Процесс управления по целям включает этапы:
- уточнение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; разработка целей и задач;
- составление планов достижения поставленных целей;
- контроль;
- измерение, оценка работы и достигнутых результатов, и по каналам обратной связи корректировка заданий и согласование новых целей.
Для организации выполнения планов развития предприятия менеджеры формируют структуры, разрабатывают показатели, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подразделения и предприятия в целом.
В зарубежной практике часто используется модель управления по результатам, включающая следующие направления: повышение эффективности деятельности; улучшение структуры, средств и способов управления; совершенствование стиля руководства и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.
Стадии процесса управления по результатам включают : составление автопортрета трудового коллектива; планирование результатов, включающего разработку долгосрочных, стратегических планов; достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стили, методы и технику; контроль достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам работы используются в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
|
|
|
В последние годы возникли некоторые препятствия к применению модели управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к постановке целей руководителей низовых уровней управления. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации управленческого контроля.
Процесс управления по результатам имеет большую трудоемкость, что является серьезным препятствием к его применению. Наибольшее внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатах, что нередко приводит к отвлечению от стратегических целей развития предприятия. Чтобы снизить воздействие этого фактора. Оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.
На любом крупном предприятии складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. На практике для этого используется построение модели в виде древовидного графа – дерева целей, которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой на предприятии структуры управления.
|
|
|
В результате на предприятии формируется определенная система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения. Цели можно ранжировать по вкладу в развитие предприятия, по возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, по числу возникающих проблем при их реализации.
В зависимости от особенностей предприятия постановка целей может происходить централизованно и децентрализовано. В первом случаи общие цели формирует высшее руководство, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может привести к сопротивлению исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но высшему руководству приходится согласовывать цели подразделений с общими целями предприятия.
Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей. В последнем случае высшее руководство определяет общую цель предприятия на основе обобщения целей подразделений, но процессы постановки целей контролируются централизованно.
|
|
|
Стратегическое планирование и его роль
В управлении предприятием
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегии предприятия, которая является составной частью общего стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:
- планирование стратегии и учет влияния различных факторов;
- разработку программ, планов и методов реализации стратегии, определение изменений в структуре, культуре и ресурсах;
- контроль и оценку выполнения запланированных действий, выявление отклонений и корректировка системы планов.
Многообразие целей предприятия приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение.
При разработке планов выполняются важнейшие управленческие функции :
|
|
|
- формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией развития предприятия;
- производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей;
- определяются временные рамки достижения целей и выполнения задач;
- определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач;
- организуется доведение планов до исполнителей и определяется степень ответственности за их выполнение.
Взаимосвязи между планами предприятия показаны на рис. 5.1.
Характер взаимосвязи показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы, поэтому вопросы стратегического планирования являются предметом современного менеджмента предприятия.
Логическую модель стратегического планирования разработал Б. Хендерсон, рекомендовавший строить стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурентов.
В данной модели процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.
Типы планов Уровни
по длительности организационного
планового периода планирования 
Рис. 5.1. Взаимосвязь между планами предприятия
Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и в настоящее время все большее признание находит подход, получивший название «Стратегическое управлении в реальном масштабе времени». Данный подход означает переход от фокусирования на планировании стратегии к разработке механизмов адаптации предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде. Поэтому предприятие вынуждено одновременно уточнять стратегию и решать возникающие новые стратегические задачи. Центральным звеном модели стратегического планирования является стратегия, логика формирования которой приведена на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Логика формирования стратегии предприятия
Анализ взаимосвязи факторов позволяет сформировать стратегию как определенный набор способов достижения предприятием своих целей. Основу стратегии должны составлять ключевые направления деятельности, которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность предприятия.
Стратегия включает несколько элементов: систему целей, приоритеты распределения ресурсов между подразделениями, правила осуществления управленческих действий. Выделяются следующие виды стратегий: генеральная, функциональные, специальные.
В наибольшей степени на выбор стратегии оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми предприятие обладает или к которым стремится в будущем. Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
Стратегия определяется также организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры, система управления, отлаженность механизма планирования на предприятии.
Стратегическое планирование включает три этапа: разработка вариантов с учетом внутренних, внешних возможностей, доводка вариантов, оценка и выбор наилучшего.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 377; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!