опасностей 13 и 15 снижаются путем уменьшения тяжести последствий (для чего есть техническая или организационная возможность), риск 23 уменьшается снижением вероятности появления опасности (тоже при наличии такой возможности), остальные риски уменьшаются путем одновременного снижения и вероятности, и тяжести последствий. Обратим внимание на опасности 21 и 25. Это опасности с наибольшим риском, поэтому затраты на их снижение потребуются наибольшие: перевод через два уровня вверх и в соседний уровень по горизонтали, Это приведет к наиболее существенном снижению уровня риска: с 16 до 6. Не для всех опасностей можно сразу найти возможности перевода риска в более благоприятную зону. Для этого может потребоваться два, а то и три этапа снижения рисков. На каждом этапе проводится доступное (с экономической точки зрения) снижение риска.
На основании карты рисков можно построить реестр рисков. Он представляет собой упорядоченный по убыванию перечень опасностей и рисков, их порождающих. В данном примере реестр будет следующий:
1. Опасности 25 и 21, вызывающие риск в 16 ед.
2. Опасности 16, 17 и 22, вызывающие риск в 12 ед.
3. Опасности 13, 15 и 23, вызывающие риск в 10 ед.
4. Опасности 18 и 19, вызывающие риск в 9 ед.
5. Опасности 1 и 12, вызывающие риск в 8 ед.
6. Опасности 3 и 5, вызывающие риск в 6 ед.
7. Опасности 2, 4, 11 и 14, вызывающие риск в 4 ед.
8. Опасности 6, 9, 10 и 20, вызывающие риск в 3 ед.
При наличии ограниченных ресурсов наибольшее внимание уделяют снижению уровня рисков, находящихся в верхней части реестра.
Оценка шансов
Шансы обычно связывают с возможностью достичь успеха, выигрыша. Шанс как риск имеет случайную природу (то ли «повезет», то ли «нет»). Поэтому для оценки шансов можно применить аналогичную как и для рисков методику. А именно: выявить (идентифицировать) потенциальные события, которые могут привести к выигрышу, оценить вероятность их появления, оценить величину выигрыша, и оценить уровень шанса.
Т.е. шансы на успех можно оценить также как и риски: по двухфакторной модели
Шанс = Вероятность * Доход
При этом можно построить шкалы для оценки вероятности шанса и оценки его уровня.
Пример. Пусть при принятом решении быстрее запустить в производство не полностью отлаженный новый процесс с применением сверхурочных работ персонала, среди которых пока только 50% обучены работе на новом процессе, top-менеджеры рассчитывают на успех, а именно получить высокую прибыль (Шанс = 104 у.е.) При реализации производства могут случиться следующие благоприятные для успеха события:
1. Ни один элемент конструкции оборудования не выйдет из строя, хотя срок профилактического осмотра уже превышен в два раза. Вероятность такого стечения обстоятельств (например, вероятность1=0.6, её нужно оценить количественно по статистическим данным организации за сравнительно большой промежуток времени).
2. Во время сверхурочных работ (с двойной оплатой труда) ни один из уставших работников не совершит критической ошибки и не выведет важное оборудования из строя. Вероятность такого стечения обстоятельств (например, вероятность2=0.9, её нужно оценить количественно по статистическим данным организации за сравнительно большой промежуток времени).
3. Во время эксплуатации все работники (в том числе и не обученные работе в этом процессе) не совершат действий, снижающих качество продукции ниже требуемого. Вероятность такого стечения обстоятельств (например, вероятность3=0,5, её нужно оценить количественно по статистическим данным организации за сравнительно большой промежуток времени).
В таких условиях шанс на получение планируемого дохода при реализации каждого из указанных событий может быть определен следующим образом:
Шанс1 = Вероятность1 * Доход = 0,6*104 = 6000 (60%)
Шанс2 = Вероятность2 * Доход = 0,9*104 = 9000 (90%)
Шанс3 = Вероятность3 * Доход = 0,5*104 = 5000 (50%)
А если произойдут все три события (они очевидно не связаны между собой), то
шанс может быть равен
Шанс = Вероятность1 * Вероятность2 * Вероятность3 * Доход =
=0,6*0,9*0,5*104 =0.27*104=2700 = 27%.
Для принятия управленческого решения с учетом рисков и шансов (возможностей) нужно сопоставить ожидаемые уровни шансов и соответствующих рисков.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 2178; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!