Розглянемо основні способи формування пріоритетів.

1. Метод АВС. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важливості (А — завдання найбільшої пріоритетності; В — важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D — завдання, що можуть узагалі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.

2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид — техніка «робочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «мож­ливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Наприклад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.

 

 

10. Характер та основні моделі прийняття рішень рішень.

 

2.3. Характер та умови прийняття
господарських рішень

У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реального світу», що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:

· часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);

· немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі виникнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;

· обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.

У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення та типу рішення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикутника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію,

Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.

 

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціональний характер (рис. 2.5).

 

У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.

Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх логіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швид­кістю й дешевизною.

В основі раціонального рішення лежить не минулий емпіричний досвід, а об’єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1.

 

Рис. 2.5. Характер рішень,
що приймаються суб’єктами господарювання

 

У теорії управління виділяють також три основні моделі прийняття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Основні моделі прийняття рішень

Модель	Характеристика моделі
Класична («синоптична») модель	Базується па припущенні, що поведінка людини за певних обставин буде логічною та передбачуваною. Вважається, що суб’єкти, які приймають рішення, діятимуть раціонально (завдяки точній інформації вони дійдуть логічного висновку щодо рішення з бажаним результатом). За даної моделі ефективний процес прийняття рішень складається з таких логічних кроків: визначення проблеми; з’ясу­вання проблеми й окреслення цілей; формування альтернатив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтернатив, яка найбільшою мірою задовольняє поставлені цілі. Ідея раціонального прийняття рішень має місце в західному менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана
Поведінкова модель	За використання даної моделі: — особа, що приймає рішення, не має повної інформації стосовно ситуації прийняття рішень та щодо всіх можливих альтернатив; — особа, що приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: — поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рішення, краще за прийняте); — поняття «досягнення задоволеності» (намагання досягти оптимального рішення)
Ірраціональна модель	Ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: — для прийняття принципово нових, незвичайних рішень; — для розв’язання проблем в умовах дефіциту часу; — коли менеджер або група менеджерів мають достатню владу, щоб нав’язати своє рішення

 

11. Закони та закономірності, що впливають на прийняття рішень.

2.4. Закони та закономірності,
що впливають на прийняття рішень

Приймаючи господарське рішення, керівник як людина, як біосоціальна й духовна самокерована система, перебуває під упливом ряду законів природи, синергетичний ефект поєднання яких без їх знання може привести до різних, причому не завжди позитивних, наслідків.

Основні закони, що їх повинні враховувати ОПР, — це загальні закони, котрі визначають поведінку людини; закони зв’язку із зовнішнім середовищем; соціально-психологічні та біопсихічні закони (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Основні закони ТА закономірності,
що впливають на прийняття рішення

Закон		Визначення
1. Загальні закони управління людиною
Закон єдності біологіч­ного та соціального		Індивідуум у своєму поводженні, звичках запрограмований навколишнім середовищем, культурними стандартами, тому дії людини визначаються не тільки поточними стимулами, але й усім досвідом її попереднього життя
Закон єдності соціаль­ного й несвідомого		Дії людини визначаються не тільки свідомістю, але й неусвідомленими мотиваційними причинами. Людина може бути запрограмована на виконання рішення і, не усвідомлюючи цього, реалізовувати його
Закон послідовності розвитку		У природі та єдності зміна розвитку відбувається після виникнення відповідних передумов. За первісними успіхами можуть траплятися зриви, якщо не враховувати стратегічні розриви. Необхідна поетапна реалізація прийнятих рішень
Закон зростання ентро­пії		Ізольовані організаційні системи мимоволі прагнуть перейти з менш імовірного стану в більш імовірний за відсутності протидійних сил
Закон відносності по­водження		У механізмах роботи мозку все відносно. У різних умовах ті самі подразники сприймаються по-різ­ному та викликають різні реакції. Поводження людини не підпадає під лінійні закони, воно недетерміновано. Можна лише прогнозувати її дії ймовірніс­ними методами
Закон кумулятивного впливу зовнішніх чин­ників		Причиною поведінкових дій є не одна попередня подія, а низка їх. Тому доцільно враховувати різноманіття та стохастичність соціальних і психологічних явищ у різних ситуаціях, а також ту обставину, що кожна людина домагається своєї мети. Дії людини зумовлюються вродженими та придбаними якостями, підпрограмами, що й викликає зростання впливу зовнішніх сил у сполученні з внутріш­німи причинами на ухвалення рішення
2. Закон інерційності людських систем
Загальний закон інер­ції	Почавши працювати в одному напрямі, людський мозок має схильність працювати в тому самому напрямі й за інших зовнішніх подразників. Кожна людина набуває певних звичок, навиків, що дають можливість якщо не визначати конкретні її дії, то принаймні прогнозувати
Закон настановлення	Діяльність людини, її вчинки визначаються, як правило, системами цінностей, що вказують на стан готовності, схильності особи до видів діяльності та ступінь її активності. Людина ще до ухвалення рішення налаштована діяти певним чином, хоча часто й не усвідомлює існування та вплив настанов. Учинки індивідуума в схожих ситуаціях часто збігаються. Отже, знаючи комплекс настанов, можна прогнозувати дії людини
Закон домінанти	Кожна людина схильна до визначеного сприйняття, способу мислення, способів дії та форм поведінки на основі наявних у кожної людини в нервовій системі вогнищ збудливості. Порушення пов’язано не з поточними факторами, а з минулим досвідом, обставинами. При цьому виявляється схильність до визначеного сприйняття дійсності, способу мислення, способів дії та форм поводження. Сформовані домінанти не переборюються словами й логікою пере­конання, допоки не з’явиться новий досвід, що руйнує старі домінанти
3. Закони зв’язку із зовнішнім середовищем
Закон відповідності вимогам середовища	Ступінь прояву особистих якостей і реалізація можливостей людини визначається вимогами навколиш­нього середовища. Гарні умови життя, праці, побуту знижують незадоволеність, але не стимулюють здат­ність до розвитку
Закон адаптації	Усі реакції людини, її вчинки та дії спрямовані на усунення шкідливих щодо неї зовнішніх впливів і досягнення сприятливих умов для забезпечення своєї життєдіяльності. Усе, що не пристосується до навколишнього середовища, вимирає
Закон впливу норм і регламентації	Чинні норми виражають типові соціальні зв’язки та відносини для більшості. Дотримання норм — обо­в’язок людини. Однак зайва регламентація притлумлює активність особистості, творчу самостійність
4. Соціально-психологічні та біопсихічні закони
Закон обмеженості нор­мативно-правового по­водження	Встановлені формальні вимоги мають обмежену силу. Органи керування повинні мати повноваження й обов’язки відповідно до функцій. При цьому має дотримуватися домірність відповідальності об’єкту і характеру повноважень
Закон рефлекторного характеру діяльності	Діяльні акти людини мають у своїй основі безумов­ні й умовні рефлекси, що забезпечують біологічне і соціальне виживання, саморозвиток людини. Людина, у першу чергу, підкоряється безумовним рефлексам. Ієрархічний (суспільний) рефлекс генетич­но визначає необхідність боротьби за місце в соціальній ієрархії. Рефлекс мети — основний фактор породження життєвої енергії, завдяки чому створюються (формуються) умови для досягнення цієї мети
Закон традицій і звичаїв	Звичаї — історично сформовані й передані в процесі еволюції порядки, правила поведінки, а традиції — гальмо. Знищення традицій і звичаїв руйнує організацію, а насаджувана нова культура може бути засвоєна тільки в молодому віці. Традиції можуть мінятися лише зі зміною поколінь
Закон економії сил	Витрати праці люди прагнуть зменшити, а її результати використовувати максимально. Людина споконвічно запрограмована вдосконалювати, полегшувати працю. Цей закон породжує лінь
Закон випереджуваль­ної дії реальності	Людський мозок може приймати рішення з визначеним тимчасово-просторовим попередженням майбут­ніх подій. Усі реакції людини, її дії не вільні від минулого та не відбуваються поза зв’язком із перспективою
Закон очікуваного ко­рисного ефекту	Людина не може прийняти й виконати рішення, що не обіцяє одержання корисного ефекту
Закон впливу емоцій та вольової детермінації поведінки	Живі системи стимулюються до дій позитивними емоціями. Позитивні емоції викликають приплив енергії, підвищення тонусу організму. В разі виникнення конфлікту між розумом і почуттям найчастіше перемагає почуття. Однак людина здатна свідомо регулювати свої дії та вчинки відповідно до поставленої мети, хоча воля — не завжди вирішальний фактор її активності. Необхідно враховувати і сферу можливої несвідомої поведінки

 

Для підвищення якості й ефективності господарських рішень необхідно враховувати механізм дії таких економічних законів функціонування ринкових відносин, як: закон залежності між попитом та ціною (закон попиту); закон залежності між пропонуванням та ціною (закон пропонування); закон зростання додаткових витрат; закон спаду корисності; закон ефекту масштабу виробництва; закон ефекту досвіду; закон економії часу; закон конкуренції.

 

 

12. Методи розробки господарських рішень.

 

3.1. Методи розробки рішень  господарської діяльності

Методи розробки господарських рішень — низка заходів організаційного, технологічного, економічного, правового та соціаль­ного характеру, спрямованих на формування ГР. Найпоширенішими методами розробки господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, експертні методи ,евристичні, метод сценаріїв, метод «дерева рішень»

1. Аналітичний метод — цілеспрямована організація прийомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об’єкт на складові, дослідити їх, а здобуті результати об’єднати за допомогою іншого логічного прийому — синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, теорія масового обслуговування

2. Статистичні методи - засновані на використанні інформації про минулий позитивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності. Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ.  Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистичних іспитів. Охоплюють безліч методів, серед яких найпоширеніші оптимізаційні.

3. Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями оптимальності (мінімум часу, максимум якості тощо) програми дій рішення. На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (як економічного, так і неекономічного характеру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програмування, графічного, симплексного методів. Метод ефективний тільки за наявності чітко поставленої мети

4. Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв’язання проблеми. Виділяютьіндивідуальні та колективніметоди експертної оцінки.

4.1. Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думок незалежних експертів-фахівців відповідного профілю. Найуживанішими серед них є такі методи формування прогнозу, як інтерв’ю та аналітичні експертні оцінки. Головний недолік даних методів — це малопридатність для прогнозування загальних стратегій через обмеженість знань окремого фахівця-експерта про розвиток суміжних галузей.

4.2. Методи колективних експертних оцінок ґрунтуються на принципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об’єкта аналізу. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.

Для здобуття якісного прогнозу до учасників експертизи ставиться ряд вимог, основними з яких є:

· високий рівень загальної ерудиції;

· глибокі спеціальні знання в оцінюваній галузі;

· здатність до адекватного відображення тенден­ції розвитку досліджуваного об’єкта;

· наявність психологічної настанови на майбутнє;

· наявність виробничого та (чи) дослідницького досвіду в розглядуваній галузі.

За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі види експертних оцінок:

· Метод встановлення коефіцієнтів вагомості

· Метод бальних оцінок

· Метод ранжування

· Метод послідовних порівнянь (сортування)

· Метод парних порівнянь (парне сортування)

· Матричний підхід

 

5. Евристичне програмування — методи розв’язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика — сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія такої методики. Для складання евристичної програми використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сформований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислювальних алгоритмів.

Метод використовується, по суті, поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності цілковитої впевненості, що перелік можливих варіантів дій повністю виявлено, а розв’язувана проблема маловизначена чи зовсім не визначена. Наведемо коротку характеристику основних видів евристичних методів:

5.1. Методи групової роботи поділяють так: ( СРС –пояснити методи)

1) Метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»).Найбільш відомий і поширений метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Автор методу — американський дослідник А. Осборн (40-ві роки ХХ ст.). Основна концепція — дати новим ідеям вихід із підсвідомості — заснована на теорії Фрейда, популярної на батьківщині Осборна. Дає можливість виявити та зіставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв’язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штурмом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різновидиметоду:

· пряма «мозкова атака» — метод колективного генерування ідей щодо розв’язання творчої задачі, мета якої — добір ідей. Правила для учасників: 1. Учасники сідають за стіл обличчям один до одного. 2. Забороняються суперечки, критика, оцінки того, що говориться. 3. Час виступу для учасника становить 1—2 хв. 4. Висловлюються будь-які ідеї, навіть абсурдні. 5. Кількість ідей важливіша за їх якість. Ідеї вибирають фахівці — експерти — у два етапи (спочатку вибираються найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім — оптимальні, з урахуванням задачі та мети її розв’язання);

· зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контрідеї. Переваги методу: можливість використання всіх наявних в апараті управління фахівців; удосконалення соціально-психологічних внутрішньогрупових процесів. Недоліки:знайдена ідея має загальний вигляд, що не гарантує ретельної її розробки; не застосовується для розв’язання проблеми з громіздкими розрахунками; вимагає гарної підготовленості керівника з навичками організації психотехнічних процесів у групі; не завжди вдається перебороти інерцію мислення;

· метод «подвійної мозкової атаки». Кількість учасників — 30—40 осіб, тривалість роботи 2,5—3 години, включаючи 45-хв перерву. Всім учасникам розсилаються письмові запрошення зі вказівкою мети «мозкової атаки» та роз’ясненням їхньої ролі у вирішенні задачі. На першому етапі ставиться творче завдання та проводиться генерування ідей, що поки не оцінюються. У перерві, котра є складовою роботи, ідеї уточнюються й обговорюються, відбувається генерування нових ідей. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням критики, висловленої в перерві. Виступ усіх без винятку учасників строго регламентується. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження. Метод ефективний тільки для розв’язання несклад­них задач (знайти нове застосування вироблюваної продукції, удосконалити рекламу).

2)  Метод дискусії. - підготовка рішень із залученням широкого кола учасників (не б.20 осіб). Дискусія проводиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитив­них і негативних наслідків, з’ясування позицій учасників, узгод­ження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика. Завдяки цього методу можна: розв’язати важливі наукові, державні та господарські проблеми; виявити й узгодити інтереси різних соціальних груп, довести до кожного члена організації необхідність визначеного порядку дій;.

3) Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв’язання проблеми. Запитання, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей. Вимоги до використання методу: мис­тецьки поставленими запитаннями необхідно знижувати проблемність задачі до оптимального рівня чи знижувати невизначеність проблеми; за допомогою запитань намагатися розділити проблему на підпроблеми; кожне нове запитання має формувати стратегію, модель розв’язання проблеми.

4) Метод вільних асоціацій - контроль і самоконтроль отриманого рішення:. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв’язки між елементами проблеми, що розв’язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод ураховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виникнення нових асоціативних зв’язків.

5) Метод інверсії. Для пошуку ідеї, розв’язання проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, та­кий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продик­тованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де логічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, оптимальною є протилежна альтернатива рішення.Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

6) Метод аналогії. Заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв’язання ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень. Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з’ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; перетворення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоби виразити «задану проблему» в термінах, знаних усіма членами групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв’язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішення з використанням одного типу аналогій.

Різновиди методу:

· пряма аналогія (розглядуваний об’єкт зіставляється з об’єктами з інших сфер);

· особистісна аналогія (особа, що розв’язує задачу, глибоко переймається образом вдосконалюваного об’єкта);

· символічна аналогія (обраній ключовій поставленій задачі варто підібрати якийсь символічний образ, який би у вигляді короткого визначення, терміна пояснював суть рішення);

· фантастична аналогія (у пристрій, що вирішує задачу, розроблювач вводить фантастичні елементи — виконавці необхідних функцій).

7) Метод номінальної групи. Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Умови та вимоги: залучаються експерти, що добре розв’язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи — не більше 15 осіб (мінімум — 8 осіб); експерти не повинні бути пов’язані службовими відносинами; тривалість роботи групи — 5 год (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів. Завдяки цьому методу група формально проводить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.

8) Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широко ерудовані фахівці (5—7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мисленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грец. «синектика» — суміщення різнорідних елементів). Умови та вимоги: проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомен­дується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв’язанні проблеми варто повернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема;

9) Метод 635. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції з розв’язання проблеми (протягом 5 хв) і передає формуляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 × 3 × 6) пропозицій.

10) Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5—20 осіб) пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт — приблизно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються — відсіваються. У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення. Цей етап роботи також обмежується часом. Раунди повторюються, поки не буде досягнуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу — незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).

 

5.2. Різновиди методів індивідуальної роботи

1) Очікування натхнення. Метод базується на «присипних станах», що виникають у період засинання, коли з переходом до природного сну та відключенням свідомості людина підсвідомо програмується на розв’язання задачі. У процесі вирішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від задачі. Однак перед сном варто знову згадати про задачу та думати про неї, поки не заснеш. Ранком чи навіть уночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна раптово розв’язати складну задачу.

2) Метод Меттчена. - рекомендується використовувати такі «режими мислення», створення, контролю та застосування способу мислення для розв’язання проблеми: стратегічні схеми (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її); «образи» (уявляти проблему у вигляді схем, малюнків); у «рівнобіжних площинах» (спостерігати за своїми думками під час їх «перетину»); під різними кутами зору; в «основних елементах» (варіанти рішень, суджень, тактик, відносин, перешкод).

 

5.3. Ділові ігри — імітаційне моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учас­ник дістає певну роль. Учас­ники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді виконують доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється певною моделлю.

Імітаційна ділова гра має дві головні складові:

Ø формалізовану частину, тобто комплекс математичних моделей, які забезпечують розрахунок основних кількісних параметрів,

Ø неформальні умови, тобто інструкції та правила поведінки учасників гри

 

За всього різноманіття змісту та цілей ділових ігор можна узагаль­нити правила їх організації. Загальна організація проведення ділових ігор потребує виконання таких етапів:

1. Керівник пропонує аудиторії організувати кілька груп (наприклад, чотири-п’ять) за бажанням працівників чи за власною пропозицією.

2. Кожна група обирає свого керівника, що організує роботу всієї групи,.

3. Група викладає письмово в звіті хід розв’язання задачі та її результати.

4. Усі учасники групи виступають в однаковій ролі менеджера, який на основі здобутих результатів повинен прийняти відповідне рішення, що випливає з цілей гри.

5. Кожна група одержує вихідну інформацію із задачі, кожен варіант якої містить визначені числові значення вихідних даних.

6. Якщо темою (метою) гри є відповіді на ті чи інші запитання, що виникають у колективі чи стають перед менеджером, то кожній групі працівників задається аналогічне запитання (чи кілька запитань),

7. Неодмінна умова ділової гри — обмеження часу її проведення. Ділова гра може проводитися за два-три рази протягом 4—6 годин.

8. Після закінчення терміну проведення ділової гри кожен керівник групи доповідає керівнику організації про виконання завдання та передає йому письмовий звіт.

9. У результаті обговорення дається оцінка звіту щодо змісту (новизна й оригінальність, повнота відповіді, точність) та часу (оперативності) розв’язання задач.

 

Завдяки діловим іграм (аналіз ситуацій, рольові, імітаційні) розв’язуються задачі в умовах невизначеності, ризику, конфліктних ситуацій. Методика їх використання на практиці добре розроблена та не спричинює особливих труднощів.

5.4. Організаційно-діяльнісні ігри (ОДІ) — спеціальний засіб і метод розв’язання унікальних задач, обґрунтування прийняття найскладніших ГР, що виступає як досить універсальна й ефективна форма організації, розвитку та дослідження колективної розумової діяльності, методологічного мислення. На відміну від ділових ігор ОДІ — принципово новий клас ігор, застосування яких можливе лише за спеціальної підготовки.

Види ОДІ: організаційно-комунікативні, організаційно-розу­мові, проблемно-ділові, проблемно орієнтовані, ділові, апробаційно-пошукові, інноваційні ігри [24].

 Особливості ОДІ: моделювання діяльності різних фахівців із розв’язання комплексних проблем управління соціально-економічними системами на основі реальної інформації про їх стан; використання колективної діяльності в розробці рішень; умовність ролей в ОДІ, наявність спільної мети всього колективу; необхідність залучення для проведення ОДІ спеціально підготовлених осіб (ігротехніків), що знаються на методах організації роботи гравців; передбачення багатоваріантності рішень, відсутність систем оцінки діяльності учасників гри; забезпечення керування емоційною напруженістю учасників гри спеціальними засобами.

У грі виділяються три етапи, що можуть повторюватися у процесі розв’язання окремих аспектів проблеми та формування загальної концепції:

ü робота в групах щодо обговорення прийнятих рішень (дискусії);

ü аналіз ходу гри й здобутих керівництвом і гравцями результатів (рефлексії). без участі гравців із використанням інформації, оформленої у вигляді рішень і зібраної ігротехніками, що працюють у групах.

ü У результаті аналізу розробляється стратегія про­ведення гри в такому циклі роботи груп: обговорення рішень — рефлексія.

Отже, зберігається лише структура гри (її «каркас»), а зміст етапів можна коректувати. Важливим етапом є узагальнення результатів і висновків (рішень). ОДІ досить тривалі: від декількох днів до 2—3 тижнів. Ігровий колектив становить 50—70 осіб і більше. На думку основного автора ОДІ Г. Щедровицького, за належної організації колективного мислення можна розв’я­зувати складні комплексні проблеми.

6.  Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків [41].

Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію — це відповідність результату поставленій меті.

Розробка прогнозного сценарію — це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об’єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійними й реально можливими варіантами розвитку.

Під час розробки та вибору реалізації ГР (РГР) метод сценаріїв виконується в такий спосіб:

Ø керівник підрозділу складає докладний опис завдання: мету, ситуацію та проблему;

Ø одному з досвідчених працівників доручається розробити варіанти розв’язання проблеми;

Ø фахівцю з літературними здібностями дається завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачуваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених фахівців;

Ø текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;

Ø скликається нарада з обговорення сценарію.

7. Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується графік — «дерево цілей» [5]. «Дерево» — використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загаль­ної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складові — нові підцілі, функції тощо. Побудова «дерева цілей» вимагає розв’язання багатьох прогнозних завдань: прогнозу розвитку об’єкта в цілому; формулювання сценарію прогнозованої мети; визначення рівнів і вершин «дерева цілей»; встановлення критеріїв та їх ролі в ранжуванні вершин, тобто показники мають виражатися кількісними оцінками їх важливості.

 

13. Сутнісно-змістовна характеристика обґрунтування господарських рішень.

Обґрунтування ГР —підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рів­ня опанування персоналом комплексу методів.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

Ø аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості фор­малізації;

Ø вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

Ø визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають:

· масштаб задачі, що розв’язується (глобальні й локальні);

· довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні);

· умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний але є необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу.

 

14. Критерії оцінки прийняття господарських рішень.

 

Наслідки рішень тісно пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень.

Можливі критерії:

· технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

· техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

· ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на само­почуття працівника тощо);

· соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення квалі­фікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

· психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);

· естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

· соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки тощо);

· екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

 

15. Існуючі підходи до обгрунтування та вибору рішення.

 

Можливо відокремити три підходи до обґрунтування та вибору рішень:

Ø концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);

Ø якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід - поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реаль­ну поведінку ОПР.);

Ø комплексна концепція рішень.

Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:

1) побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнюючих методів:

— структуризація (структурування)

— характеризація як метод повинна описувати визначену сис­тему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;

— оптимізація — припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;

2) широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов’язкове.

 

16. Основні завдання та ключові принципи прогнозування господарських рішень.

 

Основні завдання прогнозування:визначення проходження процесу зміни об’єкта прогнозування протягом майбутнього періоду; обґрунтування економічної доцільності розробки ГР, виходячи з наявних ресурсів та пріоритетів.

Вдалий вибір методу прогнозування значно поліпшує якість прогнозу, оскільки:

· забезпечує функціональну повноту, вірогідність і точність прогнозу;

· зменшує тимчасові та матеріальні витрати на прогнозування.

Ключові принципи прогнозування господарських рішень:

Ø системність (взаємопов’язаність і підпорядкованість прогнозів розвитку об’єктів прогнозування та прогностичного фону);

Ø комплектність (необхідність врахування технічних, технологічних, соціальних та інших аспектів діяльності підприємства);

Ø неперервність (коригування прогнозу в разі появи нових даних про об’єкт);

Ø варіантність (забезпечення зіставленості варіантів аналізу за різними характеристиками);

Ø адекватність (урахування ймовірнісного характеру реальних процесів основних тенденцій та оцінка ймовірності реалізації однієї з них);

Ø оптимальність (можливість вибору найкращого варіанту);

Ø своєчасність (отримання прогнозів з визначеним ступенем точності);

Ø надійність (одержання надійних прогнозів);

Ø простота методики прогнозування для розуміння та використання.

 

17. Сутність та принципи аналізу господарських рішень.

Сутність і принципи аналізу господарських рішень підпорядковані законам діалектики та пов’язані зі специфічними принципами аналізу:

· принцип єдності аналізу та синтезу — розбиття певної проблеми на окремі складові елементи з наступним розглядом їх у цілому (у взаємозв’язку та взаємозалежності);

· принцип відділення провідної ланки (принцип ранжування проблем) і другорядних проблем передбачає постановку цілей та визначення способів їх досягнення;

· принцип забезпечення порівнянності варіантів аналізу за різ­ними характеристиками (обсяг, якість, строки виконання);

· принцип кількісного визначення;

· принцип оперативності та своєчасності.

 

 

18. Сутність невизначеності.

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 390; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

---

Мы поможем в написании ваших работ!