Стратегия компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.
У организаций, имеющих слабую позицию, есть несколько стратегических альтернатив.
Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда в организации есть необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциальной схемы.
Вторая- стратегия агрессивного защиты, подразумевает различные, порой достаточно радикальные меры по увеличению продаж, повышение прибыльности и укрепления конкурентной позиции, например, с помощью резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.
Третья - немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
Четвертая - стратегия снятия урожая, что подразумевает функционирование организации в особом режиме, что находится между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы.
Пятая - комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезная. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мерам.
Самой распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышении перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. Стратегия может реализовываться с помощью: употребление серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения расходов и повышения эффективности; увеличение валового дохода; выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая; комбинированных усилий.
|
|
|
Сокращение расходов необходимо для повышения рентабельности продаж. Кроме обычных мероприятий по сокращению расходов - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и др., Необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстро ликвидных ресурсов.
Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, в ситуации особенно важно. Оно может осуществляться путем снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д.
Продажа сфер бизнеса становится актуальным тогда, когда нужны финансовые ресурсы для поддержки определенных сфер бизнеса и есть возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д. Наиболее часто ошибки при реализации стратегии глобальной экономии, предполагается, является ее запоздалое применение.
Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании, стратегии родственной и неродственной диверсификации.
|
|
|
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга.
например, компания ВIС Реn - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.
|
|
|
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 206; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!